Quản lý các dự án vốn vì lợi thế cạnh tranh

dài hạn của họ theo hợp đồng. Trong khi đó, những công ty khác lại vội vàng tự trói mình vào các điều khoản, chọn những mẫu hợp đồng không phù hợp, hoặc đánh giá sai các rủi ro, các tài nguyên của tổ chức cũng như những kỹ năng mà các dự án vốn đòi hỏi phải có. Và chính những sai lầm đó đã tạo ra những cơ hội bị bỏ lỡ, những cản trở quan trọng cũng như chi phí dành cho chúng tiêu tốn tới hàng trăm triệu đô la. Thế nhưng có một số ít các chủ doanh nghiệp vẫn làm chủ được tình hình hợp đồng và đang thu được lợi ích từ chính những kế hoạch dự án tốt hơn, chi phí thấp hơn và ít bị cản trở hơn – một nguồn lợi thế cạnh tranh đáng kể. Để đạt được hiệu quả qua nhiều dự án thì những công ty này phải chuẩn hóa các hoạt động trong công việc của mình cũng như điều chỉnh được các mẫu hợp đồng thức thời nhằm theo kịp được tình trạng kinh tế của mỗi hợp đồng bằng chính sự kết hợp giữa kinh nghiệm và các kỹ năng mà công ty có được. Những công ty này cũng phải tìm kiếm các cách để thúc đẩy sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà thầu hợp đồng với hy vọng làm việc cùng họ và chỉ ra được những đánh giá rủi ro chi tiết hơn so với các đối tác kém thành công của họ tiến hành. Cuối cùng, họ đầu tư vào nhân tài và khuyến khích hợp tác theo phạm vi chức năng nhằm trợ giúp việc tối đa hóa giá trị hiện tại ròng (Net Present Value - NPV) trong những dự án vốn của mình. Một sự kiểm tra về những cách tiếp cận mà các công ty này nắm giữ đã mang lại những bài học không chỉ dành cho các nhà cung cấp các sản phẩm chuyên về năng lượng và năng lượng mà còn dành cho cả những ngành kinh doanh chuyên dụng khác bao gồm như công nghệ cao, viễn thông và tự động hóa. Những bài học này cũng liên quan tới các tổ chức thuộc cả công lẫn tư đang đảm trách các dự án cơ sở hạ tầng lớn cũng như những nhà đầu tư đang tìm kiếm lợi nhuận từ chúng. Một môi trường đang thay đổi Trong khi sự tăng trưởng kinh tế trong thế giới đang phát triển cũng như việc gia tăng nhu cầu về năng lượng và những sản phẩm chuyên sâu về năng lượng mới tạo ra được những cơ hội lớn cho các ngành kinh doanh chuyên dụng thì những nguồn lực này cũng đang ngày càng làm tăng thêm nhu cầu rất lớn về các nguyên liệu cốt yếu, các dịch vụ và cả thiết bị. Và kết quả là ngày càng khó có được sự hỗ trợ hợp đồng như trước đây. Trong một số trường hợp, vấn đề này có thể thay đổi được tình trạng kinh tế của một dự án. Lấy ví dụ như ở vùng tây bắc Canađa, tiền lương của những người làm việc cho các nhà thầu hợp đồng thường được tăng cao hẳn lên ngay khi các công ty cạnh tranh tham gia phát triển những dự án trong lĩnh vực khai thác dầu lửa, và cũng tương tự như thế trong ngành công nghiệp khai thác than, những cản trở trong việc có được những chiếc xe tải, những mỏ than và cả thiết bị khác phải buộc kéo dài (và theo như những mức giá thành phẩm được báo cáo đưa ra thì vô cùng tốn kém) khiến cho độ trễ trong ngành mỏ đang dần mở rộng ra trên toàn thế giới. Mà như vậy, các áp lực sẽ vẫn còn tiếp tục. Việc sử dụng