Phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần MISA

(khả năng phát triển thị trường trong ngắn hạn), nhu cầu công ty (có chiến dịch ra sản phẩm hay không), khả năng hiện có của công ty. Ban lãnh đạo và phòng nhân sự có tránh nhiệm đưa ra một bản kế hoạch nguồn nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn . B3: Thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực. Chính sách, kế hoạch trên được phòng nhân sự, các phòng ban trực tiếp liên quan thi hành, phòng nhân sự phụ trách khâu tuyển dụng, đào tạo người, phòng ban cụ thể như: kinh doanh, phát triển phần mềm, trực tiếp đào tạo, tiếp nhận nhân viên mới. B4: Đánh giá việc thực hiện và mức độ hiệu quả của chương trình. Kiểm tra xem số lượng nhân lực tuyển có đầy đủ không? chất lượng đáp ứng được nhu cầu? chiến lược nguồn nhân lực có đang đi đúng hướng với chiến lược của công ty không? Nếu đi lệch mục tiêu thì phải điều chỉnh lại (mục tiêu của công ty, chiến lược của công ty là phải lấy con người làm trung tâm vì vậy mọi vấn đề đều phải định hướng theo con người, lấy con người làm giá trị cốt lõi, giá trị của sự phát triển bền vững) Bên cạnh việc đánh giá với mục tiêu, kế hoạch đã hoàn thành, còn phải đánh giá với chính bản thân sự việc hoàn thành xem làm như thế nào để tốt hơn, còn cách nào tốt hơn không? Bài học rút ra là gì? Tốt cần tốt hơn, chưa tốt cần làm như thế nào để tốt hơn… Tóm lại phải đánh giá lại trước việc, trong việc, sau việc. Quy trình phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần MISA Kế hoạch phương án sản phẩm của công ty Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần MISA Định mức lao động Nhu cầu nguồn nhân lực của công ty MISA (cơ cấu nhân lực) Công nghệ, kỹ thuật T. độ Nhân lực Nhu cầu tuyển thêm và đào tạo nguồn nhân lực Số lượng hiện có Nhu cầu thị trường Sơ đồ 4: quy trình xác đinh nhu cầu nguồn nhân lực công ty MISA Nguồn phòng nhân sự công ty cổ phần MISA 2.1.3. Tuyển dụng nhân sự. Căn cứ vào quy trình xác định nhu cầu nguồn nhân lực, của công ty ở sơ đồ trên, xác định được nguồn nhân lực thiếu, xác định được số lượng cần tuyển thêm. Xác định rõ yêu cầu cụ thể với lượng thiếu đấy là gì: thiếu nhân viên kinh doanh, nhân viên phát triển phần mềm, thiếu lãnh đạo… trình độ cụ thể của người cần tuyển là gì?. Từ đó xác định rõ nguồn nhân lực đó lấy từ đâu? tuyển từ đâu?: tuyển nhân lực nội bộ, tuyển nhân lực từ bên ngoài. - Tuyển nhân lực nội bộ: một vị trí nào trong công ty bị thiếu mà cụ thể là các vị trí lãnh đạo, trưởng phòng, trưởng nhóm… thì đầu tiên đều cất nhắc những người đã có thành tích trong công ty lên. Ngoài ra việc tuyển dụng nội bộ còn phải kể thêm phần mà người công ty giới thiệu người nhà mình tới công ty làm việc: phòng kinh doanh rất nhiều trường hợp giới thiệu anh em tơi làm việc cùng, các văn phòng đại diện người làm việc gần như đều là các mỗi quan hệ thân thiết giới thiệu. Mặt khác khi nguồn nhân lực nội bộ không đáp ứng được thì công ty phải thực hiện tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài. - Tuyển dụng nhân lực bên ngoài: công ty tiến hành xác định lượng cần tuyển, đề xuất tuyển dụng, lên kế hoạch tuyển dụng, (tuyển bao nhiêu người?, trình độ như thế