Quản lý mạng lưới đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam

y. Hoạch định chiến lược phát triển công ty. Trên cơ sở kế hoạch chiến lược, nguồn lực hiện có và thực trạng quản lý mạng lưới đại lý BHNT, hiện nay một kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý sẽ được lập ra. Kế hoạch này trình bày cụ thể cách thức quản lý mạng lưới đại lý được vạch ra bởi trưởng phòng quản lý đại lý trên cơ sở những ý kiến của các cấp trong công ty và luôn luôn đảm bảo thích ứng kịp thời với môi trường kinh doanh của công ty. Kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý BHNT thường bao gồm: Kế hoạch tuyển chọn, kế hoạch đào tạo đại lý và kế hoạch khai thác. Trong kế hoạch tuyển chọn nhà quản lý cần đưa ra những tiêu chuẩn tuyển chọn cơ bản, cách thức tuyển chọn mà công ty áp dụng, phạm vi dự định tuyển chọn và chi phí dành cho tuyển chọn. Trong kế hoạch đào tạo nhà quản lý cần vạch ra những nội dung cần đào tạo, thời gian đào tạo, cách thức đào tạo phù hợp với công ty và chi phí dành cho đào tạo. Trong kế hoạch khai thác nhà quản lý cần đưa ra kế hoạch khai thác cụ thể đối với từng nhóm, từng cá nhân... Trên thực tế mỗi công ty BHNT đưa ra một kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý khác nhau phù hợp với năng lực và trình độ quản lý của mỗi công ty, phù hợp với mục tiêu trước mắt của công ty, trên cơ sở đó đề đạt được các mục tiêu lâu dài là dần dần mở rộng thị phần, từ đó đạt mức tăng trưởng doanh thu cao và cuối cùng là tăng lợi nhuận của công ty, tăng thu nhập cho nhân viên. Đó là mục tiêu cao nhất mà mọi doanh nghiệp muốn vươn tới. 2.2 Chức năng tổ chức Tổ chức là một từ mà nhiều người sử dụng một cách rất linh hoạt. Một vài người cho rằng nó bao hàm tất cả các hành vi của tất cả các thành viên. Một số khác coi nó ngang bằng với hệ thống tổng hợp các mối quan hệ tập quán và xã hội. Nhưng đối với hầu hết những người quản lý thuật ngữ này ám chỉ một cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ hay chức vụ được hợp thức hoá. Vậy “cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ” được hiểu như thế nào? Thứ nhất, những người cùng làm việc với nhau phải thực hiện những vai trò nhất định. Thứ hai, những vai trò mà mỗi người cần phải thực hiện cần phải được xây dựng có chủ đích để đảm bảo rằng các hoạt động này là phù hợp với nhau, sao cho con người có thể làm việc một cách trôi chảy, có hiệu quả và có kết quả trong các nhóm. Một số cách phân chia bộ phận cơ bản. Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp. Việc nhóm gộp các hoạt động theo các chức năng trong doanh nghiệp phân chia theo chức năng - là cách được thừa nhận rộng rãi trong thực tiễn. Nó bao quát được tất cả những việc doanh nghiệp thực hiện. Do việc thực hiện của tất cả mọi người đều mang ý nghĩa là phải tạo ra điều gì đó mà những người khác coi là có ích và muốn có, cho nên các chức năng cơ bản của doanh nghiệp bao gồm sản xuất, bán hàng và tài chính. Tuy nhiên mỗi một doanh nghiệp, một bộ phận khác nhau lại có những chức năng cụ thể khác nhau. Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào những chức năng cụ thể đó để có hình thức tổ chức hợp lý. Phân chia bộ phận theo lãnh thổ. Đây là một phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trong một phạm vi địa lý rộng. Theo cách phân chia này các hoạt động trong một khu vực hay địa cư nhất định nên được gộp nhóm và giao người quản lý. Cách phân chia theo lãnh thổ là cách đặc biệt hấp dẫn với các hàng có quy mô lớn hoặc các doanh nghiệp có hoạt động trải rộng về nguồn vật chất hay địa lý. Phân chia bộ phận theo sản phẩm. Việc nhóm các hoạt động theo các sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ. Chiến lược này cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý bộ phận theo chức năng sản xuất, bán hàng dịch vụ và kỹ thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây truyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này. Phân chia theo bộ phận khách hàng. Việc nhóm các hoạt động phản ánh sự quan tâm trước hết về người tiêu thụ là điều có thể nhìn thấy ở nhiều doanh nghiệp. Khách hàng là chìa khoá để phân chia các hoạt động theo nhóm, khi những hàng hoá khác nhau mà một doanh nghiệp sản xuất cho họ lại được quản lý bởi một người phụ trách bộ phận. Các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý hay sắp xếp các hoạt động dựa vào cơ sở này nhằm đáp ứng những đòi hỏi của các nhóm khách hàng được xác định rõ ràng. Ngoài ra còn rất nhiều cách phân chia khác nhau như: phân chia bộ phận theo quy trình hay thiết bị, phân chia bộ phận hướng theo thị trường...Tuỳ theo đặc điểm sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, đặc điểm hợp đồng của mỗi bộ phận khác nhau mà người quản lý có thể lựa chọn cách phân chia bộ phận hợp lý từ đó nâng cao hiệu quả quản lý của mình. Đối với một doanh nghiệp bảo hiểm, xuất phát từ đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm như: khách hàng cá thể, nhu cầu bảo hiểm đa dạng, khả năng tài chính riêng biệt, yêu cầu chất lượng phục vụ khác nhau...nên mạng lưới đại lý bảo hiểm có thể tổ chức theo các hình thức sau: Mạng lưới đại lý theo sản phẩm. Mạng lưới đại lý theo khu vực địa lý. Mạng lưới đại lý theo chức năng. Ngoài ra còn có mô hình tổng đại lý. Tuỳ theo đặc điểm của mỗi DNBH, của thị trường mục tiêu, của loại sản phẩm bảo hiểm mà doanh nghiệp có thể chọn cho mình một mô hình tổ chức thích hợp. Riêng đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BHNT thường không tổ chức mạng lưới đại lý theo sản phẩm, hình thức này thường được áp dụng ở cấp độ quản trị cao hơn đối với doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại bảo hiểm khác nhau. Thực tế các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BHNT tại Việt Nam đã lựa chọn hình thức tổ chức mạng lưới đại lý theo khu vực địa lý. Trong thời gian qua các doanh nghiệp đã xây dựng được mạng lưới đại lý khắp cả nước (điển hình là Bảo Việt) nhằm đáp ứng nhu cầu BHNT của mọi tầng lớp nhân dân. Với mạng lưới phủ khắp các huyện thị và đội ngũ đại lý đông đảo, các sản phẩm BHNT đã len lỏi vào mọi hang cùng ngõ hẻm, từ thành phố đến nông thôn. Nếu như năm 1996, Bảo Việt mới triển khai thí điểm BHNT tại một số tỉnh thành và đạt được kết quả khá khiêm tốn với trên 1.200 hợp đồng và doanh thu phí chưa đến 1 tỷ đồng thì đến năm 2001 doanh thu phí BHNT đã đạt 1.511 tỷ đồng và đến năm 