Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả - TKV

oanh nghiệp Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất đối với doanh nghiệp Cột 2: Phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp Cột 3: Phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp Cột 4: Điểm cho từng yếu tố, dung để xếp thứ tự ưu tiên Bước 3: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất đối với doanh nghiệp Bảng 1.2 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp Các cơ hội chính Mức độ quan trọng Tác động đối với doanh nghiệp Điểm số 1 2 3 4 Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội chính đối với doanh nghiệp Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp Mức cao = 3 Mức = 2 Mức thấp = 1 Phân loại mức độ tác động của mõi yếu tố đối với doanh nghiệp Mức cao = 3 TB = 2 Thấp =1 Nhân giá trị cột 2 và 3 (Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh-PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam) Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp, chúng ta có thể đưa ra một số danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên.Các cơ hội ở mức ưu tiên trung bình và thấp chỉ được tận dụng khi đủ nguồn lực. Các thứ tự ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu điền vào ma trận SWOT. Thách thức và xếp hạng thách thức Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với doanh nghiệp Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với doanh nghiệp Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chính đối với doanh nghiệp. Cột 2: Phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với doanh nghiệp Cột 3: Phân loại mức độ tác động của các yếu tố với doanh nghiệp Cột 4: Điểm số cho từng yếu tố, dung để xếp hạng thứ tự ưu tiên. Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên. Các thứ tự ưu tiên này làm dữ liệu đưa vào việc phân tích SWOT. Bảng 1.3 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp Các thách thức chính Mức độ quan trọng Tác động đối với doanh nghiệp Điểm số 1 2 3 4 Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chính đối với doanh nghiệp Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp Mức cao = 3 Mức trung bình= 2 Mức thấp = 1 Phân loại mức độ tác động của mõi yếu tố đối với doanh nghiệp Mức cao = 3 Trung bình = 2 Thấp =1 Nhân giá trị cột 2 và 3 Nguồn:” Chiến lược và chính sách kinh doanh-PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S.Phạm Văn Nam” 3.2. Tổng hợp phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Tổng hợp phân tích môi trường bên trong là ta đưa ra bức tranh đánh giá tổng hợp về điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp quảntọng nhất và các bộ phận cấu thành các yếu tố đó Cột 2: Phản ánh mức độ quan trọng của các yếu tố đối với doanh nghiệp Cột 3: Phản ánh mức quan trọng của các yếu tố đối với doanh nghiệp Cột 4: Tính chất tác động xếp theo 2 bậc tốt (+) xấu (-) Tổng số >0: yếu tố bên trong đang mạnh Tổng số <0: yếu tố bên ngoài đang mạnh Bảng 1.4. Bảng đánh giá tác động yếu tố bên trong đối với doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Mức độ quan trọng của các yếu tố Mức độ tác động của các yếu tố Tính chất tác động Điểm 1 2 3 4 5 Liệt kê các yếu tố bên trong doanh nghiệp Mức cao =3 Trung bình = 2 Thấp = 1 Nhiều = 3 Trung bình = 2 Thấp = 1 Tốt ( +) Xấu (-) Cột 2 nhân cột 3 (Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh-PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S. Phạm Văn Nam) 3.3 Mô hình ma trận SWOT Bảng 1.5. Mô hình ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hôi (O) 1....... 2....... 