nào?, vào vị trí nào?...) Phương pháp tuyển dụng bên ngoài: Đăng thông tin tuyển dụng lên mạng (trang web của công ty, những trang wed khác), báo mua bán, báo lao động, báo sinh viên... liên hệ tuyển dụng với các trung tâm giới thiệu việc làm, tổ chức tuyển trực tiếp tại hội trợ việc làm, liên hệ tuyển dụng với các trường cao đẳng, đại học học: Đại học Công Nghệ Hà Nội, Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Đại học Quốc Gia, Đại học Mở... bằng việc hợp tác đào tạo, phát học bổng, ươm nhân tài từ khi còn ở trong trường. Quy trình tuyển dụng tại công ty cổ phần MISA. Nghiên cứu bổ sung Nhân sự các phòng Đề xuất tuyển dụng Ban giám đốc duyệt Xây dựng kế hoạch tuyển Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận hồ sơ Thi tuyển: phỏng vấn Thử việc Tiếp nhận nhân viên Loại bỏ ứng viên Sơ đồ 5: quy trình tuyển dụng công ty cổ phần MISA. Nguồn phòng nhân sự công ty cổ phần MISA Trên là sơ đồ tổng quát đầy đủ các bước nhất trong quy trình tuyển dụng tại công ty cổ phần MISA. Nhưng lại tùy từng vị trí mà có thể cắt bớt các bước. Trung Tâm phát triển phầm mềm lúc nào cũng trong tình trạng thiếu nhân lực để đáp ừng toàn bộ công việc nên có thể bỏ qua toàn bộ các bước ban đầu: nghiên cứu bổ sung, đề suất tuyển dụng, phê duyệt. Mà luôn luôn có thông báo tuyển dụng lập trình viên trên trang web của công ty Phòng kinh doanh thì tuyển người gần như theo đúng tiến trình trên. Nhưng theo mỗi đợi, mỗi chiến dịch lại cần huy động một lượng nhân sự, nên mỗi chiến dịch lại bắt đầu tuyển thêm (ví dụ trong chiến dịch CRM vừa qua có truyển thêm 8 nhân viên kinh doanh). Phòng hành chính tổng hợp, phòng kế toán, phòng PR, phòng QA thì số lượng nhân viên tuyển thêm tương đối ít tùy vào nhu cầu thiếu mà đề bạt, xin tuyển dụng... Các văn phòng đại diện tại các tỉnh thì lượng nhân viên chủ yếu là nhân viên kinh doanh, mà số lượng cần không nhiều, khoảng 10- 15 người. Vì vậy sẽ tuyển ngay đợi đầu khi mới mở chi nhánh, trong thời gian hoạt động có thể tuyển thêm mà không cần báo cáo xin tuyển dụng về tổng công ty. Tức là ứng viên đến xin việc theo thông báo của công ty chi nhánh, công ty chấp nhân thử việc sau đó mới báo cáo về tổng công ty tại Hà Nội. Mặt khác đối với vị trí lãnh đạo thì công ty không áp dụng hình thức tuyển từ bên ngoài mà tuyển theo đề bạt trực tiếp của nhân viên (đề củ những người xuất sắc lên làm vị trí lãnh đạo). Hình thức tuyển dụng như thế này có thể mang tính chất 2 mặt: tốt là tạo động lực cho người lao động thăng tiến, phát triển, nỗ lực hết sức hoàn thành mục tiêu đặt ra, mặt chưa tốt là có thể không tìm được người tài thực sự, hạn chế nguồn nhân lực... Sau khi có nhu cầu tuyển dụng, đề xuất xin tuyển dụng là công ty bắt đầu thông báo tuyển dụng lên các báo, mạng đã nêu ở trên, vì nó mang tính phổ biến, phù hợp với trình độ nhân lực khác nhau khi tiếp xúc với thông tin tuyển dụng. Tiếp đến là bước tiếp nhận hồ sơ và loại trực tiếp qua hồ sơ thì tại công ty không loại hồ sơ ngay từ ban đầu để tạo thêm cơ hội cho các ứng viên, và để chắc chắn rằng công ty sẽ tuyển được nhiều người tài nhất có thể. Phỏng vấn trực tiếp là giai đoạn mà công ty loại nhiều ứng viên nhất. Trong phần phỏng vấn này có cả phần thi kiểm tra trình độ, với phương châm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty chỉ tuyển những người thực sự có tài, có tâm làm việc, có chí khí, có khả năng giúp công ty đi lên. Đặc biệt không tuyển người cho đủ số lượng. Vì lý do nói trên mà qua hai đợt tuyển nhân sự của trung tâm phát triển phần mềm gần đây đợt 1 tháng 8/2007 có 20 ứng viên tham gia, đợt 2 tháng 12/2007 có 18 ứng viên tham gia, đều không tuyển được người nào vào vòng thử việc.