Phân tích tình hình thị trường của Công ty TNHH Hasa

toàn thể lãnh đạo và nhân viên trong Công ty, khó khăn này dần được khắc phục. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng mở rộng, các sản phẩm của Công ty ngày càng bán được nhiều, lợi nhuận thu được ngày càng tăng lên, các mặt hàng điện lạnh, điện gia dụng mới nhập về có mức lãi cao so với các năm 2000, 2001 dẫn đến lợi nhuận năm 2002 tăng. Với tính chất là một Công ty kinh doanh tổng hợp, Công ty đã tham gia vào rất nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Các lĩnh vực kinh doanh này đều có thế mạnh riêng và có những ảnh hưởng khác nhau đến kết quả kinh doanh của Công ty. Có thể nói những lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty đều có một vai trò quan trọng như nhau và các lĩnh vực kinh doanh này luôn hỗ trợ cho nhau để tạo ra một kết quả kinh doanh ổn định trong thời gian qua cho Công ty. Trong thời gian gần đây, doanh thu của Công ty vẫn tăng lên qua từng năm, kéo theo tỷ phần thị trường chung của Công ty tại Hà Nội đã có phần tăng lên (bảng 4). Bảng 4: Tỷ phần thị trường từng lĩnh vực kinh doanh của Công ty. (Đơn vị: %) Lĩnh vực kinh doanh 2000 (% ) 2001 (% ) 2002 (% ) Điện lạnh 3,75 3,98 4,05 Lĩnh vực kinh doanh 9,42 9,80 9,85 Trang trí nội thất 4,10 4,16 4,29 Vật liệu xây dựng 1,92 2,14 2,44 Điện gia dụng 8,53 8,54 8,87 (Nguồn : Phòng Kế toán của Công ty TNHH Hasa) Những năm gần đây tỷ phần thị trường tại Hà Nội trong từng lĩnh vực kinh doanh của Công ty tăng không đáng kể so với tiềm lực mà Công ty có. Đó cũng là một phần lời giải đáp của việc doanh thu của Công ty đã tăng lên không lớn trong hai năm qua. Rõ ràng dưới sức ép và môi trường cạnh tranh tỷ phần thị trường của Công ty được mở rộng không đáng kể đã ảnh hưởng đến việc kinh doanh của Công ty. Tuy mới chỉ thành lập vào năm 1993 nhưng sản phẩm của Công ty đã nhanh chóng tạo dựng được niềm tin với khách hàng. Với đội ngũ thợ bảo dưỡng lành nghề, cán bộ Công nhân viên nhiệt huyết với công việc, chất lượng sản phẩm và khả năng phục vụ của Công ty luôn được người tiêu dùng và bạn hàng là các đại lý đánh giá cao. Việc Công ty có những bạn hàng truyền thống lâu năm đã giúp cho Công ty ngày càng đứng vững và phát triển. Đây là một nguồn nội lực rất lớn và tạo nên khả năng cạnh tranh cho Công ty để Công ty có thể đứng vững trong thị trường cạnh tranh. Ngoài những thế mạnh đó, Công ty còn có một bộ máy quản lý khá gọn nhẹ và hợp lý với phòng kinh doanh đảm nhận luôn việc nghiên cứu những biến đổi của thị trường, thăm dò các đối thủ cạnh tranh, kết hợp với phòng xuất nhập khẩu đưa sản phẩm của Công ty có chất lượng cao, kiểu dáng đẹp phục vụ và thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, tạo uy tín và hình ảnh của Công ty trong tâm trí của khách hàng. Đồng thời lắng nghe những phản ứng của họ nhằm hoàn thiện hơn nữa sự thoả mãn so với các đối thủ cạnh tranh của Công ty. Chính những điều đó đã khẳng định năng lực cạnh tranh của Công ty là lớn. Hiện nay trên thị trường các đối thủ cạnh tranh có vị thế cao hơn Công ty do họ có thị phần cao hơn và bởi họ đã phát triển vào tất cả các loại khách hàng mà đem lại hiệu quả cao. Bởi vậy, để tạo dựng được vị thế của mình thì hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ phải tấn công vào những đoạn thị trường đem lại hiệu quả cao mà các đối thủ cạnh tranh đã từng xâm nhập. * Xác định thị trường mục tiêu Do sản phẩm của Công ty đa dạng, đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng trên thị trường nên việc phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu của Công ty có vai trò cực kỳ quan trọng. Thị trường tổng thể bao gồm một số lượng lớn khách hàng với nhiều đặc điểm khác nhau: nhu cầu, khả năng tài chính, nơi cư trú, thái độ và thói quen tiêu dùng. Chính vì vậy mà Công ty phải phân đoạn thị trường khi xác định thị trường mục tiêu, với mỗi đoạn thị trường nên áp dụng chính sách Maketing sao cho phù hợp. Hiện nay Công ty phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý và theo từng loại khách hàng. Thị trường tổng thể được Công ty chia thành: Thị trường miền Bắc và một phần Thị trường miền Trung. Phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý: Vì trong hoạt động bán hàng của mình Công ty chỉ hầu như bán hàng hoá cho một loại khách hàng duy nhất là các nhà bán buôn, do đó có rất nhiều mảng thị trường còn trống mà Công ty chưa xâm nhập vào. Các mảng thị trường mà Công ty chưa xâm nhập có thể chia thành hai lực lượng là các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Trong lực lượng các nhà bán lẻ thường bao gồm những nhóm khách hàng sau: - Các nhà bán lẻ thông thường là các hộ kinh doanh. - Các siêu thị có qui mô khác nhau. - Các cửa hàng bách hoá tổng hợp tư nhân. - Các trung tâm thương mại chuyên kinh doanh hoặc kinh doanh nhiều loại mặt hàng. - Các đại lý bán lẻ. Việc xác định các nhà bán lẻ như trên sẽ giúp cho Công ty phân đoạn thị trường được tốt hơn. Đối với yếu tố phân bố về mặt địa lý thì sự phân bố của các nhà bán lẻ hộ kinh doanh dường như tập trung hơn so với sự phân bố của siêu thị, cửa hàng bách hoá tổng hợp. Theo tiêu thức địa lý thì các nhà bán lẻ trên thị trường nên được phân chia thành hai đoạn chính. Đoạn thị trường thứ nhất là tất cả các nhà bán lẻ trong phạm vi trung tâm thành phố, cụ thể là địa bàn các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, riêng Thành phố Hà Nội Công ty đã xác định các nhà bán lẻ ở địa bàn Quận Hoàn Kiếm, Quận Hai Bà Trưng, Lê Duẩn, Giảng Võ... Trong đoạn thị trường này sẽ gồm một số lượng lớn các nhà bán lẻ hộ kinh doanh, ngoài ra trong đoạn thị trường này còn có hai Trung tâm thương mại điện tử Điện Biên và Giảng Võ. Đoạn thị trường thứ hai là các nhà bán lẻ trong phạm vi còn lại của địa bàn các tỉnh thành trong miền Bắc và một phần miền Trung. Đoạn thị trường này, có số lượng không nhiều các nhà bán lẻ hộ kinh doanh và phân bố đều ở các khu vực. Một điều khác biệt rõ ràng giữa hai đoạn thị trường là sự chênh lệch rất lớn về số lượng. Cụ thể là đoạn thị trường thứ nhất có số lượng lớn hơn rất nhiều so với đoạn thị trường thứ hai. Đoạn thị trường thứ nhất hứa hẹn một lượng hàng hoá tiêu thụ lớn hơn nhiều so với đoạn thị trường thứ hai và hứa hẹn một tiềm năng lớn hơn trong khi đoạn thị trường thứ hai đòi hỏi một chi phí quản lý khách hàng cao hơn. Tuy nhiên khả năng xâm nhập đoạn thị trường thứ nhất sẽ thấp hơn đoạn thị trường thứ hai do sự cạnh tranh ở đoạn thị trường thứ nhất sẽ cao hơn nhiều