vốn toàn cầu đang được mong chờ vượt qua mức 71 nghìn tỷ đô la trong suốt thời gian từ năm 2008 tới năm 2013 – như vậy tăng khoảng một phần ba so với các mức từ năm 2002 tới năm 2007. Nhiều ngành kinh doanh chuyên dụng cũng được nhận định sẽ tăng từ 50 đến 80 phần trăm. Việc cạnh tranh ngày càng gay gắt có thể làm tăng chi phí do những quyết định tồi đưa ra, và trong một số trường hợp thì càng làm cho tình hình trở nên xấu hơn. Chẳng hạn như việc phải chịu áp lực để bảo đảm việc trợ giúp kỹ thuật hiếm gặp cho một dự án cải tạo môi trường đòi hỏi một công ty năng lượng phải tự cam kết với chính mình rằng cần phải hết sức nhanh chóng để đưa ra được một mẫu hợp đồng với mức chi phí thấp nhất. Tuy nhiên, một khi bản hợp đồng đã được ký kết thì chính người chủ lại thiếu thúc đẩy người đấu thầu hợp đồng đó và những chi phí không rõ ràng bắt đầu phát sinh. Tồi tệ hơn nữa, đó là người chủ hợp đồng nhận ra rằng bản hợp đồng đó đã không bao gồm những khoản phạt thích đáng cho việc quá hạn thực hiện, trong khi người đấu thầu hợp đồng lại nhiều lần đẩy những người tốt nhất thực hiện hợp đồng đó sang làm những dự án cho những đối thủ cạnh tranh với người chủ hợp đồng này. Những nhân tố đã tạo nên những khoản chi phí bổ sung lên tới hàng trăm triệu đô la và khiến cho hợp đồng bị trễ lại đến gần cả năm trời. Xa hơn nữa là việc gia tăng những khoản tiền vốn mà những người chủ hợp đồng phải bỏ ra theo số lượng, phạm vi, quy mô và cả độ phức tạp theo các dự án cũng cùng tăng lên. Lấy ví dụ, theo các vòng quay kinh tế trước đây thì những bổ sung về khả năng được lên kế hoạch trong khi tiến hành lọc dầu chẳng hạn như xtiren thường được tăng lên gấp đôi. Nhưng ngày nay, các trạm năng lượng dựa vào những dàn khoan ở một số quốc gia lại tạo ra được sản lượng điện gấp ba lần so với những nhà máy sản xuất truyền thống đã làm. Và theo ngành công nghiệp dầu mỏ này thì một dự án xa bờ thông thường đòi hỏi những khoản phát sinh gần bờ có thể từ 30 triệu tới 50 triệu euro vào những năm 1990, nhưng ngày nay, với một dự án tương tự như vậy thì việc vận chuyển nước từ xa và mũi khoan phải sâu hơn có thể tiêu tốn từ 600 triệu tới 900 triệu euro. Thêm nữa, phạm vi và quy mô của những rủi ro mà các chủ doanh nghiệp phải nhận thấy ngày nay cũng làm tăng thêm hoạt động tài chính của họ mỗi khi có một vài tùy chọn sẵn có nhằm giảm bớt rủi ro. Trong những năm 1980 và 1990, số tiền đầu tư thấp một cách tương đối đã đem đến cho các chủ doanh nghiệp động lực thúc đẩy vượt qua được kỹ thuật, mua bán và cả những nhà thầu hợp đồng xây lắp, vì vậy mà những người chủ doanh nghiệp đã có thể đàm phán được những hợp đồng với giá tương đối ổn định. Ngày nay, những điều như vậy thật khó để áp dụng được. Trên thực tế, hầu hết các nhà thầu hợp đồng không thể chịu đựng được sức nặng của những rủi ro kết hợp với một số siêu dự án của thời đại mà không đòi hỏi dựa vào khoản tiền bảo hiểm kếch sù để phòng bị cho những trường hợp xấu nhất xảy ra. Ngay khi các rủi ro nhân lên, nhiều chủ doanh nghiệp đã bị kéo căng ra theo một số dự án. Trong