Phân tích đánh giá công tác quản lí của công ty TNHH Sơn Chinh

ĩ thuật, 7 ngày với lao động có tay nghề chưa qua đào tạo chính qui,... Hiện nay tổng số lao động trong toàn nhà máy là 1576 lao động, trong đó có 1510 lao động kí hợp đồng một năm trở lên. Trong tổng số lao động có 53 kĩ sư 564 công nhân có tay nghề bậc 5 trở lên. Cán bộ quản lý trong nhà máy có trình độ từ trung cấp, cao đẳng trở lên. Độ tuổi trung bình của cán bộ quản lý là 35 tuổi, của công nhân sản xuất là 24 tuổi. Mục tiêu của nhà máy hiện nay là tiếp tục trẻ hoá nguồn nhân lực. Số lượng lao động phân theo trình độ tại công ty TNHH SƠN CHINH Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tổng số lao động Lao động trình độ đại học (cq) Lao động trình độ CĐ, TC Lao động trình độ phổ thông 1164 24 26 1114 1103 30 24 1049 1230 30 20 1180 1358 35 16 1307 1523 38 19 1466 1569 42 24 1503 1576 56 32 1488 Nguồn: phòng tổ chức hành chính Để nâng cao chất lượng nguồn lao động, hàng năm xí nghiệp may công tyđều tổ chức các khoá đào tạo và thi nâng cao tay nghề cho công nhân viên. Nhờ đó trình độ tay nghề của công nhân được nâng cao, sản xuất đạt chất lượng, năng suất cao, giảm được sản phẩm hỏng cũng tức là giảm tối đa mức độ chi phí sản xuất Để phát huy hết tiềm năng chất lượng nguồn lao động thì việc bố trí lao động phải trong một kết cấu phù hợp. Kết cấu lao động tại nhà máy năm 2006 như sau: Bảng 7: Kết cấu lao động năm 2005 tại công ty TNHH SƠN CHINH Chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng(%) Tổng số lao động Cán bộ quản lý Công nhân sản xuất Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Phân xưởng 4 Phân xưởng thêu Bảo vệ, lao công 1576 119 1426 370 307 351 366 22 39 100 7,05 90.46 23.48 19.5 22.30 23.25 1.39 2.49 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Biểu đồ kết cấu lao động tại công ty 2005 Nhìn chung cơ cấu lao động của công ty là tương đối hợp lý. Tỉ lệ giữa cán bộ quản lý và công nhân sản xuất là 1/12, đây là một tỉ lệ hợp lý đối với các doanh nghiệp trong ngành. Tỉ lệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp là 1/36, đây cũng là một tỉ lệ thường thấy với các doanh nghiệp trong ngành. Mặc dù cán bộ quản lý trong toàn xí nghiệp may công tyvới số lượng là 119 người chiếm 7,05% đây không phải là con số nhỏ xong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của nhà máy ở một số bộ phận chưa thực sự năng động so với yêu cầu của cơ chế thị trường. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng nguồn lao động, hiện nay xí nghiệp may công tyđang có chủ trương là trẻ hoá nguồn nhân lực, đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực, thường xuyên đánh giá năng lực lao động để bố trí đúng người đúng việc. Chỉ có trên cơ sở khai thác có hiệu quả tiềm năng nguồn nhân lực thì nhà máy mới có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt. Phân tích một số hoạt động quản trị nhân lực tại công ty TNHH Sơn Chinh Lập kế hoạch Trước hết của công tác quản trị nhân lực của một xí nghiệp may công tysản xuất chính là công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân sự để đảm bảo rằng xí nghiệp may công ty có đúng số người có đủ các kĩ năng theo đúng nhu cầu tại một thời điểm nhất định. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực có vai trò rất lớn đối với hoạt động quản trị nhân lực hay nói rộng hơn là tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn doanh nghiệp. Qua kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể chuẩn bị cho mình có một đội ngũ lao động đúng người đúng việc và đúng lúc, thoả mãn các mục tiêu chung. Kế hoạch hoá một cách đúng đắn có thể coi như chiếc chìa khoá mở rộng cánh cửa tới thành công, ngược lại, nếu công tác kế hoạch hoá không có hiệu quả thì cũng giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn phòng mà không có người điều hành nó một cách có hiệu năng. Muốn có đội ngũ lao động hoàn thành tốt các chức năng củaễpí nghiệp thì điều trước tiên là phải làm tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực để biết được nhu cầu về tài nguyên nhân sự cho từng thời kỳ. Từ đó, nhà quản trị sẽ biết phải làm gì: thêm, bớt, thăng chức, thuyên chuyển hay phải đào tạo và phát triển để đáp ứng nhu cầu nhân sự trong một thời điểm nào đó. Hiện nay công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã được xí nghiệp may công tyđặt nhiều quan tâm. Để làm tốt công tác này nhà máy đã đưa ra một qui trình quản lý nhân lực trong đó qui định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ phận đối với công tác quản trị nhân lực cũng như đối với kế hoạch nguồn nhân lực nói riêng. Trách nhiệm của các bộ phận như sau: - Phó giám đốc I cùng phòng tổ chức hành chính : Ký hợp đồng lao động, quyết định chấm dứt hợp đồng lao động, quyết định kỉ luật cán bộ công nhân viên (CBCNV) và quyết định điều chuyển lao động trong nhà máy. Phê duyệt kế hoạch lao động, tuyển dụng, tiêu chuẩn cán bộ nhân viên, tiêu chuẩn bậc thợ. - Phòng tổ chức hành chính: Quản lý hồ sơ CBCNV, lập kế hoạch sử dụng lao động, kế hoạch tuyển dụng lao động của nhà máy Làm các thủ tục tiếp nhận, điều chuyển lao động, ký hợp đồng lao động, chấm dứt hợp đồng lao động, nâng bậc lương, thi hành kỉ luật theo luật lao động và theo qui chế của nhà máy. Giải quyết các chế độ chính sách cho CBCNV troĩnhí nghiệp. Theo dõi sự biến động về số lượng, chất lượng cũng như tình hình thực hiện các định mức lao động của các đơn vị, nhằm đưa ra các ý kiến tham mưu để giám đốc quyết định các vấn đề liên quan đến công tác lao động. - Phòng kĩ thuật: Xây dưng tiêu chuẩn bậc thợ. Kiểm tra sát hạch bậc thợ. - Các đơn vị: Quản lý sắp xếp bố trí nhân lực của đơn vị. Lập kế hoạch sử dụng lao động năm theo đơn vị gửi phòng tổ chức hành chính. Lập thống kê lao động thực tế hàng tháng gửi phòng tổ chức hành chính. Lập định mức lao động của đơn vị. * Kế hoạch lao động tại Công ty được lập theo thời gian 1 năm 2 lần. Có thể khái quát qui trình kế hoạch hoá nhân lực tại Xí nghiệp may công ty theo trình tự như sau: - Công ty lập kế hoạch sản xuất kinh doanh đưa tới từng đơn vị. Các đơn vị căn cứ vào kế hoạch sản xuất của đơn vị mình, căn cứ vào định mức năng suất thiết bị và tình hình lao động, trình độ lao động, tiến hành lập kế hoạch về lao động năm của đơn vị mình sao cho tiết kiệm, hợp lý hoàn thành một cách tốt nhất, có hiệu quả nhất nhiệm vụ được giao. - Kế hoạch lao động hàng kì của các đơn vị được gửi cho phòng tổ chức hành chính, tại đây phòng tổ chức hành chính sẽ tổng hợp đưa ra kế hoạch lao động cho toàn nhà máy trong đó bao gồm các kế hoạch như kế hoạch sử dụng lao động, kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, cũng như một số kế hoạch khác trình giám đốc phê duyệt. - Phó giám đốc I cùng phòng tổ chức căn cứ vào kế hoạch sản xuất của xí nghiệp cũng như qui định chung của Công ty về quản lý lao động để xem xét phê duyệt kế hoạch về lao động, chuyển lại phòng tổ chức hành chính đưa tới các đơn vị có liên quan thực hiện. Thực tế trong những năm gần đây vấn đề kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngày càng được nhà máy quan tâm thực hiện. Tuy vậy, do một đặc thù về lao động của nhà máy mang tính mùa vụ rất cao nên công tác kế hoạch hóa còn gặp nhiều khó khăn, do đó có những lúc kế hoạch chưa thực sự phù hợp với thực