so với ở đoạn thị trường thứ hai và sự đòi hỏi của đoạn thị trường thứ nhất cũng sẽ cao hơn. Công ty không chỉ phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý mà còn phân đoạn thị trường theo từng loại khách hàng. Theo tiêu thức này thị trường tổng thể của Công ty được phân thành thị trường khách hàng tiêu dùng, thị trường khách hàng công nghiệp. Thị trường khách hàng tiêu dùng bao gồm những khách hàng mua sản phẩm của Công ty để phục vụ nhu cầu cá nhân hoặc hộ gia đình. Đặc điểm của loại khách hàng này là lượng mua mỗi lần thường không nhiều, tần suất mua lặp lại thấp, nhưng số lượng khách hàng loại này rất lớn. Công ty xác định khách hàng sử dụng sản phẩm của mình là những người có thu nhập khá trở lên. Thị trường khách công nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức mua sắm sản phẩm của Công ty để phục vụ nhu cầu của các tổ chức, doanh nghiệp. Công ty phân chia khách hàng công nghiệp là các nhà nghỉ, khách sạn và khách hàng là các cơ quan, doanh nghiệp. Sau khi phân đoạn thị trường Công ty sẽ tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu cho mình. Do quy mô của Công ty còn nhỏ, nguồn vốn ít nên trong những năm đầu mới thành lập, Công ty đã chọn thị trường là các nhà bán buôn tại các tỉnh thành trong miền Bắc và một phần miền Trung làm thị trường mục tiêu. Việc lựa chọn này giúp Công ty tiết kiệm được chi phí vận chuyển hàng hoá, nhờ đó giá thành thấp, phù hợp với khả năng tài chính của người mua. Hơn nữa, tâm lý của người Việt Nam nói chung và người dân miền Bắc, miền Trung nói riêng rất chăm lo cho cuộc sống gia đình. Mặc dù khả năng tài chính còn hạn chế nhưng họ luôn có xu hướng tiết kiệm để mua sắm những vật dụng phục vụ cho cuộc sống hàng ngày như: tủ lạnh, máy giặt, điều hoà nhiệt độ, bàn là... Nắm bắt được tâm lý này, Công ty đã tập trung khai thác đoạn thị trường khu vực Bắc, Trung với những sản phẩm đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt, những sản phẩm mang thương hiệu của Công ty và những sản phẩm do Công ty độc quyền phân phối đều là những sản phẩm tốt và có giá cả rất cạnh tranh so với các sản phẩm của các hãng khác, do đó đã thu hút được khách hàng và quảng bá được hình ảnh của mình trên thị trường. Đến nay, những mặt hàng của Công ty đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng và vị thế của Công ty đã được khẳng định trên thị trường miền Bắc và miền Trung. Để tăng quy mô hoạt động và phát triển thị trường, Công ty đã tập trung vào chuyên môn hoá theo sản phẩm đồng thời mở rộng thị trường ra khu vực phía Nam. Theo phương án này, Công ty có thể tập trung vào việc sản xuất các loại sản phẩm điện gia dụng mang thương hiệu Công ty và tiếp tục đẩy mạnh công tác phân phối độc quyền các sản phẩm của Maister’s. Công ty xác định các nhà bán lẻ ở các Trung tâm thành phố của cả ba miền Bắc, Trung, Nam là các đối tượng khách hàng nhiều tiềm năng. Việc lựa chọn các nhà bán lẻ nhằm mục đích giúp đưa các sản phảm của Công ty tiếp cận người tiêu dùng nhanh hơn. Đồng thời, việc chuyên môn hoá sản phẩm giúp tăng chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu người sử dụng. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu giúp Công ty có cơ hội tăng doanh thu và lợi nhuận trong lĩnh vực mặt hàng điện gia dụng. II.