3....... Thách thức ( T) 1.......... 2.......... 3.......... Điểm mạnh ( S) 1.......... 2.......... 3.......... Chiến lược SO Chiến lược sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Chiến lược ST Chiến lược sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó với những đe dọa bên ngoài Điểm yếu (W) 1........... 2........... 3........... Chiến lược WO Chiến lược khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài. Chiến lược WT Chiến lược khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp để giảm đe dọa bên ngoài “Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh-PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S. Phạm Văn Nam” Lựa chọn các phương án chiến lược để đưa ra các CLKD tối ưu Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Khi phân tích ma trận SWOT có thể tìm được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuất hiện một hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi. Chiến lược hợp lý cần phải thoả mãn cơ bản các tiêu chuẩn sau: Phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Phù hợp với quan điểm, đường lối, phương pháp lãnh đạo Phù hợp với nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực của doanh nghiệp Phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường Hiệu quả thực hiện chiến lược 5. Nội dung chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại Tùy theo lĩnh vực hoạt động, chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp thương mại, mỗi doanh nghiệp có đặc thù riêng của mình, nhưng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại thường gồm những nội dung cơ bản như sau: 4.1. Tư tưởng phương châm của chiến lược Chiến lược kinh doanh trước hết là tư tưởng phương châm trong hoạt động của doanh nghiệp, đó là các định hướng kinh doanh lĩnh vực nào? loại sản phẩm gì? hướng phát triển và triết lý kinh doanh ra sao? Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Tư tưởng dẫn dắt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là gì? 4.2. Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinh doanh. Mục tiêu gồm: Mục tiêu tổng thể, mục tiêu cụ thể, dài hạn, ngắn hạn... 4.3. Các chính sách (nội dung) và biện pháp của chiến lược kinh doanh Để đạt được các mục tiêu đề ra doanh nghiệp cần có phương thức hoạt động phù hợp với bối cảnh của môi trường. Bởi vậy, bộ phận không thể thiếu đó là các chính sách và biện pháp (giải pháp) của chiến lược. Chiến lược được lập ra là để thực hiện, bởi vậy phần quan trọng của nội dung chiến lược là đề ra các biện pháp để thực hiện biến ý tưởng thành thực tế. Nội dung của nó bao gồm: Cụ thể hóa mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Phân phối các nguồn lực như lao động cơ sở vật chất...và các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Các biện pháp về tài chính như đảm bảo vốn, nâng cao khả năng thanh toán, tránh rủi do và các biện pháp khác. Các nội dung đã nêu trên được gắn bó chặt chẽ với nhau và được thể hiện cụ thể trong bản chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại. Như vậy toàn bộ những lý luận đã nêu ở trên là sự tổng kết chọn lọc. Người viết chuyên đề chỉ đóng vai trò là người nghiên cứu để hệ thống lại, chọn lọc và sắp xếp lại trên cơ sở xét thấy có sự phù hợp và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay, vận dụng vào xây dựng CLKD của Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm phả-TKV. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN CẨM PHẢ-TKV I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN CẨM PHẢ _ TKV 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 1.1. Lịch sử hình thành Công ty Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả-TKV tiền thân là công ty Ngoại thương Cẩm Phả được thành lập năm 1985 do UBND Tỉnh Quảng Ninh quyết định thành lập.Năm 1993 theo QĐ 338/ QĐ-TTg của Thủ tướng Chính Phủ về việc sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước, Công ty được sắp xếp lại và UBND Quảng Ninh có quyết định số 159/ QĐ-UB ngày 20/1/1993 đổi tên thành Công ty kinh doanh hàng xuất nhập khẩu Cẩm Phả trực thuộc sở Thương mại Quảng Ninh. Ngày 07/11/2002 Thủ tướng Chính phủ có quyết định số 150/2002/QĐ-TTg v/v chuyển Công ty kinh doanh hàng XNK Cẩm Phả trực thuộc UBND Quảng Ninh trở thành thành viên của Tổng công ty than Việt Nam và ngày 15/1/2002 HĐQT Tổng công ty than Việt Nam đã có quyết định số 1503/ QĐ-HĐQT về việc đổi tên Công ty kinh doanh hàng XNK Cẩm Phả thành Công ty chế biến và kinh doanh than Cẩm Phả hạch toán phụ thuộc Tổng công ty than Việt Nam. Thực hiện cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước theo nghị định số 64/2002/NĐ- CP ngày 19/6/2002 của Chính phủ và theo quyết định số 1409/QĐ-BCN ngày 15/6/2004 của Bộ trưởng Bộ công nghiệp “ Về việc cổ phần hoá công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả” đơn vị thành viên Tổng công ty than Việt Nam, Công ty được đổi tên là : “Công ty cổ phần chế biến kinh doanh than Cẩm Phả” hoạt động theo luật doanh nghiệp kể từ ngày 01/01/2005. Công ty có trách nhiệm thực hiện các quyền, nghĩa vụ do Tổng công ty than Việt Nam ( Nay là Tập đoàn công nghiệp than – khoáng sản Việt Nam) quy định đối với những Công ty cổ phần do TKV nắm giữ cổ phần chi phối > 50% vốn điều lệ. Ngày 15/12/2006 Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam có quyết định số 22/QĐ- HĐQT về việc đổi tên Công ty cổ phần chế biến kinh doanh than Cẩm Phả thành Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả- TKV 1.2. Tên, trụ sở và hình thức hoạt động của Công ty Tên công ty: Công ty Cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả- TKV Tên giao dịch quốc tế: Vinacomin –Campha Coal trading Joint Stock company. Tên viết tắt: VCTC Trụ sở chính: 170 Trần Phú - Phường Cẩm Tây- Cẩm Phả - Quảng Ninh. Hình thức hoạt động Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả -TKV là doanh nghiệp được thành lập theo hình thức chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành lập Công ty cổ phần Nhà nước chi phối. Có tư cách pháp nhân đầy đủ, hạch toán độc lập, có con dấu riêng, được tổ chức hoạt động theo Điều lệ công ty, luật doanh nghiệp các văn bản khác có liên quan 2. Nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh chủ yếu 2.1. Nhiệm vụ kinh doanh Tiếp tục phát huy, kế thừa lịch sử hình thành và phát triển của Công ty trong thời gian qua, nhằm huy động tận dụng triệt để, các nguồn lực, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động. Đảm bảo lợi tức cho các cổ đông và đóng góp ngân sách cho Nhà nước, đồng thời đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, đưa Công ty ngày càng phát triển. 2.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu Chế biến và kinh doanh than. Quản lý khai thác, kinh doanh cảng bãi. Dịch vụ bốc xúc, vận tải thuỷ bộ. Kinh doanh vật tư thiết bị mỏ. Kinh doanh dịch vụ hạ tầng, bất động sản. Kinh doanh các ngành nghề phù hợp với nhu cầu và năng lực của Công ty được pháp luật cho phép. 