Quản trị chiến lược ngày nay

Quản trị chiến lược ngày nay Với sự tăng nhẹ của thị trường chứng khoán và lợi nhuận, các nhà quản trị tập đoàn lại có thể "dám" ngước mắt nhìn về tương lai. “Cầm cự” thành công qua những thời khắc khó khăn bằng cách cắt giảm chi phí và từ bỏ sự xa hoa, thừa mứa, giờ đây họ lại say sưa nói về chiến lược tăng trưởng. Các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản rầm rộ tiến hành khai trương nhà máy mới ở Bắc Mỹ. Một số Hãng Hàng không như EasyJet và Airtran mua thêm lượng lớn máy bay. Hơn thế nữa, các vụ mua lại và sáp nhập đang tái xuất hiện, một dấu hiệu chắc chắn của chủ nghĩa cơ hội. Trong ngành công nghiệp phần mềm, Oracle ra sức mua lại Peopleson, ngay trong tuần này, Arvinmeritor đã mua nhà sản xuất phụ tùng xe hơi Dana, Hãng Alcan thì "về với" Pechiney, một động thái có khả năng làm bùng nổ xu thế hợp nhất trong ngành công nghiệp nhôm. Tuy nhiên, trong khi vội vã tìm kiếm cơ hội tăng trưởng các Công ty lại phải đối phó với tình trạng tiến thoái lưỡng nan: liệu tương lai, dù ít hay nhiều có là sự tiếp theo của quá khứ? Và các nhà quản trị thông thái chỉ việc dựa dẫm vào những thế mạnh vốn có hay sẽ bạo gan "bứt phá" mà "tóm" lấy tương lai? Bối rối lựa chọn phương pháp quản trị Sau thảm bại dotcom và những lời "bàn ra tán vào" về các mô hình kinh tế, cuộc cách mạng mới rõ ràng chẳng còn mấy hấp dẫn. Niềm tin về một sự chuyển mình mạnh mẽ đã bị sụp đổ bởi vụ nổ bong bóng chứng khoán và sự ra đi của những tập đoàn lớn như Enron và Webvan. Thay vào đó là ác cảm với "mốt" quản trị nhất thời. Hầu hết các nhà quản trị ngày nay đều không còn dám "thả mồi bắt bóng". Kết quả của chương trình nghiên cứu kéo dài 5 năm do trường Đại học Harvard Business phối hợp cùng trường Tuck School of Business thực hiện đã phản ánh rõ tinh thần đó. Chương trình này "soi" 160 Công ty dưới kinh hiển vi trong giai đoạn 10 năm (1986 - 1996) và chấm điểm dựa trên cách họ sử dụng 200 phương pháp quản trị khác nhau. Rõ ràng, "điểm lo" không hề phụ thuộc vào việc Công ty đó có sử dụng công cụ quản trị thời thượng hay không. Vấn đề không phải là bạn dùng phần mềm ERP (lập kế hoạch chiến lược) hay hệ thống CRM (quản trí quan hệ khách hàng), mà là dù bạn chọn công nghệ nào, thì liệu bạn có khả năng đạt kết quả hoàn mỹ hay không. Ngày nay có quá nhiều ông chủ cho rằng tương lai sẽ chẳng khác gì quá khứ những gì tốt cho ngày hôm qua thì cũng sẽ tốt cho hôm nay và ngày mai. Rõ ràng đây là một thái độ có thể huỷ diệt mọi giá trị. Chẳng hạn như câu chuyện về chi nhánh Manhattan của Ngân hàng tiết kiệm Sông Đông, được thành lập năm 1848. Các báo cáo của Ngân hàng đều phản ánh rõ tính an toàn, bảo đảm và tiết kiệm. Song sau khi đi vào thị trường bất động sản hồi những 1970, ngay lập tức hãng bị tấn công bởi cuộc khủng hoảng Ngân hàng những năm 1980. Cuối cùng thì chi nhánh này lại nằm trong tay một Ngân hàng khác và bị đóng cửa năm 1997. Còn bây giờ trụ sở tại đó đã là một Công ty dược phẩm. Quá