những trường hợp khác, các kỹ năng quản lý dự án lại bị teo dần. Hãy xem xét điều mới xảy ra với những nhà sản xuất năng lượng ở Châu Âu và Bắc Mỹ, đặc biệt là năng lượng nguyên tử. Một số công ty năng lượng đã không có những khoản đầu tư quan trọng trong gần hai thập kỷ chủ yếu do việc các vòng quay xây dựng và lập kế hoạch quá dài. Ngay cả với một công ty năng lượng thì sự khan hiếm về kinh nghiệm quản lý dự án có tổ chức có nghĩa rằng những người lao động với những nền tảng điều hành tương xứng đã không được đưa vào trong quy trình ngay từ đầu trong suốt thời gian thiết kế một nhà máy mới. Bởi vậy mà đội dự án đã chọn những thông số kỹ thuật cho một thành phần quan trọng chủ yếu để giảm bớt chi phí cũng như đảm bảo cho tốc độ cài đặt mà không nhận thấy rằng những lợi ích này sẽ bị xóa bỏ qua một thời gian dài bởi chính hiệu quả điều hành chậm hơn của nó. Trong khi đó những nhân tố về văn hóa – đặc biệt là sự tập trung mạnh mẽ vào kỹ thuật của nhiều chủ doanh nghiệp – đã hình thành nên một môi trường không đánh giá được các kỹ năng thương mại cao mà chỉ thường bằng những kết quả kém chất lượng. Lấy ví dụ ngay như một công ty về công nghiệp, các kỹ sư đã xác định được các tham số cho một nhà máy mới tới mức chỉ tập trung vào nó mà một phần cốt lõi của thiết bị có thể chỉ được mua từ hai hơn là năm mươi nhà cung cấp có thể có khả năng với một phương pháp dễ nhận thấy hơn thì chính điều đó đã giới hạn nghiêm trọng tính cạnh tranh của việc đấu thầu. Ngay cả những câu chuyện cũng trở nên cũ rích nhưng một số công ty vẫn đang phải tránh những khó khăn như vậy. Thế nên, một cuộc kiểm tra về những phương pháp của họ đối với việc ký kết hợp đồng đã đưa lại các bài học cho tất cả những người chủ doanh nghiệp. Theo mức độ dự án Những công ty hàng đầu thường tối đa giá trị của những dự án riêng biệt của mình theo ba hướng: 1. Tạo ra những mô hình phân bổ tối ưu theo các hợp đồng. 2. Dàn xếp cận thẩn các quy trình quan trọng của hợp đồng nhằm đảm bảo tính cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà cung cấp. 3. Xây dựng các hợp đồng để nhận được sự ủng hộ của các nhà cung cấp với thỏa thuận đề ra. Hãy nắm lấy một quan điểm chiến lược Một số chủ doanh nghiệp thường tự mình đánh giá các dự án riêng biệt và tìm cách để tối ưu kỹ thuật, chi phí cũng như thời gian mà không xem xét đầy đủ mọi ý nghĩa đối với những dự án hiện tại có liên quan hoặc những dự án trong tương lai. Nhưng ngược lại, những công ty thực hiện cao lại thường dựa trên cách tiếp cận của họ về việc ký hợp đồng bằng một sự hiểu biết sâu sắc về chiến lược vốn của mình cũng như hiểu được làm thế nào các dự án hôm nay sẽ ảnh hưởng được tới những cái họ đảm trách sau này. Lấy ví dụ, các công ty đang dẫn đầu về dầu lửa đều sử dụng một phương pháp đã được chuẩn hóa về kỹ thuật và xây dựng về quá trình đóng thùng dầu xa bờ được luân chuyển của họ. Còn những con tàu lại được trên những hệ thống liên tục và hiệu quả, điều không chỉ hiệu quả về mặt điều hành cho riêng lĩnh vực đóng thùng dầu mỏ. Tuy nhiên, việc chuẩn hóa