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc công ty Các phó giám đốc Ban kiểm soát Kế toán trưởng K.toán tài chính Văn Phòng Bảo vệ quân sự Phòng Kế hoạch Lao động tiền lương PX vận tải ôtô PX cảng Cẩm y PX CBTT than Phân xưởng cảng cầu 20 Cửa hàng vật tư Quan hệ điều hành Quan hệ phối hợp theo chức năng nhiệm vụ Quan hệ chỉ đạo Quan hệ phối hợp và kiểm soát. Nguồn: “Sơ đồ quản lý-Phòng Tổ chức lao động, Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm phả-TKV” 3.2. Chức năng và nhiệm vụ. 3.2.1. Hội đồng quản trị ( HĐQT) HĐQT Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả- TKV gồm có 5 thành viên do đại hội đồng cổ đông bầu. Trong đó có 3 thành viên đại diện cho phần vốn nhà nước và 2 thành viên đại diện cho vốn góp của cổ đông. Chủ tịch HĐQT: Là người đứng đầu HĐQT, là người đại diện cho Công ty trước pháp luật, có trách nhiệm và quyền lợi theo quy định của điều lệ và chịu trách nhiệm cao nhất trong các chương trình hoạt động của Công ty của HĐQT. Các thành viên của HĐQT: Có trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ do Chủ tịch HĐQT phân công. Các lĩnh vực như nghiên cứu đánh giá tình hình , kết quả hoạt động và các đóng góp việc xây dựng chương trình, nghị quyết hoạt động của Công ty. 3.2.2. Ban kiểm soát. Là tổ chức thay mặt các cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, việc quản lý điều hành Công ty. Ban kiểm soát gồm 3 thành viên do đại hội đồng cổ đông bầu, đứng đầu là trưởng ban kiểm soát. 3.2.3. Ban giám đốc. Giám đốc công ty: Là người do HĐQT cử ra, là người đại diện pháp nhân của Công ty trong các giao dịch quản lý điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo trách nhiệm, quyền hạn quy định trong Điều lệ Công ty. Chịu trách nhiệm trước HĐQT, đại hội đồng cổ đông và pháp luật về trách nhiệm quản lý điều hành Công ty. Phó giám đốc công ty: do HĐQT bổ nhiệm. Giúp Giám đốc công ty trong quản lý điều hành các lĩnh vực công tác được phân công chịu trách nhiệm trước HĐQT và pháp luật về thực hiện chức năng quản lý điều hành được phân công. 3.2.4. Khối nghiệp vụ và quản lý Phòng kế hoạch kinh doanh Xây dựng kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư hàng năm, quí, tháng. Tổ chức điều hành các lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Tổ chức quản lý các định mức, kinh tế kỹ thuật trong các lĩnh vực kinh doanh. Phòng kế toán tài chính Quản lý chế độ tài chính , tiền tệ. Quản lý hệ thống kế toán, thống kê. Xây dựng và thực hiện kế hoạch tài chính, nguồn vốn và sử dụng vốn. Quản lý thanh quyết toán tiền lương, chế độ của cán bộ công nhân viên. Lập báo cáo quyết toán cho tháng, quí, năm Phòng lao động tiền lương. Tổ chức thực hiện quản lý nhân sự toàn Công ty. Công tác tuyển dụng lao động, nội quy về kỷ luật, nội quy lao động. Chế độ chính sách tiền lương, bảo hiểm. Thực hiện công tác bảo hộ, an toàn lao động. Công tác y tế, vệ sinh của cán bộ công nhân viên. Phòng bảo vệ- quân sự. Quản lý công tác về bảo vệ an ninh trật tự của toàn Công ty. Quản lý công tác phòng chống cháy nổ. Thực hiện công tác thanh tra nội bộ Công ty. Văn phòng Thực hiện quản trị hành chính : Văn thư, lưu trữ, soạn thảo văn bản, thông tin liên lạc phục vụ cho ban giám đốc. Quản lý tài sản, phương tiện công tác văn hòng của toàn Công ty. Thực hiện công tác thi đua khen thưởng. Tổ chức thực hiện những ngày lễ lớn , sơ kết, tổng kết, hội nghị. 3.2.5. Khối kinh doanh trực tiếp Phân xưởng cảng Cầu 20 Tổ chức quản lý hệ thống cơ sở vật chất của khu vực cảng Cầu 20. Điều hành hoạt động kinh doanh tại khu vực cảng : Điều hành phương tiện làm thủ tục nhập cảng, điều hành bốc rót hàng hoá. Phối hợp với các phòng ban của Công ty để đảm bảo cho mọi hoạt động kinh doanh tại cảng Cầu 20. Phân xưởng cảng Cẩm y Tổ chức quản lý hệ thống cơ sở vật chất khu vực cảng Cẩm y. Điều hành hoạt động kinh doanh tại khu vực cảng: Điều hành phương tiện làm thủ tục nhập cảng, điều hành bốc rót hàng hoá. Phối hợp với các phòng ban của Công ty để đảm bảo cho mọi hoạt động kinh doanh tại cảng Cẩm y. Phân xưởng chế biến tiêu thụ than. Tổ chức quản lý hệ thống bến bãi chứa than, hệ thống thiết bị chế biến, quản lý hàng hoá. Tổ chức thực hiện tiêu thụ than theo chỉ đạo của Công ty Phân xưởng vận tải ôtô. Tổ chức quản lý toàn bộ thiết bị bốc xúc, ôtô vận chuyển. Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo chỉ đạo của Công ty. Quản lý toàn bộ thiết bị thuê ngoài và các khai trường hoạt động sản xuất kinh doanh.. II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN CẨM PHẢ-TKV 1. Phân tích môi trường bên ngoài công ty Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là, đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà Công ty cần phải nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại. . Phân tích môi trường vĩ mô 1.1.1. Môi trường kinh tế Việt Nam đang có một nền kinh tế phát triển tốc độ cao, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời kỳ 2006-2010 xác định mục tiêu tổng quát là đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng kinh tế, nâng cao hiệu quả bền vững của sự phát triển, đưa Việt Nam ra khỏi tình trạng kém phát triển, tạo nền tảng cho Việt Nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp hướng hiện đại vào năm 2020. Thực tế việc thực hiện 3 năm qua của nước ta được thể hiện thông qua chỉ số GDP như sau: Bảng 2.1. GDP của Việt Nam từ năm 2006 đến năm 2008 2006 2007 2008 GDP ( %/năm) 8.17 8.44 6.23 (Nguồn: Tổng cục thống kê) Từ bảng trên ta thấy, mặc dù tốc độ tăng GDP của Việt Nam năm 2008 chỉ là 6,23%, thấp hơn 2,21% so với năm 2007 và thấp hơn 0,77% so với kế hoạch điều chỉnh nhưng trong bối cảnh khủng hoảng tài chính toàn cầu, tốc độ tăng như vậy cũng là một thành tựu lớn, tạo điều kiện thuận lợi để giữ vững ổn định chính trị, bảo đảm trật tự an toàn xã hội. Với tốc độ tăng trưởng cao của nền kinh tế, sau khi trở thành thành viên của WTO với tình hình chính trị ổn định. Cùng với sự tác động tích cực chung đó, TKV là tập đoàn kinh tế kinh doanh đa ngành trên nền sản xuất than đã có sự phát triển nhanh và mạnh mẽ, tạo dựng được uy tín, thương hiệu lớn trên trường quốc tế. Sự tăng trưởng của TKV được thể hiện qua số liệu về hoạt động chính là sản xuất than với tốc độ tăng trưởng nhanh. Điều đó được thể hiện thông qua bảng số liệu sau. Bảng 2.2. Bảng doanh thu của TKV từ năm 2006 đến năm 2008 TT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2006 2007 2008 1 Doanh thu than Triệu đồng 18.416.373 22.903.496 26.398.576 2 Doanh thu khác Triệu đồng 11.321.834 15.376.976 20.689.690 3 Tổng doanh thu Triệu đồng 29.738.207 38.280.472 47.088.266 (Nguồn: Ban KHZ-TKV) Để thực hiện tốt mục tiêu đến năm 2015 mà Đảng và Nhà Nước ta đã đề ra thì nhu cầu sử dụng than phục vụ cho nền kinh tế là rất lớn. Đây là cơ hội tốt cho TKV gia tăng sản lượng khai thác than trong nước. Hợp tác liên doanh với nước ngoài, có lộ trình hợp lý để chuẩn bị thực hiện nhập khẩu than về đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế quốc dân. Bảng 2.3 bảng dự báo nhu cầu và khả năng khai thác than của Việt nam TT Năm 2010 2015 2020 2025 1 Nhu cầu trong nước 37 94 184 308 5 Khả năng khai thác 47 60 70 80 (Nguồn: Báo cáo Bộ công thương) Là một Công ty hoạt động thương mại của TKV, Công ty phải coi đây là cơ hội cực kỳ quan trọng cho việc gia tăng doanh số trong các lĩnh vực kinh doanh hiện nay, mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh mới để tạo đà cho Công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ. 