Quản lý ông chủ như quản lý ông chồng

qua sự hợp tác lành mạnh giữa nhân viên và cấp trên, nhân viên sẽ trưởng thành và công ty được phát triển. Nhân viên cần hiểu, khiến cấp trên làm việc hiệu quả để thực hiện mục tiêu chung là một trong những trọng trách của bản thân. Đó chính là quản lý cấp trên Nhân viên cần hiểu giá trị của cấp trên, trân trọng cống hiến của cấp trên cho công ty. Nhân viên cũng cần hiểu những gì tổn hại đến tinh thần sáng tạo, hài hước và sự quyết tâm của cấp trên. Nhân viên cần tự hỏi bản thân: "Ta nên làm gì? Ta làm gì để giúp cấp trên khỏi tác động tiêu cực và tạo ra môi trường thuận lợi cho cấp trên?". Một khi loại bỏ tác động tiêu cực, cấp trên sẽ dành nhiều sức lực để cùng nhân viên đi tới thành công. Trước hết, nhân viên phải hoàn thành tốt công việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Họ cũng phải mạnh dạn thử sức với những công việc mới, thách thức để chứng tỏ khả năng của mình với nhà lãnh đạo. Sự cố gắng đó không phải chỉ cho doanh nghiệp, cho cấp trên của mình, mà trước hết là cho chính bản thân mình. Khi thể hiện được vai trò của mình, mỗi nhân viên sẽ tự nâng giá trị cá nhân của mình lên. Doanh nghiệp sẽ gắn kết các giá trị riêng lẻ với nhau trong giá trị chung của doanh nghiệp. Thêm nữa, nhân viên cần đối mặt với tác động của quyền lực đối với cấp trên . Một câu danh ngôn nói: "Quyền lực khiến người ta hủ bại, quyền lực tuyệt đối tạo ra hủ bại tuyệt đối". Nhân viên cần học cách đương đầu với "quyền lực đen", đó chính là trách nhiệm với bản thân và tương lai công ty. Một nhân viên "chuẩn" phải tuân thủ nghiêm ngặt "luật chơi" của công ty. Tôi cho rằng có ba điều nhân viên cần tuân thủ chặt chẽ: Thứ nhất, tuyệt đối trung thành với công ty, cho đến khi rời bỏ… Đó là đạo đức chức nghiệp Thứ hai, tuyệt đối không được làm cấp trên bất ngờ… Khiến cấp trên vui bất ngờ có được không? Tất nhiên không được. Bởi tiền đề để quản lý ông chủ thành công là có được sự tín nhiệm của cấp trên. Bất kỳ hành động gì gây mất tín nhiệm đều nguy hiểm. Thứ ba, tuyệt đối không được coi thường cấp trên. Cấp trên không cùng nhóm với nhân viên. Để đảm bảo quyền uy quản lý, cấp trên quyết không tha cho nhân viên nào xúc phạm mình, vì thế có câu "gần vua như gần hổ". Với lẽ đó, không nên vì thấy cấp trên thiếu tư chất mà xem thường. Cách ứng xử thông minh là: tâng bốc cấp trên (hoặc người khác) miễn sao chẳng có hại gì. Quản lý ông chủ như đi trên dây, không chỉ cần kỹ thuật, mà phải bạo gan hơn người. Gặp ông chủ biết nghĩ thì không sao; chẳng may gặp ông chủ đồng bóng hay tư cách hủ bại thì quản lý thế nào? Làm sao ngăn chặn quyền lực đen? vấn đề nhân viên quản lý ông chủ chỉ có hai lựa chọn: hoặc là trốn tránh vấn đề, hoặc là đương đầu với vấn đề. Dũng khí kéo theo nguy hiểm, và nếu không có nguy hiểm thì dũng khí cũng không cần. Song mình cần hiểu: Im lặng là giải pháp an toàn, song nó sẽ tổn hại cả nhân viên và ông chủ. Trên thực tế, dũng khí là trọng lực để cân bằng cán cân quyền lực. 1.2.3 Cấp dưới dũng cảm. Cấp dưới phải trở thành người hỗ trợ đắc lực của nhà lãnh đạo: Không chỉ hoàn thành phận sự của mình một