Phân tích, đánh giá tổng hợp năng lực và các điều kiện kinh doanh của Công ty TNHH Đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Chung Anh

việc tăng sử dụng vốn vay, giảm vốn chủ sở hữu làm tăng độ rủi ro nhưng lợi nhuận mang lại cũng cao hơn. 2.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật. Để đảm bảo chất lượng dịch vụ cũng như tạo điều kiện thuận lợi nhất cho công tác nghiên cứu công nghệ mới, công ty đã không ngừng đầu tư và nâng cấp phòng máy với đầy đủ các chức năng và tích hợp các công nghệ hiện đại. Đặc biệt, để phát triển dịch vụ VoIP công ty đã đầu tư xây dựng hạ tầng mạng bao gồm: thiết bị đầu cuối kết nối với mạng IP, mạng truy nhập IP, mạng xương sống IP, Gateway, Gatekeeper, mạng chuyển mạch kênh, thiết bị đầu cuối kết nối với mạng chuyển mạch kênh. Điểm mạnh về cơ sở vật chất mà công ty có được đó là có hai hệ thống server ( 32 rack máy chủ ) phục vụ xử lý các cuộc gọi đi quốc tế và hai kênh lease-line 10Mps đi quốc tế. Tuy nhiên, theo qui định của Bộ thông tin và truyền thông, công ty phải đi thuê đường truyền dẫn viễn thông của các doanh nghiệp viễn thông đã được cấp phép để thiết lập mạng lưới của mình và kết nối với các IXP, ISP phục vụ cho việc cung cấp dịch vụ, không được tự thiết lập đường truyền dẫn. Đây cũng là một hạn chế cho sự phát triển trong tương lai của công ty. 2.3. Nguồn nhân lực. Với nhận thức đúng đắn về công tác tổ chức và quản lý, ban giám đốc của công ty đã xây dựng một hệ thống sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp ngay từ những ngày đầu thành lập. Hệ thống này cũng thường xuyên được đánh giá và bổ sung cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty. Trong suốt quá trình hoạt động nó luôn phát huy vai trò đảm bảo đồng tâm nhất trí trong nội bộ, tạo cơ sở duy trì nguồn lực tổ chức, đề ra tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực, và hình thành khung cảnh, bầu không khí kinh doanh thuận lợi. Sứ mạng: Đẩy mạnh công cuộc Tin học hoá trong cả nước, góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá đất nước. Giúp cho các cá nhân và doanh nghiệp đạt được thành công cao hơn bằng cách cung cấp kiến thức, các giải pháp và dịch vụ thông qua các nỗ lực tiên phong và công nghệ thích hợp. Mục tiêu: - Trở thành một trong những công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ. - Đến năm 2010 đạt 500.000 USD doanh số. Chiến lược: - Phát triển mạnh thị trường trong nước, tập trung vào những khách hàng chiến lược với các dự án lớn, sử dụng công nghệ cao. - Đẩy mạnh việc hợp tác quốc tế với các hãng an ninh, viễn thông lớn trên thế giới. - Đẩy mạnh quân số và bổ sung cán bộ có chuyên môn cao, tạo mọi điều kiện để nhân viên có thể trau dồi thêm kiến thức và kinh nghiệm. Công ty Cavinet có đội ngũ cán bộ trẻ tuổi, có tinh thần nhiệt huyết. 100% có trình độ đại học, cao đẳng. Với lực lượng kỹ thuật viên chuyên nghiệp được đào tạo chính quy tại các trường đại học về công nghệ, có năng lực kỹ thuật và khả năng cơ động, nhiệt tình trong công việc và giầu kinh nghiệm thực tế, Cavinet đã có được một nguồn lực dồi dào, là đội ngũ cơ bản tạo nên sự bền vững cho công ty. Bên cạnh đó là đội ngũ kinh doanh được đào tạo về các chuyên ngành kinh tế, quản trị kinh doanh, với tư tưởng định hướng khách hàng, luôn nhiệt tình tư vấn phục vụ thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, là lực lượng mũi nhọn, thúc đẩy sự phát triển của công ty. Như vậy, việc tổ chức nguồn nhân lực của công ty là khá hợp lý, cả về mặt số lượng và chất lượng, vừa phù hợp với quy mô của công ty, vừa tận dụng tối đa hiệu quả làm việc do sự sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của từng nhân viên. 2.4. Nguồn