2003 đã đạt 2.671 tỷ đồng. Đến cuối năm 2005, Bảo Việt Nhân thọ có gần 1, 7 triệu hợp đồng chính có hiệu lực và gần 1 triệu điều khoản bổ trợ. Thêm vào đó, chất lượng khai thác cũng được nâng lên đáng kể, biểu hiện qua số tiền bảo hiểm trung bình /hợp đồng, số phí bảo hiểm bình quân /hợp đồng ngày càng cao, công tác đánh giá rủi ro được chú trọng hơn (thông qua việc áp dụng đánh giá rủi ro sức khoẻ, tài chính, mục đích tham gia, quyền lợi có thể được bảo hiểm), tỷ lệ huỷ hợp đồng dưới 6%/năm (thấp hơn so với mức chung trên thị trường). Khi Bảo Việt triển khai thí điểm BHNT, chỉ có 2 sản phẩm được đưa ra thị trường là BHNT Hỗn hợp 5, 10 năm và An sinh giáo dục. Cùng với sự phát triển của thị trường, giỏ sản phẩm đưa ra thị trường của Bảo Việt đã tăng lên nhanh chóng và ngày càng đa dạng. Đến nay, Bảo Việt đã đưa ra thị trường các sản phẩm thuộc hầu hết các chủng loại BHNT truyền thống như Hỗn hợp, Sinh kỳ, Tử kỳ, Trọn đời, các sản phẩm bảo hiểm hưu trí (niên kim nhân thọ), đồng thời nhiều sản phẩm bổ trợ (rider) cũng đã được cung cấp. Tính đa dạng còn thể hiện như: có sản phẩm chia lãi như An Khang Thịnh Vượng, cũng có sản phẩm không chia lãi như An Gia Tài Lộc; có sản phẩm bảo hiểm cá nhân lại có sản phẩm bảo hiểm theo nhóm (như Tử Kỳ nhóm); có sản phẩm có số tiền bảo hiểm cố định, lại có sản phẩm có số tiền bảo hiểm tăng dần như An Gia Thịnh Vượng; có sản phẩm trả tiền bảo hiểm đáo hạn một lần nhưng cũng có sản phẩm trả tiền bảo hiểm nhiều lần; có sản phẩm đóng phí định kỳ lại có cả sản phẩm đóng phí một lần; có sản phẩm có số tiền bảo hiểm cố định lại có sản phẩm có số tiền bảo hiểm tăng dần; vừa có sản phẩm ngắn hạn vừa có sản phẩm trung và dài hạn; có sản phẩm bảo vệ đơn thuần, có sản phẩm tiết kiệm, có sản phẩm kết hợp bảo hiểm và tiết kiệm. Có thể nói, các đặc trưng sản phẩm của Bảo Việt Nhân thọ khá đa dạng, đáp ứng được một phần đáng kể nhu cầu của công chúng và có thể đảm bảo cạnh tranh trên thị trường về sản phẩm. Song song với sự phát triển của Bảo Việt, Bảo Minh cũng có những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Cụ thể như chủ trương chia tách các đơn vị khu vực TP.HCM và Hà Nội đã góp phần tăng doanh thu hai khu vực này. Chủ trương mở rộng hệ thống phân phối, thành lập các công ty thành viên mới đã đóng góp 12 tỷ đồng vào doanh thu năm 2005 và 56 tỷ đồng trong năm 2006. Việc xác định hai nhóm nghiệp vụ chủ lực là bảo hiểm xe cơ giới và bảo hiểm con người cùng với các giải pháp kèm theo đã phát huy hiệu quả qua sự tăng trưởng doanh thu của 2 nhóm này, năm 2005 tăng 34% so với năm 2004) và năm 2006 tăng 19% năm 2005, dự kiến theo kế hoạch 2007 tăng là 8,5%. Bên cạnh đó Bảo Minh đã dần khẳng định lại thế mạnh về bảo hiểm hàng hải với nhiều hợp đồng giá trị lớn, góp phần tăng 39% doanh thu nghiệp vụ. Các kết quả đáng khích lệ đó đã góp phần nâng cao doanh số của Bảo Minh. Năm 2006, mặc dù thị trường bảo hiểm Việt nam cạnh tranh gay gắt do nhiều công ty bảo hiểm mới ra đời nhưng Bảo Minh vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng cao, ổn định là 20% cao hơn tốc độ tăng trưởng chung 16% của toàn thị trường. Các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận đều