cách hoàn hảo, mà mỗi nhân viên hãy trở thành những người hỗ trợ, những nhà cố vấn hiệu quả cho cấp trên của mình. Hãy đưa ra ý tưởng và thuyết phục nhà lãnh đạo tán thành ý tưởng của mình. Tất nhiên để làm được điều đó, nhân viên phải hiểu được nhà lãnh đạo mong muốn điều gì. Và để trở thành người hỗ trợ đắc lực cho cấp trên nhân viên phải làm cấp dưới dũng cảm. Nếu không, lãnh đạo rất có thể sẽ đơn độc, mù quáng đưa tổ chức tới thất bại; mặt khác, nếu lãnh đạo là người tài trí, họ quyết không dung cấp dưới bất tài. Mà khiếp sợ là một biểu hiện của bất tài. Có thể nói: cấp dưới vì nhút nhát mà bỏ lỡ cơ hội thành công Muốn làm cấp dưới dũng cảm, trước tiên phải hiểu sâu sắc nghĩa của từ "dũng cảm", sau mới nói đến cách thức. Có nhiều cách thức ứng xử để làm cấp dưới dũng cảm, đó là ba cách thức ứng xử với bên ngoài cùng một cách thức ứng xử với bản thân, đó là: dũng cảm chịu trách nhiệm, dũng cảm nhận việc, dũng cảm đương đầu và dũng cảm ra đi a. Dũng cảm chịu trách nhiệm .Để hiểu thế nào là dũng cảm chịu trách nhiệm ta cùng đọc câu chuyện sau: Chú Vàng dám chịu trách nhiệm¹ Trang 94 truyện Tam @ Quốc - Thành Quân Ức XB2004 Vừa tốt nghiệp thì nghe nói ông hổ đang thiếu một chân coi kho, chú Vàng bèn đến xin việc. Ông hổ nói: - Mi làm được việc này chứ? Chú Vàng nói: - Làm được. Bởi tính tôi làm việc cẩn thận, có tinh thần trách nhiệm rất cao. - Rất tốt, ta đang cần một kẻ như mi. Song, ta nói cho mi biết, mấy tên trước vì không làm tròn việc nên đã mất mạng. – Ông hổ tỏ vẻ tin tưởng chú Vàng, nhưng vẫn bán tín bán nghi: - Đúng là mi không dẫm vào vết xe đổ đấy chứ? Chú Vàng quả quyết: - Tôi không biết những vị trước tôi vì sao mất mạng, nhưng tôi biết rằng, tôi nhất định phải làm cá nhân ưu tú. Chọn nghề giữ kho, tôi tất phải làm một thủ kho ưu tú. - Ông hổ rất vừa ý với câu trả lời, giao việc ngay cho chú Vàng. Mấy đêm sau, một bầy chuột đang lẻn vào kho trộm thịt thì bị chú Vàng đi tuần bắt gặp. Bọn chuột hoảng sợ, tán loạn tìm đường chạy trốn. Chỉ một con chuột già khẽ giọng: - Sợ gì? Mấy con mèo trước đây chẳng bị chúng ta mua sạch sao? - Thế là chuột già lấy can đảm tới trước chú Vàng thương lượng: - Anh không phải ầm ĩ, bọn tôi sẽ dành một phần thịt cho anh. Tất cả sẽ đều vui vẻ. Gạt phắt đề nghị của chuột già, chú Vàng nghiêm giọng: - Ông định hại tôi sao? Để bọn ông trộm thịt, tôi không chỉ phản lại chức nghiệp, mà nếu ông chủ phát hiện mất thịt, tôi cũng lên phản thịt luôn. Tôi không phải bọn mèo trước đây, không những thân bại danh liệt mà còn mất mạng. Chuột già ngạc nhiên hỏi: - Sao anh làm vậy được? Chú Vàng lạnh lùng đáp: - Tôi không giương mắt chờ việc xấu đi. Ngược lại, để thực hiện chức trách một cách hiệu quả, tô sẽ làm hai việc: Thứ nhất, nhốt cả bọn các ông lại; thứ hai, xin ông hổ kinh phí để bịt kýn các lỗ chuột. Câu chuyện trên cho thấy: Thứ nhất, lòng dũng cảm thường liên quan tới trách nhiệm, càng dám chịu trách nhiệm thì càng dũng cảm; thứ hai, dũng cảm thực hiện mục tiêu chân chính sẽ trở thành người ưu tú. Chú Vàng hiểu rõ rằng, không những mình chỉ làm vì ông hổ, quan trọng hơn là muốn trở thành người ưu tú tất