lực marketing. Để hỗ trợ cho việc ra quyết định của ban lãnh đạo, công ty đã xây dựng một hệ thống thông tin marketing hai chiều như hệ thống thu thập thông tin, hệ thống dự báo, hệ thống kiểm soát xuyên suốt quá trình cung cấp dịch vụ từ công ty cho tới người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống kênh phân phối của mình. Nhìn chung hệ thống tổ chức và quản lý các hoạt động marketing của công ty đã được quan tâm và đầu tư đúng mức, vận hành đạt hiệu quả cao giúp công ty phát hiện kịp thời những vấn đề trong nội bộ doanh nghiệp, cũng như các cơ hội hay thách thức từ môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó đưa ra được những giải pháp, hoạch định những chiến lược phát triển ngắn và dài hạn. Chương 3: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Chung Anh 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh. Năm Doanh thu (đồng) Lợi nhuận (đồng) 2003 6.200.000.000 214.000 2004 8.993.000.000 24.000.000 2005 10.041.000.000 67.562.000 2006 25.649.000.000 36.342.000 2007 33.205.000.000 108.603.000 Tình hình kinh doanh của công ty qua các năm Trong những năm đầu, thị trường chính của công ty là mảng phân phối các thiết bị tin học. Doanh số của mảng bán lẻ chiếm tỷ lệ lớn trong tổng doanh số bán hàng của công ty. Doanh thu có xu hướng tăng đều trong các năm. Từ năm 2005 cho đến năm 2007, doanh thu của công ty tăng lên nhanh chóng do công ty đầu tư phát triển kinh doanh lĩnh vực viễn thông internet và các giải pháp mạng. Tuy nhiên lợi nhuận mang lại cho công ty vẫn chưa cao do chi phí đầu tư vào việc nghiên cứu phát triển công nghệ và xây dựng hạ tầng mạng là rất lớn. 3.2. Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh. 3.2.1 Những mặt thuận lợi. Bước vào quá trình hoạt động kinh doanh công ty đã có được nhiều điều kiện thuận lợi xuất phát từ các nguồn lực dồi dào của mình. Trước hết phải kể đến là hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật được đầu tư đúng hướng, giúp các sản phẩm công nghệ với nhiều ứng dụng nhanh chóng được người tiêu dung chấp nhận và ưa thích. Tiếp theo là nguồn nhân lực được tạo mọi điều kiện thuận lợi, hoạt động có hiệu quả, khai thác được tiềm năng của thị trường hiện có, nghiên cứu và phát hiện những thị trường còn bỏ ngỏ. Nguồn lực về tài chính đảm bảo cho hoạt động của công ty được diễn ra liên tục trong những năm đầu khi mà doanh thu phải bù đắp cho chi phí. Và nguồn lực cuối cùng có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty đó là nguồn lực marketing. Như đã phân tích ở trên, với hệ thống thông tin marketing, công ty luôn có được những cách thức, giải pháp tốt nhất để nắm bắt và thoả mãn nhu cầu của khách hang, xây dựng một lượng lớn khách hàng trung thành. Tất cả những nguồn lực trên tác động lẫn nhau và tác động lên môi trường kinh doanh của công ty, đem lại cho công ty nguồn doanh thu lớn và phát triển theo quy mô sản xuất. Bên cạnh các nguồn lực bên trong thì các yếu tố từ môi trường bên ngoài cũng tạo ra những cơ hội lớn cho sự phát triển của công ty. Trước hết phải kể đến là tình hình thị trường tại thời điểm công ty bắt đầu hoạt động. Vào thời điểm đó, cùng với quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, ngành công nghệ thông tin được nhà nước quan tâm và ưu tiên phát triển, thị trường trước đó khá nhỏ lẻ thì nay phát triển với quy mô rộng. Tiến hành hoạt động kinh doanh vào thời gian này, một mặt công ty nhanh chóng có được lợi nhuận, mặt khác có được ưu thế của người dẫn đầu thị trường. Đó cũng là thời điểm nền kinh tế Việt Nam mở cửa, gia nhập vào các tổ chức kinh tế thế giới. Điều này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty Cavinet nói riêng có được