tiễn. Để tiếp tục hoàn thiện công tác này nhà máy phải tiếp tục đầu tư hơn nữa để nâng cao trình độ đội ngũ làm kế hoạch. b. Công tác tuyển dụng lao động Đối với bất kì một doanh nghiệp nào thì tuyển dụng lao động cũng đóng một vai trò rất quan trọng. Tuyển dụng là một biện pháp thường được sử dụng để bổ sung lao động, đáp ứng nhu cầu về nhân lực trước yêu cầu đòi hỏi của thực tế công việc. Công tác tuyển dụng lao động có tác động rất lớn tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Nếu thực hiện tốt hoạt động này, sẽ góp phần rất lớn vào việc tạo cho ndoanh nghiệp một bộ máy lao động hợp lý, hiệu quả. Ngược lại, thực hiện không tốt sẽ làm nảy sinh nhiều khó khăn trong quản lý cũng như ảnh hưởng xấu tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Thấy rõ tầm quan trọng của công tác tuyển dụng lao động, Xí nghiệp may công tyMay Xuất Khẩu Thanh Trì đã rất chú trọng tới công tác này và coi đây là một công cụ quan trọng để tạo lập hệ thống lao động phù hợp. C . Nguồn tuyển dụng Xác định nguồn tuyển dụng có vị trí khá quan trọng, vì chỉ có trên cơ sở xác định đúng nguồn tuyển dụng một doanh nghiệp mới có thể tìm kiếm được những lao động phù hợp với yêu cầu và với chi phí thấp nhất. Với công ty TNHH SƠN CHINH , nguồn tuyển dụng được chia làm hai loại là nguồn bên ngoài và nguồn bên trong xí nghiệp Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài công ty : đó là tìm kiếm lao động từ thị trường lao động bên ngoài. Thực tế, nguồn tuyển dụng từ bên ngoài được dụng cho những công việc ở mức khởi điểm. Đây là nguồn cho phép cung cấp những người lao động có kiến thức, kĩ năng mới phù hợp mà lao động hiện tại chưa thoả mãn, mặt khác nó cũng giúp cho tạo sự đổi mới, tránh sự trì trệ trong xí nghiệp. Tuy vậy tuyển dụng lao động từ nguồn bên ngoài đòi hỏi một lượng chi phí khá tốn kém, do đó cần cân nhắc kĩ trước khi tiến hành. Tại nhà máy, tuyển mộ lao động từ bên ngoài được thực hiện thông qua các hình thức: +Thông qua sự giới thiệu của nhân viên xí nghiệp. +Thông qua đăng tải trên các thông báo tuyển dụng của nhà máy +Thông báo tuyển dụng tới các trường, + Qua trung tâm giới thiệu việc làm + Khi nhu cầu tuyển dụng lớn đăng tin tuyển dụng trên báo. Một nguồn lớn của xí nghiệp may công tylà qua đào tạo tuyển dụnglao động phổ thông trẻ bên ngoài doanh nghiệp - Nguồn tuyển dụng từ bên trong: thực chất của tuyển dụng từ nguồn bên trong xí nghiệp may công tylà quá trình thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức,... Kết quả là người lao động được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, vị trí này sang vị trí khác có thể phải trải qua đào tạo để phù hợp với vị trí công việc mới. Khác với tuyển dụng từ bên ngoài, tuyển dụng từ nguồn bên trong đượcễpí nghiệp sử dụng để tìm kiếm lao động cho những vị trí việc làm cao hơn mức khởi điểm của công việc. Hình thức này có ưu điểm lớn là không tốn nhiều chi phí cho đào tạo và hướng dẫn công việc, cũng như có thể dễ dự đoán hơn về khả năng thực hiện công việc của người lao động tại vị trí mới, đồng thời nó cũng tiết kiệm chi phí hơn so với tuyển dụng từ nguồn bên ngoài xí nghiệp. Mặt khác có thể sử dụng nó như là một biện pháp tốt để kích thích người lao động khi họ nhìn thấy cơ hội được thăng tiến, được phát triển, qua đó sự thực hiện công việc sẽ tốt hơn. Hai nguồn tuyển dụng trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, do vậy nếi nghiệp phải phân tích kĩ trước khi lựa chọn nguồn tuyển dụng để đảm bảo hoạt động tuyển dụng mang lại hiệu quả cao nhất. d. Qui trình tuyển dụng Một số qui định chung của xí nghiệp may công tyvề tuyển dụng - Căn cứ tiến hành tuyển