phải dũng cảm chịu trách nhiệm. Chính vì tinh thần dũng cảm chịu trách nhiệm mà chú đã quản lý được bản thân, trở thành một nhân viên chuyên nghiệp cao. b. Dũng cảm nhận việc :Làm một người ưu tú còn là phải dũng cảm nhận việc. Dưới đây là một ví dụ điển hình: Con hạc dũng cảm nhận việc Trang 95 truyện Tam @ Quốc - Thành Quân Ức XB2004 Tin hạc được vua sư tử mời làm tể tướng vương quốc rừng sâu vừa phát ra, ký giả của tờ "Tin nhanh rừng sâu" gà lôi vội tìm đến bạn tốt của hạc là hươu sao nhờ bố trí một cuộc phỏng vấn với hạc. Hươu sao hỏi: - Vì sao anh muốn phỏng vấn hạc? Gà lôi đáp: - Vì hạc cùng nòi với tôi, đều họ chim. Tôi rất muốn tìm hiểu phong cách của tể tướng mới thế nào. Hươu sao cười: - Không thể phỏng vấn hạc được. - Tại sao vậy? Gà lôi tùy cơ ứng biến, quay sang phỏng vấn hươu sao. Hươu sao nói: - Bởi hạc không bao giờ trả lời phỏng vấn. Hạc cho rằng danh tiếng nên thuộc về lãnh đạo. Anh ta có nguyên tắc "ba không" nổi tiếng: không tranh danh tiếng với lãnh đạo, không tranh công với cấp dưới, không tranh lợi với đồng sự. Gà lôi lấy ngay sổ tay ra, hỏi: - Xưa nay tể tướng vương quốc rừng sâu đều do chồn cáo đảm nhiệm. Xin hỏi, vì sao lần này hạc lại thay chồn cáo? Hạc có điểm gì hơn người? Hươu sao nghĩ thầm rồi nói: - Thôi được, nhân đây tôi sẽ làm sáng tỏ một vài sự thực. Giới truyền thông cho rằng hạc được thăng chức nhờ không tham ô, không vụ lợi, không dối trá và giữ mình trong sạch, kỳ thực họ đều nhầm lẫn. Gà lôi nói: - Đúng rồi, mọi người đều không hiểu, bởi anh ta thanh cao mà thiếu thực tế thì làm tể tướng thế nào được? Có người còn nói hạc vờ thanh cao, thực tế còn nịnh bợ giỏi hơn chồn cáo. Nguyên tắc "ba không" thực chất là nịnh bợ. Hươu sao sững người, nổi cáu: - Có đâu lẽ thế! Sao anh tùy tiện hạ thấp thanh danh của hạc, lại còn đem trộn nguyên tắc "ba không" với nịnh bợ nữa? Gà lôi nói: - Việc đó không lạ. Người ta cho rằng, bên cạnh sư tử chỉ có hai loại người, một là nhẫn nhục, hai là bợ đỡ. Hươu sao nói: - Người ta chỉ biết tính nết sư tử hay quát tháo mà không biết nguyên nhân tính nết thất thường của ông ta. Quản lý một vương quốc rộng lớn, hàng ngày ông ta phải xử lý trăm công ngàn việc, phải chịu sức ép rất lớn dẫn đến mệt mỏi cả sức lực lẫn tinh thần. Làm sao tính tình vui vẻ được? Song, hạc không như hai loại người kia. Hạc dũng cảm nhận việc, tích cực giúp đỡ sư tử. Thậm chí sư tử còn cho rằng cống hiến của hạc không kém mình mấy. Lần này, hạc được bổ nhiệm làm tể tướng chính vì có phẩm chất hơn người. Gà lôi hỏi: - Dũng cảm nhận việc có nghĩa là gì? Hươu sao giải thích: - Trong một công ty hay tổ chức, nhà lãnh đạo nhất cử nhất động đều phải chịu một sức ép rất lớn, các loại sức ép đó ảnh hưởng rất lớn tới suy nghĩ, sự phán đoán của lãnh đạo. Một cấp dưới dũng cảm nhận việc là người trong phạm vi quyền hạn của mình chủ động chia sẻ gánh nặng của lãnh đạo. Anh ta biết cách sắp xếp để lãnh đạo tập trung tinh lực xử lý công việc hiệu quả nhất. Anh ta cũng chủ động suy nghĩ hộ lãnh đạo về lĩnh vực mình có thể gánh vác, một số việc không thể gánh vác thì cũng đưa ra sự chi viện tối đa cho lãnh đạo. Gà lôi