cơ hội liên kết, tham gia vào hệ thống phân phối sản phẩm của các tập đoàn nổi tiếng trên thế giới, đa dạng hoá nguồn cung cho thị trường, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và phong phú của người tiêu dùng. 3.2.2. Những mặt khó khăn. Bên cạnh những mặt thuận lợi thì công ty còn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh. Việc huy động vốn là một vấn đề khó khăn mà công ty gặp phải trong quá trình phát triển. Với lượng vốn ban đầu của công ty thì không thể đáp ứng đòi hỏi phát triển mà thị trường đặt ra. Đặc biệt là với lĩnh vực cần rất nhiều sự đầu tư vào hệ thống cơ sở vật chất và việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới như công nghệ thông tin và viễn thông. Sau khi huy động được lượng vốn cần thiết thì việc sử dụng nó một cách hợp lí cũng đặt ra cho công ty rất nhiều thách thức. Mức độ rủi ro là rất cao nếu lượng vốn không được quay vòng nhanh chóng, ảnh hưởng rất lớn đến khả năng tài chính của công ty. Việc phát triển các công nghệ mới cũng là rất khó khăn do trình độ không đồng đều giữa các vùng. Hầu hết nhu cầu sử dụng các công nghệ mới chỉ xuất hiện tại các thành phố, khu đô thị, khu công nghiệp lớn Với những thị trường bó hẹp như vậy thì doanh thu mà công ty có được chưa chắc đã bù đắp được mức chi phí đã đầu tư nghiên cứu và phát triển. Sự cạnh tranh trong ngành ngày càng trở nên gay gắt. Bên cạnh việc phải chia sẻ thị trường với các đối thủ cạnh tranh, đồng nghĩa với việc giảm sút của doanh thu, thì việc cạnh tranh qua giá đã làm cho lợi nhuận của ngành nói chung, và lợi nhuận của công ty nói riêng giảm xuống. Chương 4: Sự ảnh hưởng của các yếu tố của môi trường marketing đến hoạt động kinh doanh mạng viễn thông quốc tế 4.1. Môi trường vĩ mô. 4.1.1. Môi trường kinh tế. Hiện nay, cùng với xu hướng hội nhập, Việt Nam đã có nhiều chính sách thúc đẩy sự phát triển của hoạt động ngoại thương với vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, theo đó số lượng các doanh nghiệp tham gia vào thị trường xuất - nhập khẩu cũng tăng lên đáng kể. Điều này đồng nghĩa với sự tăng lên trong nhu cầu liên lạc quốc tế. Đây chính là một điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc mở rộng thị trường. Trong suốt năm 2008 và đầu những năm 2009, nền kinh tế thế giới đang trong tình trạng khủng hoảng và đi vào suy thoái. Chịu tác động lớn của thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng gặp nhiều bất ổn với sự gia tăng lạm phát luôn ở mức hai con số, giá nguyên nhiên liệu đầu vào biến động mạnh. Sự bất ổn của nền kinh tế vĩ mô này đã gây sức ép lên hầu hết các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các giải pháp nhằm tiết kiệm chi phí. Nhận thức được tình hình này, công ty sẽ thuận lợi trong việc sử dụng lợi thế cạnh tranh về giá của mình với mức tiết kiệm tới 90% chi phí gọi quốc tế so với cách gọi thông thường và miễn phí gọi trong cùng hệ thống. Thêm vào đó, trước tình hình suy thoái kinh tế, chính phủ đã đưa ra gói kích cầu 1tỷ USD bằng biện pháp bù lãi suất, Nhà nước sẽ hỗ trợ cho các doanh nghiệp vay vốn ngân hàng với mức lãi suất 4%/năm. Đây chính là một cơ hội giúp công ty tăng cường năng lực tài chính, từ đó mở rộng và thúc đẩy các hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm, thực hiện các kế hoạch truyền thông, phân phối rộng rãi và đảm bảo mức giá cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh những mặt thuận lợi mà môi trường kinh tế mang lại thì công ty cũng phải đối mặt với những khó khăn chung về sự gia tăng chi phí sản xuất. Những khó khăn này đặt ra yêu cầu cho công ty phải có sự điều chỉnh kịp thời và phù hợp trong kế hoạch marketing ngắn cũng như dài hạn của mình. 4.1.2. Môi