đã cho phép những người chủ các doanh nghiệp đó phát triển được một loạt lĩnh vực khác mà họ có thể làm nhanh hơn, điều hoàn toàn mang lại cho họ khoản lợi nhuận thậm chí còn nhiều hơn là việc định giá dầu mỏ lên cao. (Vì đối với một hệ thống cho sản lượng 150 triệu thùng dầu một ngày thì ban đầu người ta phải mất bảy tháng để xây dựng lên hệ thống đó nếu không theo một sự chuẩn hóa.) Vậy nên, sự chuẩn hóa cũng cắt giảm được chi phí không chỉ dành cho những công ty dầu mỏ. Chẳng hạn như khi chúng tôi theo dõi một công ty đóng tàu đã thấy họ giảm được số giờ cần thiết để đóng một loạt bốn chiếc tàu giống nhau gần bằng một phần ba thời gian so với lúc đóng từ chiếc đầu tiên cho tới chiếc thứ tư. Vấn đề mấu chốt đó là việc xây dựng từng cái giống nhau thì đều tối đa hóa được những ích lợi về mặt kỹ năng. Tương tự như vậy, việc liên tục làm việc cùng với một nhà thầu đã giúp cho một công ty năng lượng ở Châu Âu tối ưu được hiệu quả của những phương pháp nó thường sử dụng để xây dựng những bộ phận lắp ráp nồi hơi và những thành phần quan trọng khác. Công ty này đã cắt giảm được chi phí nhân công của mình xuống còn một phần ba từ nồi hơi thứ nhất tới cái thứ hai bằng cách lắp ráp trước các thành phần của nồi hơi sẵn trước thay cho trên những chiếc cẩu trục. Đồng thời, việc sử dụng những chiếc cẩu trục cố định rẻ hơn thay cho những chiếc cẩu trục di động đắt tiền, còn việc xây dựng những hệ thống di động cho phép các công nhân lắp ráp các thành phần nhanh chóng hơn. Và kết quả đó là dự án đã hoàn hành trước thời hạn hàng tháng trời. Những công ty giống công ty này với rất nhiều dự án kiểu như vậy có thể cũng kế tục được một quan điểm về lâu dài nhằm có thể củng cố được mối quan hệ của họ với những nhà cung cấp quan trọng. Ngay chính những mối quan hệ này có thể giúp cho người chủ doanh nghiệp cắt giảm được chi phí, đảm bảo được tiến độ cũng như thể hiện được sự cải tiến. Hãy xem xét kinh nghiệm của một công ty dầu lửa có đội dự án đã thực hiện một hợp đồng với một nhà thầu về kỹ thuật, thu mua và lắp ráp nhằm xây dựng cả một loạt những tàu chở dầu. Việc đồng ý về khối lượng công việc cùng mức giá cố định của công ty với nhà thầu đó bao gồm cả thép và những nguyên vật liệu thô khác. Tuy nhiên, công ty đó cũng đã nhận ra rằng kế hoạch xây dựng cả một loạt những tàu chở dầu của mình đã tạo ra một sự thúc đẩy mạnh mẽ trên thị trường thép và đó chính là điều mà nhà đấu thấu đã không tính đến. Bởi vậy, thay vì để cho nhà thầu ký hợp đồng với các nhà cung cấp thì người chủ doanh nghiệp đã ký hợp đồng trực tiếp với nguồn cung ứng thép cần thiết cho những tàu chở dầu bằng cách sử dụng kế hoạch xây dựng một loạt các tàu chở dầu đã giúp cho công ty dễ đàm phán được một mức giá tốt hơn. Bước đi này đã giảm bớt được chi phí cho công ty dầu lửa đó, bởi thép luôn chiếm khoảng 40 đến 50 phần trăm tổng số kinh phí đóng một con tàu chở dầu, cũnng như lợi ích của việc ký hợp đồng với một nhà thầu về cả kỹ thuật, thu mua và lắp ráp bởi loại bỏ được áp lực tài chính về việc tăng giá thép. Và khi sự hấp dẫn