hỏi đầy ngờ vực: Tôi vẫn không hiểu lắm, dũng cảm nhận việc và lấy lòng có khác nhau hay không? Hươu sao nói: - Một trong những chức năng quan trọng của cấp dưới là tìm cách giúp lãnh đạo giảm bớt những sức ép không cần thiết khiến lãnh đạo có tinh thần tốt để phát huy tài năng, khiến mục tiêu chung được thực hiện một cách vững chắc. Mục đích của cấp dưới dũng cảm nhận việc là vì lợi ích chung; ngược lại, kẻ bợ đỡ chỉ cầu tư lợi. Vì thế chồn cáo là tể tướng, hạc cũng là tể tướng nhưng tài năng và nhân phẩm khác xa nhau. Nếu có cơ hội, anh hãy phỏng vấn vua sư tử, ông ta sẽ cho thấy sự khác biệt giữa chồn cáo và hạc. Nhờ sự giúp đỡ của hươu sao, gà lôi nhanh chóng liên lạc được với vua Sư tử. Ở đầu dây bên kia, sư tử rất vui vẻ đáp ứng thỉnh cầu phỏng vấn của gà lôi. Hôm sau, trên "Tin nhanh rừng sâu" có đăng bài "Từ chồn cáo tới hạc – Hươu sao trình vày về chức năng của một tể tướng hiện đại". Bài báo gây tiếng vang trong rừng sâu. Chẳng lâu sau, từ "hạc" đồng nghĩa với "cấp dưới xứng chức", "trợ thủ tốt nhất". Mọi người dùng từ "cốt hạc" để chỉ bậc tài năng hơn người. Câu chuyện hạc làm tể tướng lưu truyền trong giới quản lý, thậm chí "nhân tài cốt hạc" trở thành mục tiêu cho các cuộc tuyển dụng c. Dũng cảm đương đầu là dũng cảm tiếp xúc với lãnh đạo, tích cực đề nghị và nêu ý kiến khác. Trước tiên, dũng cảm tiếp xúc với lãnh đạo là một phẩm chất đáng khen ngợi. Suốt chiều dài lịch sử, người ta thường ví lãnh đạo với sư tử, hổ hay mãnh thú, lại có câu "gần vua như gần hổ". Do nhu cầu quản lý, lãnh đạo cần một quyền uy bất khả xâm phạm. cấp dưới chẳng may mạo phạm là kể như chấm dứt sự nghiệp. Tuy nhiên, nếu dũng cảm tiếp xúc lãnh dạo, thông qua sự tương hỗ tích cực, ta sẽ đủ tự tin để nắm vận mệnh của mình. Gặp lãnh đạo, tất phải cho họ thấy cuộc gặp có ích. Muốn vậy, tất phải chú trọng kỹ năng diễn đạt. Nếu thiếu kỹ năng diễn đạt, như trầm lặng, lắp bắp… sẽ rất khó gây chú ý, thậm chí khiến lãnh đạo ác cảm. Tìm vấn đề chủ chốt, chuẩn bị đầy đủ - đó là điều kiện cơ bản cho một cuộc tiếp xúc thành công với lãnh đạo. Khi nói chuyện, cần nêu ra các ý kiến có tính xây dựng, gợi mở để lãnh đạo cảm thấy bổ ích. Làm được điều đó, lãnh đạo sẽ rất hài lòng và chủ động tiếp xúc với ta. Nói thẳng bằng thái độ bình thản sẽ chiếm được lòng tin của lãnh đạo, bởi vây quanh lãnh đạo thông thường toàn là bọn nịnh bợ. Dù lãnh đạo thông minh tài giỏi đến đâu, họ vẫn rất thích thú khi ta đưa ra các phương án lựa chọn. Ta cũng cần biết lãnh đạo thích tiếp xúc theo cách nào nhất, như nói chuyện, viết thư, đưa ra bằng chứng, dẫn điển tích hay nhìn tận mắt – như vậy mới tranh thủ được cơ hội tiếp xúc với lãnh đạo. Tiếp xúc với lãnh đạo một cách thành công không chỉ để đưa ra sự giúp đỡ cho lãnh đạo, mà còn để nhận sự chi viện của lãnh đạo. d. Dũng cảm ra đi :Tiếp theo là khâu quan trọng để làm cấp dưới dũng cảm, đó là: Dũng cảm nêu ý kiến khác. một cấp dưới xứng chức sẽ học được cách giúp lãnh đạo nhận ra sai lầm hay lạc hậu trong quản lý. chúng ta có thể gặp phải lãnh đạo lạm quyền. Khi đó, ta nên hiểu rõ niềm tin của mình, nếu hành vi của lãnh đạo không phù hợp với niềm tin của ta, ta sẽ ngừng làm việc cho ông ta. Triết lý xưa có câu: "người nghĩa không chết cho kẻ bất nhân, người trí không giúp mưu cho vua tối", thế gọi là: "vua không thể không có đức; không có đức, thần có quyền làm phản".Đó gọi là "dũng cảm ra đi" e.Niềm tin chức nghiệp của cấp dưới Tôi sẽ trở thành một thành viên ưu tú của tổ chức, đồng thời cống hiến cho xã hội. Để thực hiện sứ mệnh đó, tôi đề ra những niềm tin chức nghiệp dưới đây: 1. Tôi phục vụ tập thể, chịu một phần trách nhiệm sự thành, bại của tập thể. 2. Giữ đạo đức nghề nghiệp là chức trách của tôi. 3. Thành bại do bản thân, tôi phải không ngừng học tập kinh nghiệm. 4. Ưu và khuyết điểm đều do tôi tạo nên, tôi sẽ cải tạo số mệnh thông qua cải tạo bản thân. 5. Tôi sẽ giúp đỡ lãnh đạo với lòng tự tin. 6. Người ta không phải thánh, ai không có lỗi? Tôi sẽ ứng xử với lãnh đạo với lòng thông cảm. 7. Mục tiêu chung là người thầy hướng dẫn tốt nhất của tôi. 8. Tôi có thể giúp lãnh đạo bằng quyền hạn của mình. 9. Nếu lãnh đạo lạm quyền, tôi sẽ giúp họ thay đổi hành vi. 10. Nếu bản thân tôi lạm quyền, tôi sẽ tự điều chỉnh mình bằng thái độ khách quan. 11. Nếu lãnh đạo vẫn tiếp tục lạm quyền, tôi sẽ ngừng hợp tác. 12. Chỉ trung thành với lý tưởng bản thân, tôi mới có thể thực hiện kế hoạch của đời mình, đồng thời giữ được đầu óc sáng suốt. 13. Cấp dưới chỉ cần gánh vác nhiều hơn một chút là tập thể có thêm động lực, thế giới này cũng tốt đẹp hơn. Tôi có phải là nguyên nhân Một nhà quản lý (NQL) đến gặp một chuyên gia (NTV) trong ngành nhờ tư vấn về nguyên nhân sự trì trệ trong hoạt động của tổ chức mình. Đây là một phần của câu chuyện: NTV: Theo nhận định của ông thì vấn đề của tổ chức ông là gì? NQL: Theo tôi là do năng lực của nhân viên. Tôi không hiểu sao mà họ kém cỏi đến vậy. NTV: Ông có thể nói rõ hơn không? NQL: Họ không làm được gì nếu tôi không nhúng tay vào NTV: Tức là họ chỉ biết phục tùng công việc ông giao NQL: Đúng vậy, tôi phải quyết định mọi việc. NTV: Vậy tại sao ông tuyển dụng? NQL: Vì họ có đầy đủ bằng cấp, chứng chỉ, kinh nghiệm về công việc. Nhưng không hiểu sao họ lại không làm được việc. NTV: Ồ nghe thú vị nhỉ. Thông thường ông giải quyết các công việc như thế nào? NQL: Thường thì tôi quyết định họ phải làm gì rất cụ thể. Sau đó từng bước họ phải xin ý kiến của tôi. NTV: Đã bao giờ ông hỏi nhân viên về việc họ có hài lòng với công việc không? NQL: Họ mà dám nói không à. Họ có làm được gì đâu. NTV: Thế đã có nhân viên nào nghỉ việc trong thời gian qua không? NQL: Ồ rất may là có một số đã xin nghỉ và tôi đã tuyển được những người mới thay thế. NTV: Những người mới này làm việc hiệu quả hơn chứ? NQL: Tiếc là không có gì hơn. Đó là nguyên nhân tôi đến gặp ông. NTV: Vậy ông có nghĩ vấn đề là ở ông không? NQL: Tại sao lại là tôi. Tôi đã làm hết sức mình để giúp đỡ họ đấy chứ. Theo bạn nhận định của nhà tư vấn vấn đề là ở NQL trong tình huống trên có chính xác không? Nhà tư vấn nói những gì để giúp nhà quản lý cải thiện tình hình? Những việc như trên không mấy xa lạ trong các công ty nếu sự lãnh đạo, điều hành và quản lý lẫn lộn. Vậy đâu là nguyên nhân cơ bản của sự lệch lạc này? Nguyên nhân thứ nhất là người lãnh đạo công ty hiện nay vốn là một chuyên gia trong một lĩnh vực như: Khoa học, công nghệ hay tài chính, tiếp thị... có nghĩa họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp trực tiếp của một khâu hay nhiều khâu chuyên môn. Vì thế khi được đề bạt lên vị trí quản lý điều hành một phòng ban hay lãnh đạo cả doanh nghiệp họ vẫn giữ thói quen là trực tiếp "thực hiện". Sự trực tiếp "thực hiện" thể hiện qua mệnh lệnh quá cụ thể, họ không cho cấp dưới tham gia vào quá trình "sửa soạn" quyết định. Hệ luỵ của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, không phải suy nghĩ hay góp sức cho các quyết định được đưa ra. Từ đó nhân viên trở thành một người thừa hành thụ động. Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầu là của Sếp còn nếu không thành công thì cũng là tại Sếp. Khi nhân viên không được tham gia vào sự nghiệp chung, tính sáng tạo- một tính năng then chốt trong sự đổi mới và phát triển cuả mỗi cá nhân trong công ty sẽ bị mai một. Khi nhân viên chỉ làm việc như một cái máy nhận lệnh thì sự trì trệ chắc chắn xảy ra. Và rồi tính ỷ lại trong bộ máy thừa hành ở doanh nghiệp cũng sẽ đến, cấp dưới khi gặp việc khó hay đột xuất sẽ thụ động trông chờ Sếp ra lệnh. Trong khi đó khoa học quản lý là khoa học nhân văn chứ không phải khoa học máy móc. Theo tác giả Daniel Goleman thì phong cách lãnh đạo này là phong cách quyết đoán. Nguyên nhân thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn tỉ mỉ đến độ không tin vào sức mạnh của tập thể cấp dưới. Những người lãnh đạo như thế thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan trọng của công việc, và vì thế họ làm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ luỵ là nhân viên trì trệ, thụ động, ỷ lại như phân tích ở trên. Nguyên nhân thứ ba là người lãnh đạo "độc tài chuyên chế" hoặc là quá tự cao. Mẫu lãnh đạo này là: " Hãy làm như tôi nói". Họ mong cấp dưới tuân lệnh ngay lập tức. Ba hệ luỵ trên rất có khả năng xảy ra kèm theo hệ luỵ thứ tư là sự đối kháng do cấp dưới quá bức xúc. Thật ra người lãnh đạo có thể đảm nhiệm một số công việc chuyên môn. Tuy nhiên những công việc chuyên môn do lãnh đạo thực hiện phải được phối hợp và lồng ghép trong khối công tác tác nghiệp của tập thể cấp dưới. Các nhà lãnh đạo trước khi trách cấp dưới sao quá thụ động trì trệ và ỷ lại hãy nên tự hỏi: " Tôi có phải là nguyên nhân". “Người giỏi hay đi, làm sao giữ chân được họ? Đừng ràng buộc họ bằng tiền lương, chức vụ, vì những thứ này thường không có nhiều, mà phải tạo được sự liên kết bằng văn hóa doanh nghiệp”. Đó là tâm sự của ông Nguyễn Ngọc Sang, Tổng giám đốc Công ty Liksin. Cách cư xử của sếp chính là yếu tố cần thiết để tạo ra thành công. Nếu sếp luôn đối xử với nhân viên trên tin tinh thần tôn trọng lẫn nhau và một thái độ tích cực thì sếp sẽ có những nhân viên làm việc năng suất thực sự. Để một bộ máy chạy tốt đòi hỏi từng mắt xích cũng phải tốt. Tương tự như vậy, các công ty muốn thành công cần có một đội ngũ nhân viên giỏi và nhiệt tình. Để được như vậy, phần lớn do nghệ thuật dùng người của người quản lý. Quản lý nhân viên không tốt sẽ dẫn đến:   Sự bất mãn của nhân viên: Các nhân viên sẽ không còn sự hào hứng với công việc, tồi tệ hơn nữa họ sẽ cố tình phá hoại ngầm các hoạt động của công ty. Thậm chí, khi nói chuyện với khách hàng họ sẽ nói những điều không tốt về công ty.  