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh * Các đối thủ cạnh tranh của công ty. Trong nền kinh tế hàng hóa vận động theo cơ chế thị trường thì bất kỳ một ngành hay một lĩnh vực kinh doanh nào cũng có sự cạnh tranh trừ những ngành hay lĩnh vực chịu sự quản lý và bảo hộ của Nhà nước. Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào qui mô của thị trường và mức độ hấp dẫn của thị trường đó. Đối với mảng thị trường hàng điện lạnh, điện gia dụng tại Việt Nam, một quốc gia đang phát triển, quy mô của thị trường là rất lớn và ẩn chứa trong đó những lợi nhuận tiềm năng có thể tạo ra sự hấp dẫn mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp. Có một điều đáng tiếc là các doanh nghiệp nội địa chưa đủ khả năng về kĩ thuật, công nghệ có thể sản xuất ra hàng hoá trong lĩnh vực này để thoả mãn nhu cầu trong nước. Các sản phẩm trên thị trường Việt Nam chỉ gắn toàn nhãn hiệu của các doanh nghiệp nước ngoài. Các doanh nghiệp Việt Nam chỉ tham gia thị trường bằng cách nhập khẩu hàng hoá nước ngoài và kinh doanh thị trường nội địa, các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực này chủ yếu trở thành những trung gian trong hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp nước ngoài. Hiện nay đã xuất hiện một số Công ty liên doanh giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực hàng hoá này. Các doanh nghiệp nước ngoài sẽ chuyển giao Công nghệ cho các doanh nghiệp Việt Nam và sản xuất hàng hoá ngay tại Việt Nam. Tuy nhiên, tại các Công ty này thì vốn đóng góp và công nghệ sản xuất và kinh doanh chủ yếu do phía nước ngoài đóng góp. Đối với Công ty TNHH Hasa, các mặt hàng điện lạnh và điện gia dụng do ba tập đoàn điện lạnh, điện gia dụng của Italia mang thương hiệu Bompany, Maister, Ocean cung cấp. Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của một số lượng rất lớn các nhãn hiệu hàng hoá khác. Càng ngày càng có nhiều sản phẩm trong lĩnh vực này xâm nhập vào thị trường Việt Nam và các loại sản phẩm đến từ nhiều nước khác nhau ở Châu Á và Châu Âu. + Nhật Bản là quốc gia có nhiều nhãn hiệu nhất xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Chúng ta có thể điểm qua các loại nhãn hiệu sản phẩm điện lạnh , điện gia dụng có mặt trên thị trường Việt Nam. Đến từ Nhật Bản có các nhãn hiệu nổi tiếng và không nổi tiếng sau: National, Panasonic , Toshiba, Mitsubishi, Hitachi, Sanyo, Sharps... Ngoài ra còn có các loại sản phẩm đến từ quốc gia Châu Á khác như Hàn Quốc có: LG, Samsung, Yongama,... Đài Loan có Tokin, Daikin; Thái Lan có International. Không chỉ ở Châu Á các sản phẩm trong lĩnh vực này còn đến từ các quốc gia Châu âu như Philip của Hà Lan; Gerneral của Mỹ; Moulinex của Pháp và Delonghi , Electrolux của Italia. Như vậy, có thể thấy rằng cạnh tranh trên thị trường hàng điện lạnh, điện gia dụng là rất gay gắt và sôi động. Những nhãn hiệu trên đây sẽ cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm mang nhãn hiệu Bompani, Maister, Ocean. Tập đoàn Fox Spa Dir Bompani & C, Electa Spa, Samet Intertional sẽ phải cạnh tranh gay gắt để giành thị phần trên thị trường Việt Nam với các hãng điện lạnh của các nhãn hiệu trên. Với sự suy giảm lợi nhuận và doanh thu của việc kinh