trường công nghệ. So với các quốc gia khác trong khu vực, Việt Nam được đánh giá là nước có tốc độ phát triển viễn thông nhanh, các công nghệ tiên tiến trên thế giới hiện nay đều được các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông nghiên cứu và khai thác như công nghệ GSM, CDMA, GPRS, ADSL và sắp tới là công nghệ 3G, mobile TV, IP TV. Và đặc biệt là với sự kiện Việt Nam phóng thành công vệ tinh Vinasat-1 lên vũ trụ, mở ra bước phát triển mới cho việc phát triển công nghệ phục vụ cho thị trường viễn thông. Cùng với sự phát triển của công nghệ thì các sản phẩm dịch vụ viễn thông mới cũng sẽ liên tiếp ra đời nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, điều này đã đặt ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với các doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp nào nắm bắt được công nghệ mới, cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng thì doanh nghiệp đó sẽ chiếm ưu thế trong cạnh tranh. Ngược lại, doanh nghiệp nào có tiềm lực nhỏ, không đủ điều kiện để đầu tư phát triển công nghệ mới sẽ bị tụt hậu. Nắm bắt được xu thế này nên ngay từ những ngày đầu thành lập công ty đã đặt công tác nghiên cứu và phát triển lên hàng đầu, chủ động phát huy và khai thác các nguồn lực để đầu tư nâng cấp và mở rộng mạng lưới VoIP trên cơ sở áp dụng các công nghệ hiện đại, từ đó có thể nâng cao chất lượng dịch vụ, tích hợp được nhiều ứng dụng. 4.1.3. Môi trường chính trị. Sự kiện Việt Nam trở thành thành viên chức thức của tổ chức WTO, cùng với các chính sách mở cửa, khuyến khích cạnh tranh, phá vỡ thế độc quyền của VNPT đã tạo điều kiện cho công ty xâm nhập vào thị trường. Tuy nhiên, Bộ thông tin và truyền thông vẫn phải đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp viễn thông chủ đạo của thị trường là VNPT trong công cuộc xã hội hoá đất nước nên vẫn còn một số điều luật ràng buộc hoạt động kinh doanh của công ty như chỉ cho phép công ty cung cấp dịch vụ “PC to phone chiều đi quốc tế”, chưa cấp phép cho công ty cung cấp dịch vụ “PC to phone trong nước” và “PC to phone chiều từ quốc tế về Việt Nam”. Đây là một vấn đề gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoàn thiện dịch vụ cốt lõi và phát triển dịch vụ mới. Vì vậy, công ty cần phải cung cấp thêm nhiều dịch vụ hỗ trợ và dịch vụ bổ sung để có thể thu hút khách hàng. 4.2. Môi trường cạnh tranh. 4.2.1. Đối thủ tiềm ẩn. Hãng nghiên cứu Intergrated Research của Mỹ đã thực hiện 1323 cuộc phỏng vấn các nhà lãnh đạo của các tập đoàn hàng đầu trên thế giới. 80% lãnh đạo các hãng lớn tại Mỹ, châu Âu, châu Á, châu Phi và Trung Đông đều chọn VoIP để thay thế điện thoại truyền thống. Năm 2004, VoIP đã phát triển và được ứng dụng rất mạnh tại nhiều công ty lớn. Nguyên nhân chính là nó giúp các công ty giảm chi phí điều hành. Với những đặc điểm ưu việt như vậy, VoIP tại Việt Nam sẽ không mất thời gian quá lâu để chiếm một vị trí thống trị tuyệt đối trong dịch vụ điện thoại đường dài quốc tế, hứa hẹn một thị trường đầy tiềm năng để các doanh nghiệp khai thác. Chính vì vậy, sức hút xâm nhập ngành là rất lớn, sự cạnh tranh sẽ ngày càng trở nên gay gắt. Để giảm bớt sức ép từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong tương lai, công ty phải có một chiến lược marketing dài hạn, nhanh chóng phát triển công ty để từ đó có thể lập nên những rào cản cho ngành như lợi thế về quy mô, lợi thế về công nghệ, lợi thế do kinh nghiệm lâu năm và đặc biệt là phải tạo ra một lượng khách hàng trung thành lớn. 4.