khứ đã “làm gì” cho tương lai Theo Richard Foster và Sarah Kaplan đồng tác giả cuốn "Huỷ diệt sáng tạo", thì tốt hơn là các nhà quản trị không nên mơ về một thời kỳ vàng son chỉ còn trong huyền thoại, cái thời mà tất cả mọi Công ty cứ thế trưởng thành và mạnh mẽ, đến nỗi cả quả phụ và trẻ mồ côi cũng có thể yên tâm trao gửi chút tài sản nhỏ mọn. Lý tưởng "hồng hào" về những ngày tháng oai hùng quá khứ chỉ còn là ảo mộng, bởi trong cuộc đấu tranh sinh tồn này, ngay cả những tập đoàn tốt nhất cũng không thể đảm bảo sẽ hoạt động mạnh mẽ, tăng trưởng mãi mãi. Chẳng hạn trong danh sách 100 Công ty hàng đầu nước Mỹ năm 1917, đã có đến 61 tập đoàn trở thành "sao băng" vào năm 1987, số còn lại cũng chỉ có 18 Công ty tiếp tục "trụ” trong lớp 100, như Kodak, Dupont, General Electric, Ford, General Motors và Procter & Gamble. Những tập đoàn đáng kính này đã chống chọi qua mọi thời kỳ suy thoái, chiến tranh thế giới, khủng hoảng giá dầu mỏ và cả những biến động công nghệ khôn lường. Nhưng sống sót không có nghĩa là vẫn ngày ngày thu lợi nhuận. Trong số 18, chỉ có GE và Kodak nổi bật trên thị trường chứng khoán. Số còn lại đều chịu mức doanh thu thấp hơn 20% so với tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của toàn thị trường là 7,5% từ 70 năm qua. Tuy nhiên, cuốn sách "Built to Last" của 2 tác giả Jim Collins và Jeny Porras được xuất bản năm 1994 lại đưa ra một cái nhìn hoàn toàn trái ngược. "Built to Last" thí nghiệm trên 18 công ty liên tục cho kết quả kinh doanh tốt trong một thời gian dài và kết luận rằng có khả năng tồn tại lâu bền" và "thành quả kinh doanh" có sự liên kết chặt chẽ. Cuối cùng theo Collins, những Công ty thành công không cần phải có một người lãnh đạo thuyết phục. kiệt xuất, cũng không cần đến chiến lược thông minh hay sự tiếp quản táo bạo. Mà trên hết, họ cần đến những ông chủ quyết đoán, đặt niềm tin vào các tiêu chuẩn và kỷ luật cao. Chẳng hạn như trường hợp của Darwin Smith, CEO của Kimberly- Clark, bản chất khiêm tốn không hề ngăn cản ông đưa ra những quyết định kịch tính. Nhận ra ngành kinh doanh cốt lõi sản xuất giấy than cũng chỉ đưa lại một viễn cảnh tầm thường, CEO này quyết định bán nhà máy giấy và biến toàn Công ty thành nhà sản xuất các sản phẩm giấy tiêu dùng. Câu chuyện này có vẻ giống chi tiết một nhân vật đã đốt toàn bộ thuyền của mình. bởi vậy những người đi cùng không còn sự lựa chọn nào khác ngoài việc phải sống sót và thành công trong thế giới mới. Với Collins, chẳng có gì mâu thuẫn trong việc tưởng nhớ quá khứ, nhưng cùng lúc đó cần phải hành động vì tương lai. Ông tin rằng những người lãnh đạo như Smith sẽ không khởi nghiệp Công ty bằng cách đặt ra một tầm nhìn mới và một chiến lược mới. Thay vào đó, họ sẽ giữ lại những người cần thiết và sa thải những kẻ bất tài, người ở lại sẽ ngồi vào vị trí thích hợp - rồi lúc đó CEO mới tính đến chuyện sẽ đi đâu tiếp. Những biến động không thể tránh khỏi Lựa chọn hành khách trước khi khởi hành không phải là điều