tăng cao và vượt kế hoạch đề ra. Tổng doanh thu phí bảo hiểm đạt trên 1.468 tỷ đồng, bằng 107% so với kế hoạch năm, tăng 19% so với cùng kỳ năm trước. Lợi nhuận sau thuế đạt 100, 7 tỷ đồng, đạt 118% kế hoạch, tăng 18,2% so với năm 2005. Tính đến hết 9 tháng đầu năm 2007 doanh thu toàn tổng công ty đạt hơn 1200 tỷ đạt 78% kế hoạch, tăng trưởng 21 % so với cùng kỳ năm trước. Chủ trương tăng cường năng lực nhận tái bảo hiểm bằng việc mở rộng quan hệ hợp tác và đa dạng hóa các nghiệp vụ nhận tái đã đem lại kết quả. Doanh thu nhận tái bảo hiểm năm 2006 tăng trưởng 55,5% so với năm 2005, góp phần không nhỏ vào tăng trưởng chung của Tổng Công ty. Tính đến 30/09/2007 doanh thu nhận tái của Bảo Minh đã đạt hơn 93 tỷ đạt 85 % kế hoạch năm. Ngày 28/11/2006 cổ phiếu Bảo Minh với mã BMI đã chính thức niêm yết tại Trung Tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội, đánh dấu một bước phát triển mới của Tổng công ty. Giá trị cổ phiếu Bảo Minh khi lên sàn rất cao và không ngừng gia tăng, chứng tỏ các nhà đầu tư đã đánh giá cao và tin tưởng vào kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty. Trong khi đó, sau hơn 7 năm hoạt động tại Việt Nam (1999-2007), Prudential Việt Nam đã phục vụ hàng triệu người dân Việt Nam thông qua hệ thống hơn 70 Trung tâm phục vụ khách hàng, Văn phòng chi nhánh và Văn phòng Tổng đại lý. Prudential Việt Nam hiện đang dẫn đầu thị trường bảo hiểm nhân thọ với thị phần chiếm 41,6%, tính theo doanh thu phí bảo hiểm đến cuối năm 2006. Prudential Việt Nam không những bảo vệ an toàn tài chính và tiết kiệm cho khách hàng thông qua hoạt động bảo hiểm nhân thọ mà còn tiếp tục phát triển sang lĩnh vực đầu tư và quản lý quỹ với sự ra đời của Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Chứng khoán Prudential Việt Nam năm 2005. Ngoài ra, Prudential Việt Nam đã trở thành định chế tài chính nước ngoài đầu tiên tham gia vào thị trường dịch vụ tài chính với việc thành lập Công ty Tài chính Prudential Việt Nam vào tháng 10/2006. Prudential Việt Nam đang phát triển thành Tập đoàn Bảo hiểm Đầu tư Tài chính hàng đầu tại Việt Nam. Bên cạnh đó các doanh nghiệp BHNT tại Việt Nam đã lựa chọn hình thức tổ chức mạng lưới đại lý theo chức năng. Các công ty BHNT nước ngoài đang hoạt động trên thị trường Việt Nam đã áp dụng hình thức là chỉ sử dụng đại lý BHNT trong khâu khai thác hợp đồng mới mà không cần đến vai trò trung gian này trong thu phí bảo hiểm định kỳ. Hoa hồng trả cho các đại lý BHNT cũng dựa trên doanh thu phí bảo hiểm đầu tiên, khuyến khích khai thác hợp đồng mới. Còn phí bảo hiểm định kỳ thì hoặc khách hàng nộp trực tiếp tại công ty hoặc công ty sẽ cử nhân viên đến tận nhà thu. Trường hợp khách hàng tự nộp, công ty có cơ chế chiết khấu giảm nên khuyến khích được khách hàng “làm thay” cho công ty. Trong khi đó, chi phí cho việc nhân viên thu phí định kỳ không cao vì định kỳ đóng phí dài hạn và ít lần đi thu. Chính vì vậy các công ty đã thu hút được một bộ phận khách hàng trung lưu, mức thu nhập khá, thường mua với số tiền bảo hiểm lớn với định kỳ đóng phí dài hạn, hàng quý, nửa năm, cả năm. Đối với Bảo Việt trong thời gian đầu (1998-1999) do mới được triển khai loại hình BHNT tại