dụng: Căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ sản xuất, vào chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Căn cứ vào trình độ, khả năng ngành nghề đào tạo của người lao động - Hình thức tuyển dụng: Thi tuyển do hội đồng tuyển dụng của nhà máy xét duyệt theo nguyên tắc cho điểm và lấy điểm từ trên xuống cho đến hết chỉ tiêu đã xác định trước, trong trường hợp trình độ ứng viên quá thấp thì có thể lấy ít hơn chỉ tiêu Qui trình tuyển dụng - Xác định nhu cầu tuyển dụng Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh các đơn vị xác định, phân tích yêu cầu công việc, ước tính số lao động cần thiết để thực hiện công việc đó dựa theo bản định mức lao động. Trên cơ sở đánh giá lao động hiện tại, các đơn vị xác định yêu cầu lao động cần bổ sung cho đơn vị mình, lập phiếu yêu cầu theo mẫu và gửi tới phòng tổ chức hành chính. - Dựa trên kế hoạch sản xuất của xí nghiệp may công ty và dựa trên yêu cầu theo phiếu yêu cầu lao động của các đơn vị, phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch tuyển dụng lao động hàng năm, hoặc lên kế hoạch tuyển dụng đột xuất theo mẫu trình lãnh đạo nhà máy và lãnh đạoễpí nghiệp phê duyệt. - Sau khi được phê duyệt, phòng tổ chức thông báo tuyển dụng theo một hoặc kết hợp các phương thức: thông báo nội bộ, qua các trường, qua trung tâm giới thiệu việc làm, đăng báo,... tổng hợp các danh sách ứng viên đạt tiêu chuẩn trình hội đồng tuyển dụng xí nghiệp may công tyxét duyệt. - Phòng tổ chức hành chính tiếp nhận hồ sơ xin việc, hồ sơ bao gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch bản thân, bản sao chứng minh thư nhân dân, bản sao bằng tốt nghiệp và các văn bằng chứng chỉ có liên quan đến ngành nghề cần tuyển, bản sao hộ khẩu hoặc chứng minh tạm vắng tại địa phương và tạm trú tại Hà Nội. - Sau khi nhận hồ sơ, hội đồng tuyển dụng tiến hành phỏng vấn, thẩm tra, kiểm tra trình độ các ứng viên. Thông thường quá trình phỏng vấn chỉ áp dụng cho tuyển nhân viên khối phòng ban, trong đó hội đồng phỏng vấn do phòng tổ chức và chuyên viên phòng ban có liên quan tiến hành, phòng tổ chức sẽ tiến hành kiểm tra phần kĩ năng máy tính hoặc ngoại ngữ nếu công việc yêu cầu. Quá trình kiểm tra, phỏng vấn này nhằm làm rõ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đồng thời để xem xét người lao động có thực sự mong muốn được làm việc tại xí nghiệp may công tyhay không, người đó có phù hợp với môi trường văn hoá trong xí nghiệp may công tyhay không, từ đó nhà máy có thể dự đoán được khả năng làm việc của họ trong môi trường mới. - Sau khi có kết quả phỏng vấn phòng tổ chức hành chính lập danh sách các ứng viên đạt tiêu chuẩn để chuyển sang bước tiếp theo là đào tạo hoặc thử việc trình phó giám đốc hành chính phê duyệt. Tổ chức kiểm tra sức khoẻ trước khi vào chương trình đào tạo. Đây là bước bắt buộc phải tiến hành nhằm xác định rõ người lao động có đủ năng lực về sức khoẻ để đáp ứng yêu cầu công việc hay không, đồng thời nó cũng góp phần giảm thiểu tai nạn lao động xảy ra do người lao động thiếu sức khoẻ. - Các bước trình tự tiếp theo như sau: + Trường hợp người lao động chưa có nghề cần được đào tạo Phòng tổ chức hành chính lên kế hoạch đào tạo. Sau khi có kết quả đào tạo, phòng tổ chức hành chính trình hội đồng tuyển dụng nhà máy xét duyệt và làm các thủ tục ký hợp đồng lao động. + Trường hợp người lao động đã có nghề cần tiến hành thử việc Phòng tổ chức hành chính làm hợp đồng lao động thử việc và những quyết định kèm theo trình giám đốc ký và chuyển các đơn vị tiếp nhận và hướng dẫn lao động thử việc. Phòng tổ chức hành chính lên chương trình thử việc theo mẫu trình giám đốc phê