mà Peter Schwartz ưa thích. Con người lão thành nhất trong việc hoạch định tương lai cho rằng tương lai không đến nỗi "khó hiểu” như chúng ta nghĩ. Các Công ty có thể vẽ ra đường đi, rồi mới quyết định sẽ giữ ai lại. Trong cuốn sách mới "Inevitable Surprises", Schwartz liệt kê một số trường hợp đột biến của tương lai nhưng không làm mọi người ngạc nhiên, chẳng hạn như sự kéo dài tuổi thọ, sự thay đổi trong tiêu chuẩn định cư, sự thống trị của kinh tế và quân sự Mỹ và cả sự tồn tại của một loạt những quốc gia hỗn loạn có thể gây khủng bố, bệnh tật và chia rẽ. Những Công ty nào muốn đối phó với biến động không tránh khỏi này cần có sự lựa chọn, như xây dựng hệ thống hiểu biết vững vàng, thay đổi ý niệm thời gian, cố gắng để không bị "ra rìa", thậm chí là áp dụng những cơ cấu gây huỷ diệt sáng tạo. Bởi có phương pháp nào, điều lệ nào, tổ chức nào thực sự không bị huỷ diệt trong mấy năm qua? Nếu câu trả lời là không, có lẽ đã đến lúc cần hành động trước khi phải “cấp cứu”. Ý kiến cho rằng các Công ty buộc phải "gắn bó" khăng khít với quá khứ cũng khiến Fritz Kroeger chán ngắt. Là phó chủ tịch hãng tư vấn A.T. Kearney, Kroeger cho rằng động cơ chính quyết định sự sống còn và thành công của tập đoàn là tốc độ chạy đua cùng đối thủ trong cuộc chơi. Về cơ bản. đây là lý thuyết huỷ diệt sáng tạo thông qua việc sáp nhập và mua lại. Chiến lược trong cuộc chơi này cần được quyết định bởi tổng quan thời đại, bao gồm 4 bước. Đầu tiên là khi chưa có sự tập trung thị trường hoặc chỉ có rất ít. Những Công ty vừa thay đổi, những hãng vừa thành lập và những tổ chức phát sinh đều có mặt trong giai đoạn này. Và sự tập trung thị trường - được đo bằng thị phần kết hợp của 3 công ty lớn nhất - chỉ chưa bằng 20%. Các ngành công nghiệp được nhắc đến trong giai đoạn này là đường sắt, truyền hình, phúc lợi công cộng và bảo hiểm. Giai đoạn thứ hai kéo dài 7 năm còn gọi là “giai đoạn đo lường", bởi lúc này quy mô chính là ưu thế. Các công ty hàng đầu sẽ sáp nhập và độ tập trung thị trường tăng lên khoảng 30 - 40%. Các ngành công nghiệp trong giai đoạn này là hoá học, dược phẩm, giấy, thức ăn sẵn, khách sạn và bia. Trong giai đoạn thứ 3, các Công ty sẽ mở rộng ngành kinh doanh cốt lõi của mình, loại bỏ các hoạt động thứ yếu hoặc đánh đổi với Công ty khác để tập trung vào ngành chính. Lúc này, các Công ty lãnh đạo đã chiếm được gần 70% thị phần. Sản xuất xăm lốp, đồ chơi và thép là những ngành công nghiệp có mặt trong bước 3. Trong giai đoạn cuối, sẽ có một số Công ty được hưởng đến 90% thị phần toàn cầu. Những người khổng lồ trong giai đoạn 4 như ngành thuốc lá và xe hơi - có xu hướng thành lập liên minh để tăng cường phát triển. Nhờ vậy mà hãng Genelal Motors có được 25% thị phần xe hơi, song tất cả đều thông qua chiến lược liên minh mới các “nhà” xe hơi khác như Fiat, Fuji, Daewoo và Suzuki. “Thực trạng” và “ảo giác” Có lẽ thách thức lớn nhất hiện này với các nhà quản trị là phân biệt giữa "thực trạng" và "ảo giác an toàn" vì