(bên trung tâm phát triển phần mềm tuyển người chủ yếu dựa vào chuyên môn, không có hội đồng tuyển dụng, mà giám đốc phát triển phần mềm trực tiếp ra đề kiểm tra. Còn đối với các phòng ban khác thì tuyển người thiên về kỹ năng hơn) Sau khi ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn tuyển dụng thì coi như đã vượt qua kỳ tuyển dụng phải tham gia vào khám sức khỏe, nếu tình trạng sức khỏe đảm bảo cho học tập và công tác thì các bước tiếp theo chỉ mang tính hợp lý hóa để chở thành nhân viên chính thức của công ty. Bước thử việc chỉ mang tính chất cho nhân viên mới quen với công việc, văn hóa của công ty, để sau này làm việc tốt hơn. Thời gian thử việc diễn ra trong vòng 2 tháng. Trong thời gian này công ty chủ yếu đánh giá dựa trên ý thức, tinh thần ham học hỏi, tinh thần trách nhiệm của ứng viên. Trong bước này công ty vẫn có thể thanh lọc nếu ứng viên không phù hợp với mục tiêu, giá trị cốt lõi mà công ty đặt ra là phát triển nguồn nhân lực là nên tảng cho sự phát triển bền vững của công ty. Hàng năm công ty đều có rất nhiều đợt tuyển dụng nhân viên. Số lượng tuyển dụng trong thời gian qua được thể hiện trong bảng sau. phòng Năm 2005 2006 2007 Trung tâm phát triên phần mềm 5 10 8 Phòng kinh doanh 12 15 25 Phòng kế toán 1 2 1 Phòng hành chính tổng hợp 0 1 2 Phòng PR 0 7 2 Phòng QA 0 0 10 Phòng nhân sự 0 1 1 Bảng1: số lượng lao động được tuyển dụng trong thời gian qua. Nguồn phòng nhân sự công ty cổ phần MISA Từ bảng trên nhận thấy lượng tuyển vào của phòng kinh doanh và trung tâm phát triển phần mềm là tương đối lớn, nhưng số liệu tập hợp ở bảng trên chỉ là lượng tuyển vào, chưa trừ đi lượng ra nhân viên ra đi, tức số lượng tuyển thêm không phải là số lượng nhân viên tăng thêm trong năm. Và thời lượng tuyển nhân sự của công ty là tương đối thường xuyên, chất lượng nhân sự tuyển được cũng tương đối cao. Nhưng bên cạnh đấy cũng tồn tại một tình trạng song song với quá trình tuyển dụng là nhân viên trong công ty cá biệt có khoảng 10 trường hợp là không qua các khâu tuyển dụng của công ty, mà được nhận thẳng vào làm (đó là tồn tại do mối quan hệ gia đình của các sếp) làm cho đầu vào nhân lực đôi khi chưa đồng đều, chi phí đào tạo ra tăng. Mặt khác công ty tuyển rất nhiều nhân viên nhưng công ty luôn trong tình trạng thiếu nhân viên tại phòng kinh doanh, nhân viên phát triển thị trường và nhân viên lập trình của trung tâm phát triển phần mềm. Tại sao công ty lại không tuyển được đáp ứng đủ nhu cầu ? một nguyên nhân cơ bản cần phải nên ra là chi phí tuyển dụng của công ty còn hạn chế. Chưa thực sự có đội ngũ cán bộ quản nhân lực đủ mạnh để có các chiến lược tuyển dụng bài bản, rõ ràng hơn. Như chiến lược tuyển nhân viên tại các trường học (hợp tác giữa