của những dự án kiểu này ngày càng tăng lên đối với các đối thì đó lại là một điểm cần xem xét quan trọng trong môi trường cung ứng đông kín ngày nay. Một công ty năng lượng ở Bắc Mỹ mà chúng tôi đã nghiên cứu cho thấy đã thay đổi theo một phương pháp tương tự như vậy và thực tế họ đã giảm được kinh phí về thép cho một nhà máy mới chỉ còn một phần ba. Và còn có một số công ty lại sử dụng các mối quan hệ mà họ có được với các nhà cung cấp để tạo ra được sự đổi mới. Chẳng hạn như một công ty dầu lửa đã phát triển những mối quan hệ đối tác độc lập lâu dài, thân thiết với những nhà thầu chuyên biệt nhằm nâng cao công nghệ khoan dưới nước của mình. Còn một công ty dầu lửa khác lại sắp xếp tuần tự các công việc theo danh mục các dự án cần đầu tư của mình tới mức nó có ít nhà cung cấp nhất nhưng lại là những nhà cung cấp thân thiết nhất. Công ty này đã áp dụng hệ thống phân khúc (tách ra theo những gói thầu dài hạn) nhằm làm giảm chi phí vòng đời cho việc khoan và các thành phần dự án khác xuống tới được 30 phần trăm cũng như giảm được hẳn ba tháng chuẩn bị so với quá trình triển khai dự án thông thường. Mô hình phù hợp Thậm chí các khái niệm công nghệ hoặc những phân tích theo chuỗi sự kiện tốt nhất trong trường hợp kinh doanh cụ thể đối với một dự án đều trở nên hoàn toàn vô dụng khi các chủ doanh nghiệp chọn những mô hình hợp đồng không phù hợp. Ba ưu thế nguyên mẫu mà một chủ doanh nghiệp hàng đầu thường sử dụng đó là: 1. Tối ưu được khả năng của các nhà cung cấp. 2. Đánh giá được những ảnh hưởng về chi phí và thời gian thực hiện. 3. Thiết lập rõ ràng được vai trò của thành phần đó trong cả dự án. Vì vậy, ngay khi một chủ doanh nghiệp xác định đối tác nào của dự án có thể thực hiện tốt nhất từng phần riêng biệt thì đồng thời họ cũng xem xét cẩn thận mức độ rủi ro tài chính do các nhà cung cấp mang lại. Lấy hẳn một trường hợp cụ thể, chúng ta hãy cùng xem xét làm thế nào mà một công ty sản xuất thép đa quốc gia hiện vẫn xây dựng được một nhà máy tại một nơi mà trước đây họ chưa từng có giao dịch nào ở đó cả. Mặc dù công ty đã có được kinh nghiệm quý báu trong việc quản lý những dự án đòi hỏi phải có quyết định nhanh tại chỗ, thế nhưng đội dự án của công ty vẫn cảm thấy không thoải mái khi tiến hành thực hiện ở một vùng địa lý mới, mà hơn nữa khi hình dung phải ký một hợp đồng theo khối lượng công việc và mức giá cố định với riêng một nhà thầu mà không biết có tiết kiệm được khoản nào thật không. Tuy nhiên, ngay khi công ty sản xuất thép này đưa ra lựa chọn này, họ đã nhận thấy rằng một sự đồng ý về mức giá cố định không thể giúp công ty tận dụng được những thế mạnh trong kỹ thuật về mặt thiết bị cũng như những vấn đề khác. Và tồi tệ hơn khi thực sự thấy rằng quy mô của hợp đồng đòi hỏi công ty phải trả thêm phí bảo hiểm rủi ro thêm hai con số cho nhà thầu. Như vậy, giá cả toàn bộ sẽ trở nên cao hơn bởi chỉ cần vài nhà thầu về kỹ thuật, thu mua và lắp ráp cũng đã có thể giải quyết được một khối lượng công việc như vậy về quy mô, tính phức tạp cũng như rủi ro. Mà thực tế, công ty sản xuất thép cũng đã xác định rõ ràng được rằng một hợp đồng theo khối lượng đó sẽ làm tăng chi phí vốn của dự án lên một mức mà hội đồng quản trị của công ty chắc chắn sẽ không thích hỗ trợ chút nào. Do vậy mà công ty đó đã phải tự điều chỉnh và tìm ngay ra mô hình để cân đối ngân sách với khả năng thực hiện. Trước tiên, họ kiểm tra lại quy mô dự án và xác định xem “người chủ thực chất” của mỗi nhiệm vụ cần thiết phải có trong suốt mỗi giai đoạn của cả vòng đời dự án đó (từ kỹ thuật tới lắp ráp). Việc phân tích này cũng đã giúp cho công ty sản xuất thép này nhận thấy những cơ hội để xúc tiến được các công việc nhanh hơn, những điều mà sau này sẽ trở nên hấp dẫn hơn với các nhà cung cấp. Tiếp đến họ lại xem xét về vấn đề cơ sở hạ tầng, một lĩnh vực mà công ty sản xuất thép này còn thiếu kinh nghiệm, vì vậy mà họ đã tiến hành làm việc với một nhà thầu kỹ thuật địa phương có tiếng. Cuối cùng, với rất nhiều kinh nghiệm về thiết bị và việc lắp ráp có liên quan mà công ty đang có, nên công ty quyết định những công việc đó sẽ do chính công ty đảm trách. Vậy là, họ cũng đã nắm trong tay được sự quản lý toàn bộ dự án chỉ với sự hỗ trợ của một hãng quản lý xây dựng địa phương. Và khi sự hiểu biết về các nhà cung cấp địa phương càng tốt hơn thì cũng chắc chắn rằng chất lượng cũng tốt hơn. Nên không chờ dự án được hoàn thành với đầy đủ những ích lợi mà phương pháp này mang lại hết sức rõ ràng, các nhà quản lý đều nhận thấy rằng dự án này đã giúp họ đảm bảo được những kỹ năng cốt yếu và hơn hết là mối quan hệ của họ với các nhà cung cấp thiết bị cũng phải tốt như việc phân bổ một mức chấp nhận được về chi phí vốn. Một quá trình cạnh tranh mạnh mẽ Một khi vấn đề cơ bản về mô hình hợp đồng được xác định thì cũng là lúc phải tiến hành đấu thầu. Hầu hết các chủ doanh nghiệp đơn giản chỉ quan tâm tới mức giá. Nhưng những chủ doanh nghiệp hàng đầu lại đi theo một quá trình cạnh tranh có tổ chức, điều cho phép họ vẫn duy trì được cả quan điểm chung về những tương tác tiềm năng của họ với các nhà cung cấp cũng như sự minh bạch trong suốt quá trình cạnh tranh nhằm đảm bảo được tính cạnh tranh và chất lượng của những vụ đấu thầu. Như một tất yếu của quá trình này, những người thực hiện hiệu quả đều phát huy một sự hiểu biết triệt để về vấn đề mà vụ thầu sẽ đưa ra từ quan điểm của người thầu. Những chủ doanh nghiệp này đều dồn tâm trí để nhận biết hay quyết định vào bất kỳ nơi nào mà thiết kế, chi phí hoặc những điều chưa rõ ràng khác có thể gây ra những rắc rối sau này (ví dụ như nhờ việc xác định được vai trò mà các nhà cung cấp chuyên biệt sẽ phải chịu trách nhiệm trong những trường hợp mà các công việc liên quan với nhau xảy ra sau này). Hơn nữa, những người thực hiện hiệu quả thường làm việc với các nhà cung cấp ngay từ trước khi đấu thầu nhằm nhận biết được tính cạnh tranh giữa họ cũng như để phát hiện được những cơ hội cùng các ý tưởng mới cho sự chuẩn hóa. Kể từ khi việc đặc tả kỹ lưỡng trong suốt khâu thiết kế thường làm tăng chi phí bởi việc giới hạn không chính xác con số các nhà thầu có thể