Không tuân thủ các quy tắc: Các nhân viên sẽ không tôn trọng các quy tắc nữa, họ sẽ thường xuyên đi làm muộn, không tham gia các buổi họp và đi ăn trưa nhiều giờ đồng hồ.   “Đầu độc” môi trường làm việc: Họ sẽ tìm cách biến sự nhiệt tình, hào hứng với công việc của những người mới đến trở nên tiêu cực. Nếu tìm được đúng đáp án cho bài toán quản lý nhân viên:   Sự nhiệt tình của nhân viên: Các nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ và luôn muốn tạo ra nhiều lợi nhuận hơn cho công ty vì bạn giúp họ hiểu rằng lợi nhuận của công ty tăng tỷ lệ thuận với lương của họ.   Luôn đi làm với ý thức trách nhiệm cao: Họ ý thức được rằng mỗi ngày lao động của họ đã đóng góp không chỉ cho họ, cho công ty họ mà còn cho sự phát triển của xã hội.  Luôn tin tưởng lẫn nhau: Các nhân viên làm việc với nhau trên tinh thần hợp tác và thân thiện, với sếp là sự tôn trọng giữa nhân viên cấp trên và cấp dưới. Vậy để quản lý hiệu quả, nhà quản lý cần tuân thủ những công việc sau: 2.1.Trao quyền thực sự Những nhà lãnh đạo thành công đều là những người trao quyền thực sự và tạo điều kiện cho cấp dưới quản lý được cấp trên, tạo sự tháo hiểu giữa hai bên. Để trao quyền thực sự nhà quản lý cần: Tuyển chọn dùng người đúng việc đúng chỗ: khi nhà lãnh đạo tuyển chọn đúng người và dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho nhân viên niềm say mê trong công việc. Phải đảm bảo rằng khi trao quyền nhân viên của mình phải có đủ năng lực để sử dụng quyền và trách nhiệm đúng lúc đúng hoàn cảnh . Đây là công việc đầu tiên của quá trình quản lý . Nếu làm không tốt sẽ ảnh hưởng đến tất cả các bước tiếp theo. Mà hậu quả của nó thì không nhỏ chút nào. Thừa nhận khả năng của cấp dưới: Đây không phải là việc mà nhiều nhà quản lý làm được. Họ không hiểu rằng được thừa nhận là động lực giúp các nhân viên làm việc nỗ lực hơn, hiệu quả hơn. Nhà quản lý cần thừa nhận khả năng của cấp dưới để giao việc cho đúngvới khả năng của họ, giúp họ sử dụng hết khả năng của mình vào công việc. Trao quyền thực sự : hãy trao cho nhân viên quyền được tự do giải quyết công việc của họ tất nhiên là không được ảnh hưởng đến công việc của người khác. Tức là nhà quản lý hãy đưa cho họ mục tiêu công việc , nguồn lực để thực hiện còn việc thực hiên như thế nào là việc của họ. Đã hết thời cầm tay chỉ việc rồi! Một khi đã trao quyền cho ai thì phải thực sự tin tưởng ở họ và để họ làm công việc của mình chứ không nên "dòm ngó"hoặc gây khó dễ. 2.2. Hiểu các nhu cầu của cấp dưới . Nhiều nhà quản lý đã nhầm tưởng răng nhu cầu cua nhân viên chỉ là thu nhập do đó họ níu chân nhân viên chỉ băng thu nhập và hệ quả là mặc dù thu nhập khá cao nhưng nhân viên của họ vẫn cứ khăn áo ra đi . Họ không hiểu " thu nhập không phải là tất cả". Thu nhập bao gồm lương bổng, lợi ích xã hội, trợ cấp, tiền thưởng và lợi nhuận. Thu nhập sẽ khẳng định và làm thỏa mãn giá trị và địa vị của nhân viên. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có điều kiện tài chính để thực hiện những điều trên. Sự thiếu thốn về tài chính cũng không thể cản trở việc thu hút và giữ chân người giỏi nếu doanh nghiệp có được ba điều trên. Vì vậy, lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn về chiến lược , truyền đạt tầm nhìn đó cho nhân viên một cách thuyết phục, và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên thì người giỏi sẽ có niềm tin và lòng trung thành để ở lại với doanh nghiệp. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể giữ chân và sử dụng một cách tối ưu nguồn nhân lực của mình. Các nghiên cứu về lý thuyết giá trị dựa trên khảo sát đời sống của nhiều tổ chức trong xã hội công nghiệp phát triển, người ta thấy có 4 giá trị quan trọng cần được đề cao là: Sự hoàn thành công việc; Sự giúp đỡ, cảm thông, học hỏi; Sự lương thiện; Sự công minh, công bằng. Nhiều người trong doanh nghiệp chia sẻ các giá trị này thì hiệu quả của doanh nghiệp mới cao. Khi không cùng giá trị thì dễ tạo ra xung đột trong doanh nghiệp. Để hiểu được nhu cầu-các giá trị kì vọng của cấp dưới nhà quản lý có thể sử dụng nhiều cách khác nhau như: dựa vào kinh nghiệm của chính nhà quán lý , dựa vào hồ sơ xin việc của nhân viên , mở các cuộc điều tra nhu cầu nguyện vọng của nhân viên về lãnh đạo và công việc ... Dù bằng cách nào đi nữa thì sau khi biết được nhu cầu của cấp dưới phải phân loại nhu cầu và thực hiện các nhu cầu đó theo mức độ quan trọng . Cố gắng thực hiện được càng nhiều nguyện vọng của cấp dưới càng tốt . Khi nhu cầu cơ bản của mình được đảm bảo thì khó có lý do để nhân viên rời khỏi công ty. Câu nói " luôn luôn lắng nghe luôn luôn thấu hiểu " có lẽ rất thích hợp trong thực tế này 2.3.Tạo môi trường làm việc hiệu quả Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau. Môi trường làm việc gồm có hai phần cứng và mềm. Môi trường mềm chính là mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bó với nhau. Nói một cách khác, môi trường mềm thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau của mọi thành viên trong một tổ chức. Môi trường cứng bao gồm cơ sở vật chất, văn phòng, phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc… Môi trường này lệ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của doanh nghiệp. Môi trường mềm quan trọng hơn môi trường cứng rất nhiều vì không thể giải quyết tất cả vấn đề bằng tiền được. Mà muốn cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp phải có môi trường mềm thật tốt. Một trong những lý do chính mà doanh nghiệp Việt Nam thường không tìm ra được người giỏi hoặc để mất người cho doanh nghiệp nước ngoài là do môi trường mềm chưa được tốt. Nhiều nhà quản lý không ý thức được tầm ảnh hưởng của mình đến môi trường làm việc ở cơ quan. Những người này không biết rằng cấp dưới luôn cố giải mã ngôn ngữ cơ thể, âm hưởng giọng nói, nét mặt của sếp để biết cách cư xử cho trái phép. Hải Ly, một phóng viên 26 tuổi, kể rằng cô từng có vị sếp lúc nào cũng khiến cho nhân viên bị ám ảnh về "tâm trạng" của ông. Lúc nào mọi người c