Việt Nam nên số lượng khách hàng của mỗi đại lý BHNT không quá lớn, đồng thời trên thị trường lúc đó mới chỉ có một mình Bảo Việt được Bộ tài chính cấp giấy phép kinh doanh BHNT, được chào bán những sản phẩm BHNT đầu tiên. Không những thế Bảo Việt còn mang theo cả uy tín, kinh nghiệm, khả năng tài chính vững vàng của hơn 30 năm kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ. Trong bối cảnh đó, đại lý BHNT tổng hợp đã phát huy vai trò chủ đạo tích cực trong quá trình phát triển nghiệp vụ BHNT của Bảo Việt. Tính chất “tổng hợp” của đại lý BHNT của Bảo Việt thể hiện ở hai khía cạnh chính, hay nói cách khác đại lý BHNT đồng thời thực hiện cả hai chức năng, vừa phải khai thác hợp đồng mới vừa thu phí bảo hiểm định kỳ. Đến giữa năm 2000 thì khả năng khai thác mới của các đại lý BHNT tổng hợp của Bảo Việt bị “chậm” lại, công việc thu phí định kỳ chưa hiệu quả, tỷ lệ bỏ hợp đồng và tỉ lệ nợ phí bảo hiểm đều ở mức “báo động”. Đó có thể xem là những dấu hiệu biểu hiện khả năng không còn phù hợp nữa của việc một đại lý BHNT thực hiện đồng thời cả hai chức năng, yêu cầu đặt ra là phải “chuyên môn hoá đại lý BHNT” của Bảo Việt. “Chuyên môn hoá” thực chất là qúa trình tách rời hai chức năng mà một đại lý tổng hợp đang làm để chuyển giao cho hai đại lý khác nhau: đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí. Có thể khẳng định rằng, chủ trương “chuyên môn hoá” đại lý BHNT là hoàn toàn đúng đắn, nhưng muốn thực hiện nó một cách toàn diện, triệt để lại là công việc đầy khó khăn đòi hỏi nhiều thời gian và công sức. Đây là một thách thức lớn đối với các nhà quản lý. Để chủ trương “chuyên môn hoá đại lý BHNT” của Bảo Việt tiếp tục được triển khai triệt để và giành được những thắng lợi quan trọng trong thực tế thì đòi hỏi các nhà quản lý phải đưa ra được những giải pháp mang tính khả thi, từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức mạng lưới đại lý từ đó nâng cao hiệu quả khai thác của đại lý BHNT tại Bảo Việt. Ngoài ra trong BHNT còn có mô hình tổng đại lý, theo đó việc bán sản phẩm do một nhà thầu độc lập là tổng đại lý đảm đương. Tổng đại lý có toàn quyền tuyển dụng các đại lý và lợi nhuận mà tổng đại lý được hưởng là chênh lệch trong khoản chi phí mà doanh nghiệp giao cho với các khoản chi trả hoa hồng và các chi phí quản lý khác. Đến những năm gần đây 2.3 Chức năng điều hành Theo giáo trình quản lý kinh tế của ĐHKTQD: Điều hành là một chức năng của quản lý, đó là quá trình tác động lên các con người trong doanh nghiệp một cách có chủ đích để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Vậy điều hành hàm ý chỉ dẫn, ra lệnh, động viên, thúc đẩy con người hoạt động. Nhưng con người ở đây không thể hoạt động độc lập mà họ phải hoạt động phối hợp với nhau thì mới có thể thực hiện được mục tiêu chung. Vì vậy các nhà quản lý phải tác động thế nào đó để giúp các cá nhân và các nhóm mà mình phụ trách phát huy tối đa khả năng của họ nhằm đạt được các mục tiêu chung của cả doanh nghiệp, đồng thời cũng đạt được mục tiêu của nhóm và của mỗi người. Chức năng điều hành có vai trò hết sức quan trọng: Nó làm cho mọi hoạt động của từng đơn vị và của toàn thể tổ chức diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt được mục đích chung. Điều hành có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưởng cấp dưới, tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động, đó là những yếu tố liên quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chức năng điều hành thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con người, thể hiện tài ba của nhà quản lý. Trong phạm vi quản lý mạng lưới đại lý BHNT thực hiện chức năng điều hành đồng nghĩa với việc thực hiện những công việc sau: Tuyển chọn đại lý BHNT. Đào tạo đại lý BHNT. Các hoạt động nhằm tạo ra, duy trì và phát triển động lực trong công việc của người đại lý BHNT. Tuyển chọn đại lý BHNT. Tuyển chọn đại lý BHNT là khâu đầu tiên, và có thể nói là khâu quan trọng nhất của quy trình quản lý đại lý BHNT. Vì chất lượng tuyển chọn đại lý ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo đại lý, đồng thời ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng khai thác của đại lý sau này. Hơn nữa nó còn ảnh hưởng đến chi phí của doanh nghiệp bảo hiểm từ đó ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của BHNT, vì nếu công tác tuyển chọn không được coi trọng dẫn đến tình trạng tuyển chọn một cách ồ ạt bao gồm cả những người không có khả năng do đó làm tăng chi phí dành cho đào tạo mà chất lượng đại lý vẫn không cao. Để nâng cao chất lượng tuyển chọn đại lý các nhà quản lý cần đưa ra những tiêu chuẩn tuyển chọn và cách thức tuyển chọn phù hợp với từng địa phương, từng khu vực. Có rất nhiều tiêu chuẩn được đặt ra để tuyển chọn đại lý nhưng nhìn chung các doanh nghiệp BHNT thường dựa và một số mặt như: trình độ, tuổi tác, tư cách đạo đức, kinh nghiệm, khả năng giao tiếp, ngoại giao, hoàn cảnh gia đình, phương tiện đi lại... Với các đặc điểm nghề đại lý BHNT là sản phẩm vô hình, thời hạn bảo hiểm thường kéo dài, nhận thức của dân cư rất hạn chế, thậm chí còn không ít ý kiến sai lệch, vì thế đòi hỏi người đại lý cần nắm vững những kiến thức về sản phẩm, đồng thời am hiểu đời sống kinh tế - xã hội để có thể giới thiệu chính xác cũng như ứng phó với các tình huống thực tế một cách linh hoạt và có hiệu quả. Để làm được điều này ngoài sự trải nghiệm thực tế, đại lý cần phải có trình độ học vấn ở một mức độ nhất định. Thực tế trên thị trường BHNT Việt Nam một số công ty đã tuyển chọn nhiều đại lý chỉ có trình độ phổ thông trung học mà chưa qua một trường chuyên môn nào. Mặc dù trình độ học vấn phụ thuộc vào mức sống cũng như dân trí của từng địa phương nhưng việc tuyển chọn đại lý có trình độ thấp sẽ ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm đặc biệt trong xu hướng cạnh tranh ngày càng sôi động. Bởi lẽ những người này có cách nghĩ khá đơn giản, không cầu kỳ và thiếu chiều sâu, chính vì thế họ cũng không coi trọng tính khoa học của quy trình khai thác, việc lập kế hoạch khai thác và kỹ năng thuyết phục khách hàng. Do đó, từ việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, tiếp cận, giới thiệu sản phẩm đến kết thúc bán hàng và giao hợp đồng nhiều khi tiến hành rất ngẫu hứng, không bài bản, không thống nhất với nhau, dễ dẫn đến tình trạng che giấu thông tin hoặc làm sai lệch thông tin. Bên cạnh đó, tuổi tác cũng là một tiêu chuẩn tuyển chọn được các công ty hết sức quan tâm, song vấn đề độ tuổi nào phù hợp nhất thì câu trả lời ở từng địa phương, từng doanh nghiệp lại không giống nhau. Có thể thấy rằng mỗi độ tuổi khác nhau lại có những ưu nhược điểm nhất định. Vì vậy tuỳ theo quan điểm của từng doanh nghiệp, từng nhà quản lý mà lựa chọn độ tuổi khác nhau. Đối với những người có độ tuổi cao thì đại lý khai thác tốt hơn vì họ có nhiều kinh nghiệm và nhiều mối quan hệ xã hội, song lớp người này lại có hạn chế rất lớn là không có sự nhanh nhẹn và hoạt bát trong khai thác, mặt khác do sức khoẻ giảm sút nên họ không thể làm nhiều giờ trong ngày. Ngoài ra khi có tuổi, cuộc sống của đại lý tương đối ổn định, họ dành thời gian quan tâm đến gia đình nhiều hơn là cho công việc, đặc biệt lúc này năng lực làm việc cũng như nhu cầu về thu nhập không còn cao như trước nữa... Ngược lại, đối với những người qúa trẻ, việc trở thành đại lý BHNT sẽ gặp những trở ngại hoàn toàn khác. Trước hết phải tính đến kinh nghiệm và sự chín chắn trong công việc. Do sản phẩm BHNT là sản phẩm vô hình, khó có thể cảm nhận được gía trị nếu như chưa xảy ra sự kiện bảo hiểm trong khi đó khách hàng vẫn đóng phí đều đặn cho công ty bảo hiểm, nên điều đầu tiên và quan trọng nhất của người đại lý là phải tạo được niềm tin cho khách hàng. Với những đại lý ít tuổi, do chưa từng trải nên dễ lúng túng, bối rối khi xử lý các phản ứng của khách hàng, dễ gây ra tâm trạng thiếu tin tưởng và giảm tính chuyên nghiệp của người đại lý. Mặt khác các đại lý trẻ thường hay rơi vào tình trạng mặc cảm, bị động, thiếu tự tin khi tiếp xúc với những khách hàng đứng tuổi hoặc có địa vị trong xã hội. Ngoài ra đối với đa số đại lý trẻ tuổi thì nghề đại lý BHNT chỉ là công việc trước mắt trong thời gian chưa có được việc làm ổn định, vì vậy họ có thể bỏ nghề giữa chừng như vậy sẽ gây ra những tác hại không nhỏ cho công ty bảo hiểm. Một tiêu chuẩn khác cũng không thể không nhắc tới trong việc tuyển chọn là tư cách đạo đức của người đại lý. Trong nghề đại lý BHNT, yếu tố này càng trở nên cần thiết vì đây là một nghề kinh doanh khá tự chủ, ít chịu sự quản lý của cấp trên, lại thường xuyên thu và giữ tiền của khách hàng. Nếu tư cách đạo đức không tốt sẽ dẫn đến đại lý làm bừa, làm ẩu, dây dưa nợ đọng phí (cho dù khách hàng đã nộp cho họ đầy đủ và đúng kì hạn) - trong điều kiện thông tin giữa công ty và khách hàng đa số đều thông qua đại lý như hiện nay thì điều này vẫn còn khá phổ biến. Không những thế, một số trường hợp đại lý bị sa thải do làm việc kém hiệu quả, thiếu ý thức kỷ luật sau đó đã nói xấu công ty bảo hiểm làm giảm lòng tin của khách hàng, làm cho số lượng hợp đồng bị huỷ bỏ tăng lên...Như vậy cần phải khẳng định rằng đạo đức nghề nghiệp cũng là yếu tố then chốt và cần được quan tâm thích đáng trong quá trình tuyển chọn đại lý. Trên đây là những tiêu chuẩn quan trọng nhất khi tiến hành tuyển chọn đại lý BHNT, ngoài ra các tiêu chuẩn như khả năng giao tiếp, ngoại hình, phương tiện đi lại...cũng góp phần không nhỏ trong việc tuyển chọn đại lý có chất lượng cao. Với những tiêu chuẩn như trên thì vấn đề đặt ra là cách thức tuyển chọn như thế nào cho phù hợp với yêu cầu của từng