giải quyết được một dự án, những chủ doanh nghiệp hàng đầu đã quyết định mở rộng ra các yêu cầu nhằm nâng cao vị trí đàm phán của họ cũng như thu hút các nhà cung cấp. Với những khâu khác họ cũng tiến hành thực hiện như vậy. Thế nên, nếu một nhà cung cấp tiềm năng thiếu kinh nghiệm trong một lĩnh vực, ví dụ như một công ty về công nghiệp mà chúng tôi biết đã giúp cho nhà cung cấp đó làm chủ được những điều lệ địa phương cũng như những yêu cầu về nội dung hoặc xác định lại những đặc tả kỹ thuật nhằm mở rộng ra phạm vi các nhà thầu có khả năng. Tuy nhiên, tất cả những điều này cần phải có thời gian. Mà ngược lại, những người thực hiện mức trung lại thường đè nặng các quy trình đấu thầu theo một nỗ lực nhằm bù lại thời gian đã mất trong những khâu khác của một dự án và bởi vậy mà mất đi sức mạnh đàm phám bởi chỉ biết tự bó buộc mình một cách vội vã theo những bản hợp đồng chưa tối ưu hết. Điều này là sự thực của một công ty năng lượng đã vội vã trong quá trình đấu thầu xây dựng một nhà máy năng lượng của mình (bởi dựa vào những tính toán trên một bản thiết kế nhà máy sơ bộ với ý định tăng tốc thời hạn thực hiện của dự án). Tuy nhiên, thay vì tiết kiệm được thời gian thì sự thiếu rõ ràng trong bản thiết kế đã khiến công này phải thương lượng lại hợp đồng và cuối cùng chấp nhận mất thêm 45 phần trăm phí bảo hiểm cùng với chín tháng chậm so với dự kiến ban đầu. Trái lại, một công ty năng lượng hiệu suất cao đang tìm kiếm những tuốc bin cho nhà máy mới của mình đã mất một khoảng thời gian tương đối trong suốt khâu đấu thầu để xác định ra những đặc tả thực hiện của dự án, kiểm tra những nhân tố có lãi như thời gian thực hiện, phí bảo trì, cũng như những hiệu quả về mặt thiết bị đến nỗi công ty đó đã thành công trong việc tìm được một đối tác tối đa hóa được giá trị của dự án. Và ấn tượng nhất đó là đối tác này đã không đưa ra giá thầu thấp nhất nhưng khi kết hợp với cả những lựa chọn rẻ hơn được công ty đưa ra thì đã làm cho giá trị hiện tại ròng – NPV của dự án trở nên thấp hơn. Ký kết hợp đồng Khi đưa ra các điều khoản về hợp đồng, những chủ doanh nghiệp hàng đầu thường tập trung vào những nhân tố gây ra rủi ro chính có ảnh hưởng tới chi phí, thời hạn, tiến trình thực hiện cũng như những rủi ro kết hợp với những nhà cung cấp của một đối tác. Họ thiết lập những điều khoản thường đơn giản và minh bạch cũng như sẽ cổ vũ một hướng suy nghĩ thực hiện hiệu quả đối với các nhà cung cấp bằng cách tạo ra những khuyến khích thích hợp nhằm xác định được rủi ro đối với người chủ thực chất của nó. Cũng tương tự như vậy, những chủ doanh nghiệp này thường phát triển những mô hình nhằm đánh giá và ước lượng được rủi ro một cách có hệ thống, bằng cách đó đảm bảo rằng các hợp đồng không bỏ sót những rủi ro quan trọng hoặc những nhà cung cấp chính với chi phí mà họ không thể có lời chính đáng một cách vô tình. Việc phân tích cẩn thận giúp cho một chủ doanh nghiệp xác định được xem nhà thầu về kỹ thuật, thu mua và lắp ráp của mình có đang xây dựng một bảo hiểm rủi ro lao động quá cao theo một hợp đồng hay