các trường) chỉ được nêu ra, chưa đi vào thực thi, và tìm các nguyên nhân bào chữa là sinh viên mới ra trường chưa đủ, kiến thức, kinh nghiệm... Tóm lại việc tuyển dụng nhằm phát triển nguồn nhân lực của công ty về số lượng và chất lượng là một nhiệm vụ rất quan trọng, được công ty thực hiện tương đối tốt: kết quả cụ thể là số lượng nhân viên ra tăng lớn, khoảng 30% mỗi năm, và nhân viên mới ngày càng có khả năng tiếp thu kỹ năng, kiến thức nhanh (thời gian đào tạo việc và thử việc ngày càng được rút ngắn, từ 2 tháng xuống còn 1 tháng vào năm 2008). Để phát triển nguồn nhân lực của công ty thì ngoài việc tuyển nhân viên mới công ty còn phải phát triển cho đội ngũ nhân viên cũ. 2.1.4. Đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực hiện tại. Đào tạo và bồi dưỡng chiếm một vai trò quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực trong các công ty nói chung và công ty cổ phần MISA nói riêng. Đối với công ty việc đào tạo thường xuyên cho đội ngũ cán bộ nhân viên là một việc quan trọng nhất không thể thiếu trong chiến lược phát triển của công ty. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, thời đại của hội nhập kinh tế quốc tế, thời đại của thông tin, tri thức. 18 tháng lượng thông tin trên mạng inernet tăng gấp đôi, công nghệ, phát minh mới ra tăng liên tục mà đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin như đối với lĩnh vực công ty đang hoạt động. Vì vậy việc đào tạo để cập nhật kỹ năng kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn là rất cần thiết. Việc thiết kế kế hoạch, chiến lược, mục tiêu đào tạo cần phải cẩn thận, cụ thể, rõ ràng và chiến lược phải được thực hiện nghiêm túc với chương trình đào tạo đa dạng dành cho toàn bộ cán bộ, công nhân viên. Từ việc đào tạo nghiệp vụ, chuyên môn, đến đào tạo kỹ năng cá nhân, đào tạo để bổ sung kiên thức ngoài xã hội, pháp luật, đào tạo để bổ sung ý thức cộng đồng, lòng tự hào về công việc mình đang thực hiện và về công ty. Những chương trình đào tạo này rất có ích vì nó vừa nâng cao kỹ năng nghiệp vụ để có thể thực hiện tốt công việc chuyên môn, vừa tăng tính gắn kết đồng đội, gắn kết các thành viên trong công ty với nhau, tăng tinh thần đoàn kết phấn đấu vì mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của công ty. Mặt khác trong những chương trình đào tạo thường có những đào tạo tổng thể, những buổi họp toàn công ty, nên nhân viên ngoài nâng cao chuyên môn của mình còn hiểu thêm về chuyên môn của người khác, sự phối hợp công việc được gia tăng (hiểu, giúp đỡ nhau hoàn thành tốt công việc, thông cảm cho công việc nhiệm vụ của các thành viên khác). Bảng tóm tắt mục tiêu đào tạo. Khóa học- tần suất Mục tiêu mong muốn Hiệu quả Tổng thể toàn công ty, 2 lần/ năm Toàn thành viên trong công ty gắn kết, xây dựng củng cố văn hóa công ty Tạo nên nền văn hóa gia đình có tính tổ chức Đào tạo chuyên môn-12 Nâng cao chuyên môn Làm việc hiệu quả hơn Tập huấn lãnh đạo-1 Đưa ra chiến lược Đạt được mục tiêu Bảng 2: khóa đào tạo và mục tiêu Nguồn phòng nhân sự công ty cổ phần MISA Phương pháp đào tạo: công ty tổ chức các khóa đào tạo với phương pháp vừa học vừa hành, vừa giao lưu, vừa vui chơi. - Với khóa học tổng thể: công ty tổ chức cho toàn thể các thành viên của công ty tham gia, với mục đích chủ yếu là làm cũng cố tinh thần đoàn kết, sự gắn kết thành viên với thành viên, thành viên với tổ chức. Gia tăng giá trị văn hóa cho doanh nghiệp. Phương pháp đào tạo chủ yếu là sinh hoạt tập thể 1 năm 2 lần: 1 lần vào đầu năm tổ chức tổng kết năm cũ, trao giải gấu vàng (thanh kiếm vàng, chuột vàng, bàn tay vàng...). Nêu ra mục tiêu, phương hướng của năm tới. Hình thức là tất cả nhân viên tham gia tiệc đứng văn nghệ, vui chơi, ban lãnh đạo tự đào tạo nội bộ, tạo tinh thần cho toàn thể công ty. Chi phí chỉ mất phần tổ chức, giải thưởng khoảng 150 triệu chi phí tổ chức, 300 triệu chi phí giải thưởng. Lần 2 vào giai đoạn nghỉ hè. - Khóa học đào tạo chuyên môn: mục tiêu nhằm tăng chuyên môn, tăng độ đồng đều của các thành viên làm trong cùng một phòng, cùng làm một công việc. Biết thêm kiến thức kỹ năng mới đúng với thời đại hội nhập, không bị tụt hậu so với thế giới, khu vực và ngành. Khi đào tạo nội bộ về chuyên môn thì các thành viên cũ lâu năm kinh nghiệm có thể chia sẻ kinh nghiệm, phương pháp làm việc với các nhân viên mới. Cụ thể nếu đi vào từng phòng ban một thì lại có cách đào tạo, thời gian đào tạo riêng. Phòng kinh doanh thường tổ chức đào tạo cho nhân viên khi có một chiến dịch sản phầm mới, để nhân viên hiều thêm về sản phẩm chủ lực trong giai đoạn này. Phòng phát triển phần mềm thì tổ chức đào tạo cho nhân viên lập trình vào khi kết thúc một chiến dịch sản phẩm (sản xuất ra lò song,) để tiếp tục nghiên cứu ra sản phẩm mới, hay phát triển dòng sản phẩm cũ. Điều đặc biệt hơn là ở phòng phát triển phần mềm các thành viên thường xuyên trao đổi ý kiến kinh nghiệm với nhau hàng ngày. Các phòng khác do chi phí đào tạo hạn hẹp nên thường đào tạo dưới hình thức đào tạo nội bộ (công ty vẫn nói vui là đóng cửa bảo nhau), tuy tiết kiệm được chi phí nhưng hiệu quả đạt được là không cao, không có ý tưởng mới và sáng tạo. - Đào tạo là đào tạo cán bộ quản lý cấp cao. Người tham gia đào tạo là Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Phó tổng, Giám đốc phát triển phần mềm, Giám đốc kinh doanh, Giám đốc tài chính, các Trưởng phòng. Sẽ tập huấn 1 năm 1 lần hình thức đào tạo là thuê chuyên gia nước ngoài, và kèm đào tạo nội bộ. tháng 8 năm 2007 hội nghị lãnh đạo cấp cao MISA tổ chức tại đồ sơn, trên tinh thần làm việc dân chủ, tập trung, trí tuệ,... đã bàn bạc thống nhất và quyết định nhiều vấn đề quan trọng trong chiến lược phát triển của MISA. Đây là một thành tích, một đổi mới rất tốt của công ty, chưa một công ty vừa và nhỏ nào lại có tổ chức riêng hội nghị cấp cao và thuê hẳn chuyên gia nước ngoài về tư vấn, đào tạo, với sự đi đầu này, chắc chắn rằng trong những năm tới công ty sẽ phát triển rất nhanh. Vì không biết đi đâu không đi về đâu cả, công ty đã biết được mình đi đâu, chủ động điều chỉnh chiến lược nên sẽ phát triển nhanh và bên vững. Trong quá trình tổ chức đào tạo nói trên bên cạnh những mục tiêu đạt được còn cần phải kể đến thêm phầm hiệu quả ngoài lề là lượng nhân viên mới cũng được tham gia đào tạo cùng, vì vậy nhanh chóng tiếp thu, lĩnh hội kiến thức, kỹ năng, văn hóa của công ty, nhanh chóng chở thành thành viên của công ty. Quy