công ty. Có hai cách thức tuyển chọn là: Tuyển gián tiếp: Là việc tuyển các đại lý BHNT thông qua báo chí, quảng cáo, hội chợ nghề nghiệp, Internet hoặc tự đăng ký. Tuyển trực tiếp: Là việc tuyển các đại lý BHNT qua lực lượng tuyển là cán bộ, các giám sát của công ty. Hiện nay, các công ty sử dụng cả hai hình thức tuyển trên, cụ thể là việc tuyển chọn được thực hiện qua một số kênh như: đại lý cũ giới thiệu, cán bộ công ty giới thiệu, qua các phương tiện thông tin đại chúng...Mỗi kênh có những ưu nhược điểm khác nhau. Thứ nhất, kênh đại lý cũ giới thiệu đại lý mới: Qua thực tế ở một số địa phương cho thấy những đại lý được tuyển qua kênh này đa số có chất lượng khá tốt và rất hiếm có trường hợp bỏ nghề vì họ có những hiểu biết nhất định về BHNT và công việc phải làm, mặt khác họ còn được chính những đại lý cũ đó dìu dắt và giúp đỡ trong quá trình khai thác. Tuy nhiên các công ty chưa thực sự quan tâm và đầu tư cho kênh này. Thứ hai, qua các cán bộ công ty giưới thiệu: Về cơ bản kênh này cũng có những ưu điểm tương đồng với kênh thứ nhất, tuy nhiên lại có hạn chế là có thể vì nể nang mà phải nhận những đại lý không đủ tiêu chuẩn. Kênh tuyển chọn thứ ba là qua các phương tiện thông tin đại chúng: Có thể nói đây là kênh có phạm vi ảnh hưởng lớn nhất đồng thời việc sử dụng ở các địa phương cũng linh hoạt và đa dạng nhất. Tuyển đại lý qua kênh này có ưu điểm là tập hợp được nhiều ứng cử viên vì thế tuyển chọn được đại lý với số lượng lớn, chất lượng cao. Tuy nhiên, cách tuyển chọn này cũng mắc phải một số nhược điểm là: chi phí lớn, khó kiểm soát được tính chính xác về các thông tin cá nhân như năng lực, tư cách đạo đức nghề nghiệp ...của các ứng cử viên. Bên cạnh những cách thức tuyển chọn trên, một số công ty bảo hiểm đặc biệt là các công ty BHNT nước ngoài hoạt động tại Việt Nam thực hiện việc tuyển chọn đại lý thông qua chính sách thăng tiến cho đại lý. Khi đại lý được thăng tiến (lên tổ trưởng hoặc nhóm trưởng), nếu muốn tăng thu nhập thì không có cách nào khác là phải tuyển thật nhiều đại lý có năng lực, công ty chỉ tham gia đào tạo, hỗ trợ chứ không trực tiếp tuyển. Như vậy, với mô hình 3-4 cấp họ đã tạo ra được rất nhiều đầu mối tuyển dụng. b) Đào tạo đại lý BHNT. Sự tham gia của các doanh nghiệp bảo hiểm có vốn đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực BHNT trong những năm gần đây đã khiến cho thị trường này trở nên sôi động và phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, chính điều này cũng làm phát sinh không ít hình thức cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa một số doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm với nhau. Để hạn chế tình trạng trên và đảm bảo một môi trường cạnh tranh lành mạnh thì việc quản lý mạng lưới đại lý có vai trò quan trọng. Thông qua đào tạo các đại lý được trang bị kiến thức với mức tương xứng với sự uỷ quyền của doanh nghiệp cho họ theo hợp đồng mà hai bên đã ký kết. Việc đào tạo còn nêu rõ các nội dung: trách nhiệm của đại lý, đạo đức hành nghề đại lý, các nội dung về sản phẩm bảo hiểm mà doanh nghiệp bảo hiểm cho phép đại lý tiến hành và kỹ năng bán hàng. Ngoài ra, phải đảm bảo các đại lý đựơc trang bị đủ các kiến th