doanh các sản phẩm này, cùng với sức ép cạnh tranh thì không chỉ các Công ty sản xuất chịu thiệt thòi mà các Công ty trung gian trong hệ thống kênh phân phối các sản phẩm đó cũng sẽ phải chịu sự kém hiệu quả trong kinh doanh. Tuy nhiên, các Công ty thương mại trung gian trong kênh phân phối nói chung và Công ty TNHH Hasa nói riêng sẽ không thể coi các sản phẩm mang nhãn hiệu cạnh tranh là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Họ sẽ phải coi các Công ty thương mại trung gian phân phối có cấp độ giống mình trong hệ thống phân phối các sản phẩm cạnh tranh làm đối thủ cạnh tranh. Thực tế trên địa bàn thành phố Hà Nội có rất nhiều các Công ty xuất nhập khẩu, Công ty điện tử, điện lạnh Công ty TNHH... tham gia vào việc nhập khẩu các hàng điện tử, điện lạnh, gia dụng từ các Công ty nước ngoài và kinh doanh trên thị trường nội địa. Như vậy, họ đã trở thành các trung gian phân phối cho các Công ty, hãng điện tử, điện lạnh nước ngoài. Nhìn chung, loại hình các Công ty xuất nhập khẩu, các Công ty điện tử , điện lạnh như vậy đều trở thành đối thủ cạnh tranh của Công ty TNHH Hasa. Ta có thể điểm qua các Công ty như vậy gồm có: - Công ty điện tử Sao Mai kinh doanh các sản phẩm mang nhãn hiệu Panasonic, Electrolux và Philip. - Công ty điện tử , điện lạnh Hà Nội kinh doanh cho National, Panasonic, Moulinex. - Công ty phát triển XNK và đầu tư kinh doanh các loại sản phẩm mang nhãn Rojirushi, Yongma. - Công ty XNK Hà Lâm kinh doanh cho National, Mitsubishi và Delonghi. - Công ty XNK tổng hợp 1 kinh doanh cho Sanyo, Sharp, Yongma, Moulinex. - Công ty điện tử Giảng Võ kinh doanh cho sản phẩm mang nhãn hiệu Panasonic, National, Toshiba, International và Philips. - Công ty vật liệu điện và cơ khí kinh doanh cho Yongma, International và Daikin. Có thể thấy rằng Công ty TNHH Hasa sẽ phải đối mặt với rất nhiều các đối thủ cạnh tranh với các hình thái khác nhau. Trước sức ép của nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy mà Công ty không có những hoạt động để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường thì việc hoạt động kinh doanh của Công ty trong lĩnh vực này kém hiệu quả là tất yếu. Trước việc kinh doanh kém hiệu quả bởi sức ép của các đối thủ cạnh tranh thì Công ty TNHH Hasa cần phải xác định các vị thế của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, chiến lược kinh doanh của họ để có thể có được chiến lược cạnh tranh thích hợp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử, điện lạnh, gia dụng tại Việt Nam không có một Công ty nội địa nào tự sản xuất và kinh doanh mặt hàng này và việc kinh doanh chỉ được thực hiện bởi các Công ty sẽ cạnh tranh với nhau để chiếm thị trường và mở rộng kinh doanh. Vị thế cạnh tranh của một Công ty sẽ được xác định thông qua doanh số tiêu thụ hàng hoá và mức độ bao phủ thị trường của Công ty đó (bảng 5). Bảng 5: Tỷ phần thị trường của các đối thủ cạnh tranh theo doanh số. Công ty Thị phần theo doanh số (% ) Công ty điện tử Sao Mai 15,4 Công ty điện tử Hà Nội 14,6 Công ty phát triển XNK và đầu tư 6,3 Công ty XNK Hà Lâm 13,1 Công ty dịch vụ XNK & TM Hà Nội 9,7 Công ty XNK tổng hợp 1 10,3 Công ty điện tử Giảng Võ 13,9 Công ty vật liệu điện và dụng cụ cơ khí 5,4 Công ty TNHH Hasa 7,5 Các Công