trình đào tạo và phát triển tại công ty cổ phần MISA Sơ đồ quá trình đào tạo ở công ty cổ phần MISA Xác định nhu cầu Lập kế hoạch đào tạo Xem xét Phê duyệt Tổ chức đào tạo Lưu hồ sơ Theo dõi đánh giá Sơ đồ 6: quá trình đào tạo tại công ty cổ phần MISA. Nguồn phòng hành chính tổng hợp công ty cổ phần MISA Công ty xây dựng một nền văn hóa với giá trị cốt lõi là giá trị con người, con người là nhân tố hàng đầu của sự phát triển bền vững. Nên đào tạo nguồn nhân lực là một việc làm rất quan trọng, chủ yếu thường xuyên của công ty. Đảm bảo cho sự phát triển nguồn nhân lực nói chung của toàn công ty. Đào tạo cũng phải theo quy trình: trước trong sau, đào tạo song phải tổ chức đánh giá, xem kết quả đạt được, nếu tốt thì nhân rộng mô hình, chưa hiệu quả thì tìm giải pháp lần sau làm tốt hơn. 2.1.5. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tương lai. Tuyển dụng hay đào tạo trực tiếp như trên mới chỉ là đảm bảo cho nguồn nhân lực hiện tại, và thêm một phần nào quy trình cho những việc phải làm trong tương lai (tuyển dụng đào tạo cho tương lai). Nhưng cụ thể như thế nào thì cũng phải có bản kế hoạch tương lai riêng. Bản kế hoạch của công ty rất chung chung và được ghi lại như sau. Nhân lực là một yếu tố rất quan trọng trong sự phát triển bền vững của công ty. Cần phải phát triển hợp lý, phát triển đồng bộ, tuyển thêm đảm bảo số lượng chất lượng, đào tạo thường niên làm tăng giá trị cho mỗi cá nhân cũng như công ty. Số lượng tuyển thêm, số lượng đào tạo căn cứ vào chiến lược kinh doanh của công ty, căn cứ vào thị trường, căn cứ vào nhu cầu, khả năng của công ty. Trong bản kế hoạch nguồn nhân lực của công ty không đưa ra một con số cụ thể về lượng nhân lực cụ thể cần tuyển thêm mỗi năm là bao nhiêu để đáp ứng nhu cầu, chiến lược của công ty. Tuy rằng công ty chưa đưa ra được những con số cụ thể song công ty cũng có một kế hoạch rất quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực là thu hút nhân tài trong tương lai, kế hoạch này được lập ra khá chi tiết, có lộ trình rõ ràng, công ty sẽ đầu tư vào các trường khối kinh tế, khối công nghệ thông tin trao tặng học bổng, thành lập câu lạc bộ cho các thành viên tới sinh hoạt, tháng 2 / 2008 công ty có tổ chức lần nói chuyện đầu tiên về chuyên môn giữa phòng lập trình và sinh viên các trường khối công nghệ thông tin (trường Sư Phạm, Đại học Công Nghệ, Đại học Bách Khoa...) tổng số khoảng 80 sinh viên tham gia hội thảo này. Những hội thảo này sẽ tổ chức thường xuyên với lộ trình là 3 tháng/ lần. Song song với hội thảo là các câu lạc bộ: sinh viên yêu lập trình, nhóm yêu kinh doanh... Khoảng 5 năm nữa với tốc độ đầu tư, phương hướng đầu tư như thế này thì MISA sẽ tuyển được tương đối nhiều sinh viên xuất sắc tại các trường đại học. Và sẽ cố đội quân nhân lực tiên phong, nguồn nhân lực của công ty sẽ có sự phát triển nhẩy bậc. 2.2. Kết quả phát triển nguồn nhân lực trong những năm qua. 2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực Đầu tiên trước khi đi tìm hiểu cớ cấu chúng ta phải có cái nhìn tổng quan về nguồn nhân lực của công ty, cụ thể là số lượng nhân viên. STT Tên phòng Số lượng người 1 Kế toán 5 2 Hành chính 5 3 PR 7 4 Kiểm soát chất lượng 10 5 