duyệt, thời gian thử việc: 3 tháng với lao động tuyển để đào tạo, 1 tháng với lao động có trình độ đại học, trung cấp, công nhân kĩ thuật, 7 ngày với lao động có tay nghề chưa qua đào tạo chính qui. Theo qui định lao động sẽ được tiến hành thử việc tại chính vị trí công việc mà họ thi tuyển vào. Trong quá trình thử việc, các ứng viên được giao một số công việc cụ thể từ đơn giản cho tới phức tạp dần và cuối cùng là toàn bộ các công việc ở vị trí công việc của họ. Thông qua thực tế làm việc của người lao động trong thời gian thử việc có thể chứng tỏ được khả năng làm việc của họ, cũng như thái độ của người đó với công việc cũng như đối với xí nghiệp. Sau thời gian thử việc trưởng các đơn vị viết nhận xét đánh giá về lao động thử việc tại đơn vị mình gửi phòng tổ chức hành chính. Phòng tổ chức hành chính căn cứ vào nhận xét đánh giá của các đơn vị, sẽ tiến hành lựa chọn, tổng hợp các ứng viên đạt tiêu chuẩn, lên danh sách trình hội đồng tuyển dụng xí nghiệp may công tyvà giám đốc xem xét phê duyệt. Phòng tổ chức hành chính làm các thủ tục ký kết hợp đồng lao động với các ứng viên đạt tiêu chuẩn trình giám đốc phê duyệt. Cuối cùng phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm lưu toàn bộ hồ sơ về quá trình tuyển dụng lao động của xí nghiệp. Tình hình sử dụng quỹ thời gian và định mức đánh giá lao động Do đặc thù của xí nghiệp may công tylà có tỷ lệ công nhân may chiếm đa số và số đông là nữ nên việc xắp xếp thời gian lao động của xí nghiệp may công tylà rất quan trọng. Thời gian làm việc của toàn bộ công nhân xí nghiệp may công tybắt đầu từ 7h 30 sáng tới 11h30 sau đó là giờ ăn trưa và nghỉ trưa. Tới 13h 30 xí nghiệp may công tybắt đầu quay lại làm việc. Phòng tổ chức hành chính cùng các phòng ban bát đàu làm việc từ 8h sáng và tới 17h chiều. Thời gian kết thúc công việc của công nhân sản xuất là 17h 30 chiều nhưng tuỳ theo mức độ công việc từng thời kỳ mà có biện pháp thiết kế giờ làm thêm cho công nhân xí nghiệp: công nhân trong xí nghiệp may công tycó thể làm thêm 2 đến 2,5 giờ một ngày và hưởng lương bằng 150 % giờ công làm việc chính thức. Do đặc thù ngành dêt may nên xí nghiệp may công tythường xuyên tổ chức công nhân làm thêm để đạt tiến độ hợp đồng. Mỗi tháng công nhân sản xuất xí nghiêp được nghỉ 2 ngày Chủ Nhật và tuỳ theo dung lượng công việc mà tổ chức cho công nhân làm thêm vào ngày nghỉ với ngày công bằng 200% ngày làm việc bình thường. Thời gian đầu mới thành lập và giai đoạn 1998-2000 xí nghiệp may công tycó một thời kì tổ chức cho công nhân sản xuất làm ca đêm để đảm bảo tiến độ công việc nhưng từ đó đến nay không còn hiện tượng đó nữa và thời gian làm việc tối đa của công nhân là tới 20h 30 tối. Công nhân được hưởng chế độ nghỉ Tết, nghỉ phép năm, nghỉ ốm theo đúng quy định. Xí nghiệp may công ty may Sơn Chinh đã thực hiện đúng quy định về thời gian lao động của công nhân theo bộ luât lao động đề ra. Về tình hình đánh giá thực hiện công việc đẻ từ đó xây dưng định mức lao động là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đến người lao động. Đặt ra định mức công việc để so sánh đánh giá có ảnh hưởng rất lớn tới đạo đức và thái độ thực hiện công việc của người lao động, do đó nó ảnh hưởng tới bầu không khí tâm lý của tổ chức, qua đó mà ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Định mức công việc cũng giúp cho một tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực khác. Thông qua đánh giá thực hiện công việc một tổ chức có thể biết thực tế thực hiện công việc của từng thành viên trong đơn vị mình, biết đó là tốt hay xấu từ đó mà có biện pháp tác động thích hợp để tạo ra những chuyển biến theo hướng