ty khác 3,8 (Nguồn : Dự báo của phòng kinh doanh tổng hợp Công ty Hasa ) Theo bảng số liệu trên ta thấy các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực này được phân chia thành ba nhóm : + Nhóm đầu tiên là những Công ty có tỷ phần thị trường cao gồm: Công ty điện tử Sao Mai, Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Hà Nội, Công ty XNK Hà Lâm, Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Giảng Võ. + Nhóm thứ hai gồm những Công ty có tỷ phần thị trường thấp hơn như Công ty dịch vụ XNK và thương mại Hà Nội, Công ty XNK tổng hợp 1 với mức thị phần là 10,3% thì Công ty TNHH Hasa cũng thuộc nhóm này. + Nhóm cuối cùng là những Công ty có thị phần thị trường rất thấp là Công ty phát triển XNK và đầu tư, Công ty vật liệu điện và vật liệu cơ khí. Theo cách phân chia này, nhóm thứ nhất có thể được coi là những Công ty dẫn đầu thị trường, nhóm thứ hai sẽ là những Công ty thách thức thị trường và nhóm cuối cùng sẽ là những Công ty theo sau thị trường. Cũng theo cách phân chia này, cộng với việc căn cứ vào nhãn hiệu sản phẩm của từng đối thủ kinh doanh, Công ty TNHH Hasa phải xác định đối thủ cạnh tranh chính và đối thủ cạnh tranh chính đó sẽ là những Công ty có vị thế và là nhóm dẫn đầu thị trường. Những nhãn hiệu của sản phẩm mà nhóm đối thủ cạnh tranh này kinh doanh được tiêu thụ với một số lượng rất lớn trên thị trường so với nhãn hiệu sản phẩm của các nhóm còn lại, Công ty TNHH Hasa cũng đã phải chịu ảnh hưởng đó. Do đó trong chiến lược kinh doanh của mình Công ty TNHH Hasa cần phải có sự định hướng với nhóm đối thủ cạnh tranh chính đã được xác định. * Tình hình hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Công ty TNHH Hasa có vai trò là một Công ty thương mại, có chức năng như một trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh của Công ty đều có hình thái kinh doanh là nhập khẩu các hàng hoá từ nước ngoài sau đó tiêu thụ trong thị trường nội địa theo các cách khác nhau. Tuy nhiên, tuỳ theo mục tiêu kinh doanh mà từng Công ty theo đuổi và nhóm khách hàng mục tiêu của mỗi Công ty mà khâu tiêu thụ của các đối thủ cạnh tranh và của Công ty là khác nhau. Có những Công ty sẽ theo đuổi bao phủ thị trường tối đa có thể, có những Công ty theo đuổi mục tiêu tối đa hoá lượng sản phẩm có thể tiêu thụ được. Có những Công ty bán hàng trọn gói cho những nhà bán buôn nội địa hoặc bán hàng thông qua những nhà bán buôn hoặc đôi khi bán trực tiếp đến người tiêu dùng... Thông thường các đối thủ cạnh tranh thực hiện việc lưu kho hàng hoá trong một hệ thống kho bãi riêng của họ, sau đó họ mới thực hiện đưa hàng hóa tới khách hàng là những nhà bán buôn, những nhà bán lẻ... và nhìn chung các kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh đều là các kênh phân phối có nhiều cấp độ. Với hình thái như vậy thì các đối thủ cạnh tranh thường đạt được mục tiêu bao phủ thị trường rộng hơn và có hiệu quả kinh doanh cao hơn so với Công ty TNHH Hasa. Tuy nhiên có một điều chắc chắn là hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh cũng như của Công ty TNHH Hasa có đạt hiệu quả cao hay không đều phụ thuộc vào việc chấp nhận cuối cùng từ phía người tiêu dùng đối với sản phẩm của từng Công ty. Hơn nữa, mức độ cạnh tranh trong nội bộ hệ thống kênh phân phối của một loại nhãn hiệu là số lượng các trung gian trong cùng một cấp của kênh phân phối. Do trên thị trường có quá nhiều đối thủ cạnh tranh và nhiều loại nhãn hiệu nên hiệu quả kinh doanh của từng Công ty sẽ phân hoá theo từng loại sản phẩm và mức độ hiệu quả trong cạnh tranh của từng phương thức kinh doanh mà từng Công ty áp dụng. Trên thị trường hàng điện tử, điện lạnh, gia dụng hiện nay các sản phẩm mang nhãn hiệu Panasonic, National, Philips được ưa chuộng và được tiêu dùng nhiều nhất. Gắn với điều đó thì những Công ty kinh doanh sản phẩm mang các nhãn hiệu này có khối lượng sản phẩm tiêu thụ cao nhất như : Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Giảng Võ, Công ty điện tử Sao Mai, Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Hà Nội, Công ty XNK Hà Lâm... Tuy nhiên, Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Giảng Võ chủ yếu nhập khẩu hàng tiêu thụ cho hệ thống các cửa hàng riêng. Công ty này thường đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất trong lĩnh vực kinh doanh này cho dù đối với mỗi nhãn hiệu trên thị trường có hai hoặc ba Công ty tham gia. Căn cứ vào tỷ phần thị trường của các đối thủ cạnh tranh được tính toán theo doanh thu ta đã có thể nhận thấy được hiệu quả hoạt động kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh trong từng thời điểm hiện tại. Những đối thủ cạnh tranh chính của Công ty TNHH Hasa có một hiệu quả kinh doanh cao. Bảng 6: Nhãn hiệu và tỉ trọng hàng hoá của từng đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh Nhãn hiệu Công ty điện tử Sao Mai Panasonic (52%); Electrolux (17%); Philips (25%) Công ty điện tử Hà Nội Panasonic (27%); National (48%); Moulinex (36%) Công ty XNK Hà Lâm Sharp (24%); National (34%); Philip (36%) Công ty điện tử Giảng Võ Panasonic (22%); National (27%); Toshiba (16%); Philip (26%); International (43%). (Nguồn : Phòng kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh) (%) : Tỉ trọng loại hàng hoá đó trong tổng sản phẩm của các đối thủ. Thông qua bảng 6, ta thấy Công ty điện tử Sao Mai kinh doanh chủ yếu các sản phẩm mang nhãn hiệu Panasonic. Các loại sản phẩm mang nhãn hiệu National được tiêu thụ nhiều tại Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Hà Nội. Công ty XNK Hà Lâm kinh doanh nhiều các sản phẩm mang nhãn hiệu Philips và Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Giảng Võ có một sự phân bố đều hơn các loại nhãn hiệu. Như vậy, chiến lược kinh doanh của Công ty điện tử Sao Mai và Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Hà Nội tập trung nguồn lực kinh doanh nhiều hơn vào một loại nhãn hiệu. Công ty XNK Hà Lâm có một sự phân bố đều hơn giữa các nhãn hiệu và có sự phân bố ngang bằng giữa các nhãn hiệu là Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Giảng Võ. Tuy nhiên hầu hết nhãn hiệu mà các Công ty này kinh doanh đều được thị trường chấp nhận ở mức độ cao nên chưa có sự khác biệt lớn trong hiệu quả kinh doanh của các Công ty này. Do số lượng chủng loại sản phẩm của các nhãn hiệu khác nhau nên mỗi Công ty thường quản lý một danh mục sản phẩm khác nhau. Mỗi Công ty có một danh mục sản phẩm rộng hay hẹp phụ thuộc vào nhãn hiệu sản phẩm chính mà Công ty đó kinh doanh. Bảng 7: Số