Kinh doanh 50 6 Phát triển phần mềm 15 7 Nhân sự 2 8 Tổng số 94 Bảng 3: số lượng nhân viên trong công ty Nguồn phòng nhân sự công ty cổ phần MISA Trong đó vẫn còn phải kể thêm số lượng nhân viện tại các chi nhánh: thành phố Buôn Ma Thuật, thành phố Hồ Chí Minh (45 người). Vậy tổng số hiện nay công ty cổ phần MISA có 139 nhân viên, 10 lãnh đạo. Số lượng là thế còn chất lượng nguồn nhân lực như thế nào. Sau những chiến lược phát triển nguồn nhân lực thì cơ cấu nguồn nhân lực có đạt được những thành tích nhất định. Tính theo trình độ lao động thì nguồn nhân lực của công ty là lao có trình độ tay nghề cao. Trình độ đại học chiếm tới 81% tổng lượng lao động của công ty. Nguồn phòng nhân sự công ty cổ phần MISA Trình độ trung cấp chiếm khoảng 5% một lượng quá nhỏ, có thể chấp nhận được. Với trình độ nguồn nhân lực cao như vậy thì công ty có một khả năng phát triển rất lớn nếu như toàn bộ nguồn nhân lực cùng đi theo mục tiêu, chí hướng của công ty. Cùng với cơ cấu lao động trình độ cao là cơ cấu lao động trẻ. Tuổi trẻ đồng nghĩa với việc nhiệt tình, năng động, ham học hỏi và sáng tạo, công ty với chiến lược nhân sự của mình đã thu hút được lượng nhân viên quá tốt cho sự phát triển bền vững tương lai: lao động trẻ, trình độ cao... Lượng nhân viên dưới 27 của công ty chiếm tới 59% quá nửa số nhân viên của công ty. Nếu tính lượng nhân viên dưới 34 tuổi thì chiếm tới 95% tổng số lao động. Với những con số kỷ lục về cơ cấu lao động như vậy, tân dụng tốt nguồn nhân lực chắc chắn công ty sẽ phát triển rất nhanh. 2.2.2. Tình hình biến động nhân lực trong những năm qua. Sự phát triển quá nóng của nền kinh tế thị trường kéo theo sự phát triển nóng, thay đổi nhiều của con người. Không phải là một ngoại lệ nên trong những năm qua lượng lao động của công ty biến động tương đối lớn. Số lượng nhân viên gia tăng nhiều (thể hiện trên bảng lượng nhân viên tuyển dụng thêm của công ty). Bên cạnh đó, cạnh sự ra tăng rất lớn thì cũng có nhiều người nghỉ việc (đặc biệt là nhân viên phòng phát triển phần mềm nghỉ việc tương đối nhiều). Sự ra đi nhiều, cùng với sự tuyển mới nhiều gây nên một tình trạng mất ổn định tạm thời ở công ty, tăng thêm chi phí đào tạo nhân viên mới. Từ tình trạng trên cần phải xem xét đánh giá lại các chính sách đãi ngộ của công ty, đánh giá, điều tra lại tại sao quá nhiều người bỏ công ty ra đi?. Công ty cần phải hạn chế tối thiểu tình trạng này, để giúp cho sự phát triển bền vững của công ty, giúp cho công ty đi đúng sứ mệnh: gia đình có tổ chức. 2.2.3. Sự cam kết, tính gia đình có tổ chức Giá trị chủ đạo và cốt lõi của công ty, mà công ty đã đang và tiếp tục vươn tới là một công ty mang tính chất gia đình có tổ chức. Vì vậy ngoài những chính sách trên ra công ty còn luôn phải tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ thoải mái, nhân viên yêu thương nhau như các thành viên trong gia đình, cùng chỉ bảo, giúp đỡ nhau tiến bộ. Hình thành nên công ty theo mô hình Nhật bản: các thành viên làm việc hết mình vì công ty, coi công ty là gia đình thứ 2 của mình, gắn bó suốt đời cùng xây dựng công ty. Để đạt được điều này thì công ty cổ phần MISA đang trên đà xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh và hướng tới sự phát triển của con người: công ty thành lập các câu lạc bộ nhỏ trong công ty để nhân viên vui chơi, giao lưu học hỏi lẫn nhau: như câu lạc bộ bóng đá, câu lạc bộ phụ nữ. Và thêm các chế độ khen thưởng, động viên hết sức kịp thời, việc thưởng cán bộ nhân viên trong các các dịp lễ tết, sinh nhật, .. chế độ phù hợp với đóng góp của mỗi người, việc thăm hỏi, chia sẻ, động viên, khuyến khích, phụ cấp, trợ cấp cho các thành viên khi hỷ, lúc hiếu ... được MISA đặc biệt quan tâm. Đây cũng chính là chất keo bền chặt gắn kết mọi thành viên MISA với nhau. Mọi thành viên coi MISA như ngôi nhà thứ hai của mình và họ chính là một thành viên có trách nhiệm vun đắp, dựng xây cho tổ ấm ấy. Bên cạnh những khích lệ về tinh thần thì công ty còn có những khích lệ về vật chất giúp nhân viên vững tin vào sự phát triển của công ty. Khích lệ vật chất bằng việc khen thưởng kịp thời, tôn vinh sự tận tâm, khả năng sáng tạo của những người đã đóng góp vào sự phát triển hùng mạnh của công ty MISA,(sau mỗi chiến dịch sản phẩm đều thưởng cho những người, nhóm có thành tích xuất sắc một lượng % nhất định của doanh số). Cùng với phần thưởng là sự tăng lương và thăng tiến mà ai cũng mong đợi. Tăng lương thì công ty xét theo khả năng làm việc, sản phẩm hoàn thành, 6 tháng xét lại lương một lần. Thăng tiến thì mỗi cá nhân có thành tích xuất sắc đều được đề bạt thăng tiến lên chức vụ mới. Tóm lại, sự cam kết và tính gia đình có tổ chức là một nấc thang phát triển cao nhất của phát triển nguồn nhân lực. Công ty đã đang thực hiện nhưng cần phải có mật độ nhiều hơn, rõ ràng hơn, gắn kết thành viên hơn. 2.3. Đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực tại tông ty cổ phần MISA. 2.3.1. Ưu điểm Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực công ty cổ phần MISA có những điểm mạnh, ưu điểm đạt được như sau: - Đã có tiến hành xây dựng chính sách, chiến lược, và kế hoạch đầy đủ. Có sự định hướng cho phát triển lâu dài của công ty nói chung và nguồn nhân lực nói riêng. Phản ánh được mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức: lấy con người làm nền tảng phát triển bền vững, nhanh, mạnh. - Thường xuyên tổ chức tuyển dụng nhằm đảm bảo nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của công ty. Mặt khác có tổ chức liên hệ với các trường đại học để tuyển được lượng sinh viên xuất sắc sắp ra trường. - Cùng với việc tuyển dụng công ty đã chú trọng tới việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hiện tại: nâng cao, đồng bộ chất lượng trong tổ chức. Tạo sự giao lưu, hợp tác giữa các thành viên, tăng sự gắn kết với nhau, chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ. - Cuối cùng và quan trọng nhất là công ty xác định được rõ mục tiêu lấy con người làm trung tâm cho sự phát triển. Là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo cho phát triển bền vững. đó là then chốt cho việc phát triển nguồn nhân lực ở công ty. 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân. 2.3.2.1. Hạn chế. Đội ngũ lãnh đạo còn trẻ thiếu kinh nghiệm để xây dựng mô hình về nguồn nhân lực hiệu quả nhất. Ban lãnh đạo đã có nhận ra tầm quan trọng của nguồn nhân lực nhưng chưa đầu tư thích đáng, chưa có kế hoạch c