những thành kiến bẩm sinh. Cũng bởi những thành kiến này mà John Akers. khi đó là CEO của IBM, đã gây ra sự hỗn độn chưa từng có. Tất cả nghị lực, sự sắc sảo tinh khôn và trí thông minh của ông cùng với các cộng sự cao cấp cũng không thể giúp ông hiểu tại sao Công ty lại bị cuốn đi trong cơn thác lũ của những vụ nổ bong bóng. Mặt khác, lại có những người đã "hy sinh" vì "sự nghiệp" huỷ diệt sáng tạo và cuối cùng cũng huỷ diệt luôn chính bản thân họ và đôi khi cả những người xung quanh. Chẳng hạn như tập đoàn Enron đã bỏ qua mọi mô hình kinh doanh ống và khí tự nhiên kiểu cũ để biến thành một nhà thương mại năng lượng vị lai. Tất nhiên, cũng có thể nói rằng Enron nhẽ ra sẽ thành công nếu hãng không vội vàng áp dụng những "lối đi tắt" chết người. Cuối cùng, có lẽ không còn lời khuyên nào tốt hơn lời khuyên của nhà quý tộc bất mãn trong vở "The Loepard" của Guiseppe de Lampedusa. Đấu tranh để sinh tồn trong bối cảnh hỗn loạn của nước Italia thế kỷ XIX, ông mỉa mai nói: mọi thứ phải thay đổi, cũng vì thế mà mọi thứ sẽ như cũ”. Tỉ lệ 80/20 Nghiên cứu gần đây của Mckinsey cho thấy những lý thuyết của Pareto - nhà kinh tế học Italia thế kỷ XIX, cho rằng 80% thu nhập quốc gia đều nằm trong tay của 20% dân số - vẫn còn đúng cho đến ngày nay. Tỉ lệ 80/20 nổi tiếng đó cũng được áp dụng với giá trị gia tăng do các Công ty hàng đầu làm ra, tương tự như với lượng thu nhập của quốc gia. Mckinsey thí nghiệm 1000 công ty từ 15 ngành kinh doanh khác nhau của nước Mỹ trong giai đoạn từ 1969 - 1999, khoảng thời gian diễn ra nhiều thay đổi, biến động trong môi trường kính tế hơn bao giờ hết. Người ta tiến hành đo lường giá trị thị trường gia tăng (MVA) của các Công ty, sự thay đổi trong những con số nợ nần và cả giá trị cổ phiếu. Kết quả 80% MVA hoặc hơn của toàn bộ 15 ngành công nghiệp đều do 20% số Công ty hàng đầu nắm giữ. Hơn thế nữa, tỉ lệ 80/20 liên tục đúng trong thời hạn 30 năm, chỉ xảy ra có một biến động nhỏ - xuống 76% vào năm 1989. Phần thưởng vì đã giữ đúng tỉ lệ này có thể rất lớn, song sự trừng phạt vì hướng đi trái ngược lại có thể là cái chết. Một vài bước chân dạo trên khu tây London ngày nay sẽ nhắc nhở ta nhớ đến con số tử vong của các tập đoàn. Một bên bờ sông Thames là toà nhà trụ sở vắng teo, hiu quạnh của tập đoàn thép British Steel một thời lừng lẫy, nhưng giờ đã "hoà tan" hoàn toàn sau vụ sáp nhập với một tập đoàn Hà Lan. Qua bên kia sông, toà nhà Chính phủ "chễm chệ" nằm ngay trên mảnh đất nơi từng là trụ sở oai hùng của đại gia ICI, 30 năm trước là hình ảnh thu nhỏ của công xưởng nước Anh, nay chỉ còn là một "cơ thể" nhỏ nhoi đang oằn mình tranh đấu. Gần bên công viên Hype, dãy văn phòng của GEC, biểu tượng của những ngày tháng hoàng kim xưa, giờ là những căn hộ sang trọng. Và bên đường Bond, những căn nhà trụ sở làm nên "kinh đô”, Mareoni đứng thừa thãi với những bức thư lâu năm chất đống bên trong những cánh cửa im ỉm khoá. Thời oanh liệt xưa chỉ còn là những bông cỏ cuộn tròn lăn theo gió.