lượng chủng loại sản phẩm của một số nhãn hiệu. Nhãn hiệu Panasonic Electrolux Philips Sharp National Toshiba Số chủng loại 33 - 35 32 - 35 42 - 45 32 - 35 36 - 40 25 - 28 ( Nguồn : Phòng kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ) Thông qua bảng 7 và căn cứ vào nhãn hiệu chính của từng Công ty ta có thể cho rằng Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Giảng Võ sẽ có một chủng loại sản phẩm rộng nhất và lần lượt sẽ là các Công ty: Công ty XNK Hà Lâm; Công ty điện tử Sao Mai và cuối cùng là Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Hà Nội. Như vậy, ta có thể thấy được về tình hình hoạt động kinh doanh và các loại nhãn hiệu sản phẩm của từng đối thủ cạnh tranh chính và đây sẽ là một cơ hội để Công ty TNHH Hasa có thể tìm ra điểm mạnh và yếu của từng đối thủ cạnh tranh từ đó có những hướng thiết lập chiến lược kinh doanh cho phù hợp. II.5. Đánh giá chung về thị trường của Công ty. * Xét về khả năng cung ứng của công ty Công ty TNHH Hasa hoạt động kinh doanh chủ yếu là phân phối hàng hoá cho các Công ty khác nên Công ty chỉ đóng vai trò là nhà trung gian phân phối. Vì vậy, Công ty không có quyết định trong sản lượng cung ứng mà phụ thuộc vằo năng lực sản xuất của các tập đoàn mà Công ty tham gia phân phối. Ngày nay, phần lớn lượng sản phẩm hàng điện lạnh, điện gia dụng cung ứng trên thị trường là hàng nhập khẩu. Do vậy, Công ty phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng lớn do sự tăng lên của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, số lượng sản phẩm mà Công ty cung ứng trên thị trường cũng không phải nhỏ. Để đánh giá về mức độ cung ứng của Công ty trên thị trường ta có thể xem qua bảng tỷ trọng nhập khẩu hàng hoá của Công ty trên địa bàn Hà Nội (bảng 8). Bảng 8: Tỷ trọng nhập khẩu hàng hoá của Công ty trên địa bàn Hà Nội Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Giá trị nhập khẩu của công ty 1.000 USD 7.478 7.558 7.583 Tổng giá trị NK của TP Hà Nội 1.000 USD 338.800 345.117 352.686 Tỷ trọng của công ty % 2,21 2,19 2,45 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Hasa và niên giám Công thương Hà Nội năm 2003) Việc tỷ trọng của Công ty so với tổng giá trị nhập khẩu toàn thành phố Hà Nội giảm trong năm 2002 đã thể hiện lượng sản phẩm mà Công ty cung ứng ở thời điểm đó giảm so với năm 2001. Nhưng đến năm 2003, lượng cung ứng có tăng lên. Điều này cho thấy xu hướng phát triển của Công ty và việc phát triển thị trường là hướng đi đúng đắn ở hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh. * Xét về hoạt động phát triển thị trường của công ty Những năm gần đây, Công ty TNHH Hasa không ngừng khai thác thị trường truyền thống và liên tục nghiên cứu để phát triển thị trường mới làm cho sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng lên. Để đạt được những thành công trong chiến lược phát triển thị trường, Công ty đã tăng cường hoạt động chiếm lĩnh thị trường. Cụ thể trong quá trình kinh doanh bộ phận tiêu thụ sản phẩm phải có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác có liên quan làm sao để cả về chất lượng và số lượng đều phù hợp với thị trường mục tiêu. Về giá của sản phẩm cũng ở mức thích hợp với thu nhập bình quân của người tiêu dùng. Ngoài ra, Công ty đã