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty là OCI (Công ty cổ phần Internet một kết nối ), SPT với dịch vụ thẻ internet phone, ifone-vnn của VNPT. Trên thị trường hiện nay thì OCI là nhà cung cấp dịch vụ dẫn đầu thị trường, chiếm tới 62% thị phần. Kinh doanh dịch vụ từ năm 2001, với ưu thế của người tiên phong, OCI đã phát triển rộng khắp mạng lưới phân phối, đa dạng hoá sản phẩm. Đặc biệt với việc được Bộ thông tin và truyền thông cho phép cung cấp dịch vụ phone to phone chiều quốc tế về Việt Nam tại ba nước Mỹ, Canada và Úc càng làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của OCI. Đối với OCI thì Ifone chỉ có lợi thế cạnh tranh về giá, hiện nay, mức cước của công ty thấp hơn so với OCI. SPT và Ifone chia đều nhau phần thị trường còn lại. Đi vào hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông ứng dụng trên Internet từ năm 2004, SPT có lợi thế hơn Ifone về tiềm lực tài chính và hạ tầng mạng. Cũng như với OCI, Ifone hiện tại đang cạnh tranh với SPT về mức cước thấp. Tham gia thị trường từ năm 2007, mặc dù là người đi sau nhưng là con đẻ của VNPT nên Ifone-vnn có khả năng cạnh tranh rất lớn. Hiện nay, Ifone-vnn đang áp dụng mức cước phí thấp nhất thị trường. Xét các điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh thì hiện tại, Ifone đang phải chịu một sức ép rất lớn. Trong tương lai, để phát triển được thì công ty không thể lấy giá làm một công cụ cạnh tranh hàng đầu mà nên hướng tới việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hoá sản phẩm, tạo điểm khác biệt bằng phong cách cung cấp dịch vụ. 4.2.3. Áp lực từ phía các sản phẩm thay thế. Ngoài những đối thủ cạnh tranh hiện tại thì Ifone còn phải cạnh tranh giành thị trường với các sản phẩm thay thế. So với cách gọi quốc tế thông thường thì Ifone có ưu thế nổi trội đó là tiết kiệm tới 90% chi phí và quản lý chất lượng cuộc gọi. Tuy nhiên, Ifone có những mặt hạn chế về khả năng tiện dụng, để sử dụng được dịch vụ bắt buộc phải có kết nối internet, sử dụng phần mềm hoặc thiết bị chuyển đổi. Đặc biệt là đối với những khách hàng cá nhân, ưa thích sự tiện lợi khi sử dụng sản phẩm thì khó có thể thu hút được sự quan tâm của họ. Với dịch vụ thoại VoIP qua các đầu số như 171, 1717, 1719 của VNPT, 178 của Viettel, 177 của SPT, 179 của VP Telecom, 175 của Vishipel, 172 của HaNoi Telecom, mặc dù giá cước rẻ hơn so với cách gọi thông thường nhưng vẫn cao hơn nhiều so với Ifone. Ngoài ưu thế cạnh tranh về giá thì Ifone vẫn vấp phải những mặt hạn chế như đối với cách gọi truyền thống trên. Qua việc phân tích áp lực từ phía các sản phẩm thay thế, công ty đã đưa ra hai hướng cho hoạt động marketing. Một mặt công ty tập trung hướng tới việc khai thác những khách hàng có nhu cầu sử dụng lớn với việc nhấn mạnh vào giải pháp tiết kiệm chi phí. Mặt khác, đầu tư nghiên cứu ứng dụng tích hợp công nghệ vào điện thoại di động bắt sóng wifi để khai thác thị trường khách hàng cá nhân. 4.2.4. Áp lực từ phía khách hàng. Với sự xuất hiện của quá nhiều nhà cung cấp trên thị trường hiện nay thì người được hưởng lợi nhất chính là các khách hàng, họ có nhiều cơ hội lựa chọn về nhà cung cấp và dịch vụ cung cấp vì vậy gia tăng khả năng gây áp lực lên các doanh nghiệp. Với các khách hàng là tổ chức thì áp lực này càng được thể hiện rõ hơn, họ có thể gây sức ép trong đàm phán về giá cả, chất lượng cũng như các điều kiện cung cấp dịch vụ. Bên cạnh đó là sự đe doạ hội nhập của khách hàng về phía sau, đặc biệt khi khách hàng là các công ty điện lực, tin học, công ty phát thanh truyền hình, ngân hàng Để giảm các áp lực từ phía khách hàng, Ifone phải đặc biệt chú trọng vào việc xây dựng hệ thống quản lý và chăm sóc khách hàng, hạn chế đến mức thấp nhất những đặc tính của dịch vụ như tính vô hình, tính không tách rời, tính không ổn định và tính không lưu trữ được. Đồng thời Ifone cũng phải có những chính sách ưu