không. Việc sử dụng thông tin này giúp người chủ doanh nghiệp đưa ra được những lời động viên trong hợp đồng đó nhằm thưởng cho nhà thầu nếu duy trì được chi phí dưới một ngưỡng phù hợp cho cả các đối tác cũng như tối ưu được kinh phí của chủ doanh nghiệp. Ngược lại, thất bại của một công ty sản xuất thép đối với việc tính toán những rủi ro có liên quan được chuyển thành những độ trễ quan trọng cùng những cuộc tranh cãi với một nhà cung cấp khi hàng hóa chủ yếu cần thiết để hoàn thành một dự án bị ách lại ở hải quan chỉ vì hợp đồng đã không chỉ rõ xem công ty nào có trách nhiệm làm việc với hải quan trong quá trình thực hiện cũng như thanh toán các khoản thuế nhập khẩu. Sức mạnh của con người Những doanh nghiệp hàng đầu đều biết tự phân biệt giữa phương pháp tổ chức mà họ áp dụng khi làm hợp đồng và tầm quan trọng mà họ đặt vào nhân tài. Trước tiên, họ nhận thấy rằng những quyết định tốt đòi hỏi một môi trường hợp tác nơi các đội dự án phải có quyền được biết những thông tin tốt nhất và phải lão luyện. Điều đó có thể dường như là hiển nhiên, song thực tế tại nhiều đội đã thất bại khi dính dáng tới các chuyên gia từ việc thương lượng giá cả tới những chức năng khác trong suốt một vòng đời của dự án, hoặc những đội ngũ nhân viên với những người thương lượng cũng như những người đại diện chức năng thiếu kinh nghiệm tương xứng. Và thông thường như vậy là họ đều dành cho các kỹ sư, những người có kỹ năng kỹ thuật nhuần nhuyễn, tập trung tìm sự thiếu sót của một bản hợp đồng kinh tế nhằm đưa ra những quyết định ký kết quan trọng. Trái lại, những doanh nghiệp giỏi lại đảm bảo được những người tham gia vào tài chính, thu mua, tiếp thị và thậm chí là điều hành nhà máy từ những khâu ký kết sớm nhất đều giỏi. Các nhà quản lý nhà máy cũng như các nhà điều hành các chuyên môn khác đều giúp cho các đội dự án đánh giá được mọi tình huống phát sinh thực tế của vô số điều khoản về thiết kế và kỹ thuật bằng thảo luận đến nỗi những người chủ không cần phải đưa ra các quyết định để nhằm hạ thấp chi phí vốn hoặc đẩy nhanh thời hạn thực hiện nhưng lại giảm được các giá trị hiện tại ròng một cách tình cờ. Các chuyên gia thu mua đưa ra những khía cạnh thị trường bên ngoài đầy giá trị nhằm cải thiện các tình trạng kinh tế của một dự án, trong khi nhóm thương lượng giá cả của một doanh nghiệp khác lại áp dụng những buổi hội thảo với các nhà cung cấp nhằm tạo ra những ý tưởng cho các đội dự án của công ty. Một công ty khác lại sử dụng những cách thể hiện trực quan đơn giản – được gọi là “các bảng định mức thu mua” – nhằm tổng kết các hoạt động ký kết hợp đồng của công ty cũng như để biểu thị được trạng thái của các hợp đồng riêng biệt. Những bảng định mức thu mua này giúp cho người chủ doanh nghiệp đặt mức ưu tiên cố gắng của công ty (và hơn nữa là để dự đoán được tất cả các độ trễ tiềm ẩn) cũng như để phối hợp với toàn bộ các hoạt động quản lý rủi ro của công ty. Do đó, các nhà quản lý cấp cao của một doanh nghiệp đã quyết định xây dựng bản tóm lược các đội dự án của công ty (cũng là để thu hút và nâng d