tích cực. Nhận thức rõ tầm quan trọng của xây dựng định mức công việc, xí nghiệp may công ty may Sơn Chinh coi hoạt động đánh giá thực hiện công việc cần phải được thực hiện một cách thường xuyên và nghiêm túc. Để đánh giá thực hiện công việc thật sự chính xác, công bằng, xí nghiệp may công ty xác định điều trước tiên là phải xây dựng được một hệ thống định mức công việc cho mỗi công việc. Trong đó định mức công việc bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu thể hiện sự hoàn thành công việc về mặt số lượng và cả chất lượng, ví dụ như số lượng sản phẩm phải hoàn thành, phẩm cấp chất lượng hoàn thành hay mức độ tiêu hao nguyên vật liệu so với định mức tiêu hao. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá tiêu chuẩn thực hiện công việc ở nhà máy do chuyên viên các phòng ban, các đơn vị cùng kết hợp với nhân viên phòng kĩ thuật căn cứ vào định mức lao động, căn cứ vào các phân tích về năng lực trung bình của người lao động cũng như căn cứ vào dự kiến khả năng phát triển của người lao động xây dựng lên để làm cơ sở đánh giá. Sau khi được xây dựng bảng định mức công việc sẽ được gửi cho phòng hành chính trình ban giám đốc phê duyệt. Bản định mức công việc được xây dựng mỗi năm một lần để làm cơ sở đánh giá sự thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong toàn nhà máy. Sau khi được phê duyệt những tiêu chuẩn thực hiện liên quan tới từng bộ phận sẽ qua trưởng đơn vị phổ biến tới từng người lao động. Theo qui định củaữcí nghiệpthì đánh giá thực hiện công việc được tiến hành 1 năm 1 lần tiến hành cùng các đợt xét nâng bậc nâng lương. Như vậy đánh giá thực hiện công việc sẽ được sử dụng làm cơ sở để xét thưởng, cũng như nâng bậc, nâng lương, hay thông qua đó không chỉ đánh giá được sự thực hiện công việc của mỗi cá nhân mà đồng thời có thể cho biết năng lực khả năng của bộ máy lao động toàn xí nghiệp. Đây sẽ được sử dụng làm cơ sở để đánh giá hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực cũng như để xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực đáp để đáp ứng yêu cầu về nhân sự cho chiến lược kế hoạch kinh doanh tới. Tuy qui định của Xí nghiệp may công tyvề công tác đánh giá thực hiện công việc là khá rõ ràng nhưng trong thực tế hoạt động đánh giá thực hiện công việc ở xí nghiệp may công tycòn chưa có hiệu quả. Trong thực tế, đánh giá thực hiện công việc ở xí nghiệp may công tycòn được thực hiện theo phương pháp so sánh chủ quan. Sự thực hiện công việc của người lao động sẽ được so sánh với sự thực hiện công việc của các đồng nghiệp trong cùng một bộ phận. Kết quả của đánh giá này sẽ cho người lãnh đạo một thứ tự xếp hạng giữa những người lao động từ tốt nhất cho tới kém nhất. Điều này tạo thuận lợi rất lớn cho hoạt động khen thưởng và kỉ luật lao động. Tuy vậy, phương pháp so sánh do quá đơn giản nên người đánh giá rất dễ mắc phải lỗi chủ quan, thành kiến, thiên vị khi đánh giá. Mặt khác trong thực tế hệ thống các chỉ tiêu đánh giá đã được xây dựng cho từng công việc nhưng trong thực tế áp dụng có những chỉ tiêu còn tỏ ra chưa phù hợp với năng lực lao động thực tế ví dụ như là có những chỉ tiêu đặt ra mà người lao động lại quá dễ đạt được hoặc cũng có những chỉ tiêu ngay cả lao động giỏi nhất cũng không thể đạt được. Chính vì vậy việc xây dựng và thực hiên định mức công việc một cach nghiêm túc là rất cần thiết đối với Xí nghiệp may công ty để nâng cao chất lượng quản lí. Do vậy để nâng cao hiệu quả của hoạt động xí nghiệp may công tycần quan tâm tới công tác đào tạo đội ngũ lao động đánh giá để có đủ năng lực đảm trách nhiệm vụ này một cách có hiệu quả. Hiện nay xí nghiệp may công tydự kiến