đãi, chia sẻ lợi ích, tìm kiếm cơ hội liên doanh, liên kết khi các khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp. 4.2.5. Áp lực từ phía các nhà cung cấp. Dịch vụ viễn thông là một ngành đòi hỏi phát triển dựa trên công nghệ cao đặc biệt là ứng dụng trên internet, vì vậy các thiết bị sử dụng như thiết bị chuyển mạch, hệ thống quản lý chất lượng, các thiết bị đầu cuối hầu hết chưa sản xuất được ở trong nước, phải mua của nước ngoài nên công ty phải chịu áp lực từ phía nhà cung cấp. Để giảm áp lực từ phía các nhà cung cấp thì công ty phải thực hiện tiết kiệm chi phí bằng việc tăng cường giám sát, đánh giá hoạt động triển khai của các dự án, loại bỏ các dự án không hiệu quả, nghiên cứu, tìm kiếm những thiết bị có khả năng thay thế. Chương 5: Thực trạng hoạt động marketing của bộ phận kinh doanh mạng viễn thông quốc tế. 5.1. Thực trạng tổ chức marketing. Hiện nay công ty chưa có phòng marketing, phòng kinh doanh chịu trách nhiệm với các hoạt động marketing. Trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm lập kế hoạch cho các hoạt động như: phát triển và mở rộng thị trường, quảng cáo, phân phối, nghiên cứu và phân tích nhu cầu của từng thị trưòng trước và sau khi thâm nhập cho từng bộ phận thông qua báo cáo hoạt động kinh doanh hàng tuần của nhân viên kinh doanh. 5.2. Chiến lược marketing của công ty. 5.2.1. Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu. Dựa trên tiêu thức hành vi, công ty đã tiến hành phân đoạn thị trường thành hai nhóm khách hàng, đó là nhóm khách hàng cá nhân và nhóm khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp. - Nhóm khách hàng cá nhân: + Có người thân, bạn bè đang sinh sống ở nước ngoài. + Có mức thu nhập khá vì vậy họ quan tâm tới tính tiện lợi và chất lượng dịch vụ nhiều hơn là giá cước. + Mức độ sử dụng ít. - Nhóm khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp: + Có quan hệ làm ăn, giao dịch với nước ngoài. + Quan tâm nhiều tới giá cước và chất lượng dịch vụ. + Mức độ sử dụng nhiều. 5.2.2. Chiến lược marketing. Chiến lược marketing đáp ứng thị trường mục tiêu: chiến lược marketing phân biệt. Công ty hoạt động và phục vụ hai khúc thị trường riêng biệt là thị trường khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức. Với mỗi khúc thị trường, công ty thiết kế những chương trình marketing khác nhau. Cụ thể như sau. - Khách hàng cá nhân: + Sản phẩm thuận tiện cho người sử dụng và lắp đặt dễ dàng. + Định giá dựa vào chi phí. + Phân phối đại trà với hệ thống đại lý bán lẻ. + Sử dụng công cụ quảng cáo, khuyến mại và marketing trực tiếp trong xúc tiến bán. - Khách hàng tổ chức: + Sản phẩm mang tính chất hệ thống, có khả năng tích hợp được nhiều công nghệ viễn thông. + Định giá dựa vào chi phí, xây dựng các điều khoản tín dụng. + Phân phối qua các tổng đại lý. + Sử dụng công cụ bán hàng cá nhân trong xúc tiến bán. Chiến lược định vị: Dựa trên những phân tích về cơ hội marketing, các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp và lựa chọn thị trường mục tiêu, công ty đã tiến hành thực hiện song song hai chiến lược đó là định vị đối thủ cạnh tranh và định vị lợi ích. Với chiến lược định vị đối thủ cạnh tranh, công ty đã xây dựng hình ảnh một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông trong tâm trí của khách hàng với các mục tiêu sau: - Là công ty cung cấp và phát triển dịch vụ viễn thông internet hàng đầu Việt Nam. - Là một doanh nghiệp có khả năng vươn ra thị trường thế giới. Với chiến lược định vị giá trị, công ty luôn khẳng định với khách hàng về nỗ lực trong việc ứng dụng có hiệu quả công nghệ viễn thông tiên tiến, mang đến cho người tiêu dùng những giá trị tốt đẹp cho cuộc sống: - Giá trị mang