1.1.2. Công nghệ Việc áp dụng các công nghệ mới đang trở lên ngày càng rộng rãi và trong mọi lĩnh vực. Các ứng dụng của công nghệ mới ngày nay đã trở thành một xu hướng phát triển tất yếu của tất cả các ngành sản xuất và kinh doanh. Công ty là một đơn vị kinh doanh thương mại dịch vụ, do đó cũng cần phải chú trọng đến vấn đề đổi mới công nghệ. Hiện nay công nghệ Công ty chủ yếu bằng thủ công và đơn điệu. Đối với công nghệ sàng tuyển than, chế biến than Hiện nay nguồn công nghệ mới này cả trong nước và nước ngoài đều rất nhiều. Công ty đang tiến hành vận dụng công nghệ này để thay thế thủ công từ đó cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân, tăng năng suất lao động, tăng công suất sản lượng để đạt được tốc độ tăng trưởng cao. Đối với công nghệ bốc xúc giao nhận hàng hoá qua cảng Quá trình thực hiện bằng thủ công chủ yếu là máy xúc nên năng suất thường đạt thấp. Cho đến nay nhiều cảng mới của các đơn vị tập đoàn đã áp dụng băng tải điện công suất lớn, vì vậy Công ty cần có kế hoạch để thực hiện thay đổi thiết bị để đáp ứng lượng than qua cảng ngày càng tăng của các mỏ trong khi đó mặt bằng cảng không thể mở rộng thêm. Đối với lĩnh vực vận chuyển Ôtô Hiện nay trong ngành khai thác mỏ trên thế giới đã sử dụng chủ yếu các thiết bị chuyên ngành dùng để đạt năng suất cao, tiết kiệm nhiên liệu, do đó giá thành thấp. TKV đã có sự thay đổi để ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất tại các mỏ, hệ thống đường chuyên dùng cho vận chuyển đất đá, than phù hợp với thiết bị mới. Công ty cũng đã có sự điều chỉnh đầu tư để thay thế thiết bị cũ với công suất lớn hơn để đạt hiệu quả cao trong lĩnh vực kinh doanh vận tải. Trong kinh doanh hiện nay yếu tố thông tin vô cùng quan trọng, cho nên việc sử dụng khai thác tốt công nghệ thông tin không thể thiếu cho Công ty trong quá trình hội nhập trong lĩnh vực kinh doanh ra nước ngoài cũng như trong nước. 1.1.3. Văn hoá xã hội Khi kinh tế đi vào phát triển ổn định, đất nước bước vào hội nhập quốc tế, các điều kiện vật chất, văn hoá tinh thần cơ bản được cải thiện. Con người thay đổi cuộc sống, tập tục sinh hoạt, nhu cầu luôn hướng tới sự tiện lợi, đơn giản hoá, do đó việc gia tăng sử dụng năng lượng trong sinh hoạt là rất lớn. Dân số năm 2008 là khoáng 86 triệu người xu hướng sự phân bố dân cư chênh lệch khá lớn giữa đồng bằng và miền núi giữa thành thị và nông thôn. Nước ta đang tiến hành chuyển dịch cơ cấu lao động như sau: Giảm tỷ lệ trong sản xuất thuần nông, tăng tỷ lệ lao động trong các ngành công nghiệp và dịch vụ. Chất lượng dân số tính đến năm 2010 đạt 100% dân số trực thuộc tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương hoàn thành phổ cập giáo dục cơ sở, đạt mức 200/1000 người dân được đào tạo đạt tỷ lệ lao động đã qua đào tạo là 40% tăng lao động xã hội, dạy nghề cho 7,5 triệu lao động trong năm 2006-2010. “ Nguồn: Báo cáo dân số và mật độ dân số năm 2005 phân loại theo địa phương -Tổng cục thống kê” Đây là những cơ hội tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thương mại trong ngành than nói chung cũng như Công ty nói riêng, thêm nhu cầu của thị trường, cũng như thị trường sẽ một phần đáp ứng theo nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực của Công ty. Tuy nhiên theo cơ cấu Công ty sẽ gặp khó khăn khi địa bàn hoạt động ở vùng Đông Bắc, sẽ có ít cơ hội được sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu sử dụng của Công ty. 1.1.4. Chính trị Pháp luật Năm 2006 Chính phủ đã thông qua 300 nghị định với mục tiêu hoàn thiện pháp luật, từ đó tạo ra môi trường kinh doanh thông thoáng, minh bạch và bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế, tập trung tháo gỡ những rào cản để chuẩn bị cho mọi thành phần kinh tế tiếp cận với mọi nguồn lực, thúc đẩy nền kinh tế thị trường phát triển. Các yếu tố về môi trường có thể thấy: Chính trị ổn định vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế được nâng cao. Việt Nam tích cực hội nhập quốc tế, quyết tâm xây dựng nền kinh tế thị trường có sự định hướng Xã hội chủ nghĩa. Đây là những yếu tố cơ bản cho Công ty để định hướng CLKD của mình. Các yếu tố này vừa là cơ hội nhưng vừa là thành thức đối với Công ty. Sẽ là cơ hội đối với Công ty bởi vì môi trường chính trị pháp luật ổn định, có sự tăng trưởng rõ rệt, có định hướng rõ ràng. Công ty hoạt động theo cơ chế công ty cổ phần, theo luật doanh nghiệp sẽ có nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh, nguồn tài chính phong phú hơn, tính năng động tự chủ cao hơn. Sẽ có nhiều cơ hội, phát triển mới, tăng cường thêm sức mạnh cho sự phát triển bền vững. Sẽ là thách thức khi mà công ty không còn được bảo hộ tuyệt đối của TKV. Sẽ có sự can thiệp của luật pháp như: Luật chống độc quyền, luật đấu thầu. Sự thay đổi luật pháp có thể tạo điều kiện cho nhiều đơn vị kinh doanh khác ra đời, dẫn đến có sự cạnh tranh mạnh mẽ và có thể trở thành đối thủ cạnh tranh của Công ty. 1.1.5. Tự nhiên Hiện nay trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty có tác động đáng kể ảnh hưởng xấu đến môi trường sinh thái, môi trường sống và sức khoẻ cộng đồng dân cư khu vực lân cận khai trường của Công ty. Toàn bộ lĩnh vực kinh doanh chế biến than, kinh doanh vận tải, kinh doanh cảng đều làm phát sinh lượng bụi vào không khí. Do đó để dảm bảo ổn định trong sản xuất kinh doanh, Công ty cần phải có biện pháp để làm sao khắc phục được những ô nhiễm trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình gây ra. 1.1.6. Môi trường quốc tế Yếu tố môi trường quốc tế được đánh giá là cơ hội đối với Công ty, bởi vì Công ty thường xuyên hoạt động về kinh doanh than xuất khẩu, theo như dự báo của Bộ công thương và TKV dựa theo quy hoạch của các ngành điện, xi măng, giấy, đạm, luyện kim, hoá chất, đến năm 2012 Việt Nam sẽ bắt đầu thiếu than và phải nhập khẩu từ nước ngoài, từ đó tiến hành nhập khẩu vật tư thiết bị, có điều kiện áp dụng công nghệ tiên tiến trên thế giới vào quá trình đầu tư mở rộng lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên đây cũng là đe doạ đối với Công ty, vì xu thế này khiến cho các công ty nước ngoài tham gia vào thị trường, làm tăng thêm đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Phân tích môi trường ngành 1.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Trong lĩnh vực kinh doanh than Về chế biến than Trong lĩnh vực chế biến than, TKV giao nhiệm vụ chính cho 2 công ty lớn của Tập đoàn đảm nhận, đó là: Công ty tuyển than Cửa ông và Công ty tuyển than Hòn Gai. Một phần còn lại giao cho các đơn vị mỏ trực tiếp tuyển chọn ra than thành phẩm đủ tiêu chuẩn tiêu thụ. Phần bãi thải của các công ty sản xuất thải ra được giao cho một số công ty thương mại thuộc khối chế biến và kinh doanh than để gia công, tuyển chọn ra các loại thành phẩm. Công việc này được giao cho 4 đơn vị trong TKV: Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ -TKV Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả-TKV Công ty cổ phần kinh doanh than Miền bắc-TKV Công ty cổ phần du lịch- thương mại- TKV Như vậy trong lĩnh vực chế biến than, Công ty có ba đối thủ cạnh tranh. Nhưng vì đều là trong cùng khối kinh doanh thương mại của TKV cho nên mức độ cạnh tranh thường không rõ ràng, không quyết liệt, thườn