sẽ đưa hình thức đánh giá lao động theo hạng A, B, C dựa vào ngày công và mức độ hoàn thành công việc, thái độ làm việc của mỗi công nhân. Hệ thống lương tại công ty TNHH SƠN CHINH được tính theo mức độ đánh giá cấp bậc của công nhân. Nếu như tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp nhằm tuyển lựa những nhân viên có đủ khả năng vào làm việc hay giữ những chức vụ theo đúng khả năng, thì chính sách lương bổng là chiến lược kích thích lao động và động viên những người đó nhằm duy trì củng cố và phát triển lực lượng lao động này mãi mãi làm việc với doanh nghiệp. Tiền lương là vấn đề hết sức nhạy cảm và tác động rất lớn tới các chính sách liên quan đến quản trị lao động trong một doanh nghiệp. Do đó để quản trị lao động mang lại hiệu quả thì doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống tính trả lương phù hợp với đặc điểm lao động của doanh nghiệp mình. Một hệ thống tiền lương hợp lý chính là làm sao trả lương cho lao động phải dựa trên kết quả lao động và mang tính cạnh tranh. * Chế độ trả lương tại công ty Chế độ trả lương đang được áp dụng tại công ty là: áp dụng hình thức trả lương cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty theo chế độ tiền lương chức danh và tiền lương cấp bậc. - Chế độ tiền lương chức danh: Được xí nghiệp may công tyáp dụng tính lương cho các lao động quản trị, cũng như cho cán bộ công nhân viên khối phòng ban. Chế độ lương chức danh được cấu thành từ 3 yếu tố: + Tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức tiêu chuẩn xếp hạng công ty + Bảng hệ số chức danh + Mức lương tháng tối thiểu - Chế độ tiền lương cấp bậc: Được áp dụng tính lương cho công nhân sản xuất ở công ty. Chế độ tiền lương cấp bậc được cấu thành từ 3 yếu tố: + Tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật + Thang lương + Mức lương tối thiểu Tại công ty hệ số tiền lương cấp bậc được xây dựng chủ yếu dựa trên mức độ phức tạp công việc, tiêu chuẩn công việc đòi hỏi, thời gian đào tạo và điều kiện làm việc. Việc xây dựng hệ số cấp bậc công việc cho công nhân viên do các đơn vị lập và gửi cho phòng tổ chức hành chính tổng hợp và trình hội đồng lương nhà máy xem xét, phê duyệt. Việc xét điều chỉnh hệ số cấp bậc công việc được tiến hành định kì một năm một lần và đột xuất khi cần thiết. Dựa vào hệ số lương chức danh và hệ số lương cấp bậc nhà máy tính lương hàng tháng cho từng cán bộ công nhân viên. * Hình thức trả lương Hiện tại công ty đang áp dụng hai hình thức trả lương là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. - Hình thức trả lương theo thời gian Theo hình thức này, công ty sẽ căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc để tính, trả lương cho họ ( theo bảng chấm công, thẻ từ ). Hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng đối với cán bộ nhân viên hoạt động trong khối phòng ban và cán bộ phân xưởng. - Hình thức trả lương theo sản phẩm Được nhà máy áp dụng tính lương cho công nhân hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, trực tiếp tham gia sản xuất sản phẩm tại các phân xưởng. - Đối với các trường hợp lao động làm thêm giờ và làm việc ban đêm sẽ được trả lương theo luật định. Trong trường hợp người lao động làm công việc trái nghề do xí nghiệpđiều động thì tiền lương tháng đầu tiên khi làm công việc mới được bảo lưu bằng mức lương cũ. Tiền lương từ tháng thứ hai trở đi hưởng theo công việc mới nhưng không thấp hơn mức lương cấp bậc của bản thân do Nhà nước qui định. Trong trường hợp cho người lao động nghỉ việc do không bố trí được công việc: nếu nghỉ tại nhà có báo trước thì hưởng 70%lương cấp bậc bản thân, còn nếu ngừng việc đột xuất tại xí