tính nhân văn: giá trị tốt đẹp mà cam kết hướng tới là phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, nâng cao đời sống tinh thần và vật chất của nhân viên, mang lại lợi ích cho đối tác, đóng góp vì lợi ích của cộng đồng. - Giá trị mang tính kết nối: nhờ ứng dụng của công nghệ viễn thông tiên tiến, công ty sẽ mang con người đến gần nhau, vượt qua không gian và thời gian để cùng nhau chia sẻ hạnh phúc – thành công – tri thức và những kỷ niệm quý giá trong cuộc sống. 5.3. Giải pháp marketing-mix. 5.3.1. Sản phẩm. Do sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, thêm vào đó là sự thay đổi từng ngày của khoa học công nghệ nên các chính sách về sản phẩm luôn được công ty ưu tiên hàng đầu. Đặc biệt là đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm có những ứng dụng công nghệ mới. Hiện nay, công ty đã cung cấp cho thị trường những sản phẩm dịch vụ như sau: Dịch vụ cốt lõi: dịch vụ Voice over Internet Protocol (VoIP) - điện thoại trên nền IP. Đây là phương thức gọi điện thoại giá rẻ thông qua Internet mà vẫn đảm bảo chất lượng thoại. Người dùng có thể thông qua Internet để thực hiện cuộc gọi lẫn nhau một cách miễn phí (chỉ trả phí Internet) hay có thể gọi ra điện thoại để bàn hoặc di động xuyên quốc gia với phần phí nhỏ không đáng kể. Sơ đồ hệ thống mạng VoIP Gói ifone trả trước: Dùng phần mềm có thể dowload trực tiếp từ trang web của công ty. Sử dụng trên nền máy tính: thiết bị đi kèm headphone. Các mệnh giá thẻ hiện hành: 30.000, 50.000, 100.000, 200.000 VND. Phát triển cho đối tượng khách hàng cá nhân. Gói Ifone trả sau: Có thể dùng các phương thức gọi khác nhau. + Phần mềm. + Máy điện thoại IP Phone. + Thiết bị VoIP Gateway kết hợp với tổng đài nội bộ. + Tổng đài nội bộ có tính năng kết nối VoIP (IP PBX). Phát triển cho đối tượng khách hàng tổ chức. Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ thông tin: mọi thông tin về công ty, về dịch vụ VoIP mà công ty cung cấp như các gói dịch vụ, mức cước, các đợt khuyến mại thường xuyên được cập nhật tại trang web của công ty. Dịch vụ thanh toán: mức cước khách hàng sử dụng được thông báo vào cuối mỗi thàng. Nhân viên của công ty sẽ trực tiếp đến thu cước và giao hoá đơn tại địa chỉ mà khách hàng đăng kí giao dịch. Dịch vụ bổ sung: Dịch vụ chăm sóc khách hàng: qua một số điện thoại tổng đài, khách hàng có thể được giải đáp ngay lập tức những sự cố thường gặp hoặc được cung cấp những thông tin cần thiết theo nhu cầu. Dịch vụ bảo hành: trong thời hạn bảo hành, nếu thiết bị gặp sự cố về mặt kĩ thuật công ty sẽ chịu trách nhiệm sửa chữa hoặc đổi thiết bị mới mà khách hàng không cần phải trả thêm chi phí. 5.3.2. Giá. Hiện nay công ty đang kết hợp hai phương pháp là phương pháp định giá theo chi phí và phương pháp định giá theo đối thủ cạnh tranh để đưa ra mức giá hợp lí, phù hợp với vị thế và chiến lược marketing của công ty. Giá cước = chi phí + lợi nhuận mong muốn của công ty + chiết khấu trung gian thương mại Với việc sử dụng giá như một công cụ cạnh tranh hàng đầu là rất phù hợp với tình hình hiện nay của công ty, đó là sản phẩm đang ở giai đoạn đầu của chu kỳ sống, hoạt động kinh doanh đang ở giai đoạn thâm nhập thị trường. Tuy nhiên, trong tương lai, khi công ty có khả năng đưa ra thị trường sản phẩm mới thì chính sách giá sẽ được thay đổi linh hoạt, có thể xây dựng chiến lược giá hớt váng, định giá theo giá trị cảm nhận của khách hàng để nâng cao vị thế cạnh tranh, mang lại lợi nhuận cao cho công ty. 5.3.3. Kênh phân phối. Kênh phân phối hiện nay của công ty là kênh ba cấp có chọn lọc. Tức là công ty sẽ tuyển những nhà phân phối có thể đáp ứng đầy đủ những điều kiện mà công ty đặt ra làm tổng đại lý tại mỗi khu v