Quản trị sản xuất tại công ty cổ phần thông Quảng Ninh

ản xuất được hoạt động có hiệu quả cao, chi phí thấp , thích ứng nhanh với thị trường. Bố trí sản xuất có quan hệ chặt chẽ với loại quá trình sản xuất, chiến lược kinh doanh, phương tiện. thiết bị nhà xưởng sẵn có của mỗi doanh nghiệp. * Ý nghĩa : - Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng. Bố trí đúng sẽ tạo ra năng suất chất lượng cao hơn, nhịp đọ sản xuất nhanh hơn, tận dụng và huy động tối đa các nguồn lực vật chất vào sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. - Bố trí sản xuất ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến chi phí và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Trong nhiều trường hợp, sự thay đổi trong bố trí sản xuất sẽ dẫn đến những vấn đề về tâm lý không tốt, gây ảnh hưởng xấu đến năng suất lao động. - Hoạt động bố trí sản xuất đòi hỏi phải có sự nỗ lựcvà đầu tư rất lớn về sức lực và tài chính. - Đây là một vấn đề dài hạn mà sai lầm sẽ khó khắc phục hoặc sẽ rất tốn kém. * Các yêu cầu trong bố trí sản xuất : - Tính hiệu quả của hoạt động sản xuất. - An toàn cho ngưởi lao động. - Thích hợp với đặc điểm thiết kế của sản phẩm và dịch vụ. - Phù hợp với khối lượng sản phẩm sản xuất. - Đáp ứng những đòi hỏi của công nghệ và phương pháp chế biến. - Thích ứng với môi trường sản xuất bao gồm cả môi trường bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp. 2. Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu : Xét về cơ sở lý luận thì có 3 loại hình bố trí sản xuất cơ bản là bố trí theo quá trình, bố trí theo sản phẩm và bố trí cố định. Việc lựa chọn loại hình bố trí nào phụ thuộc vào kiểu luồng công việc cần thiết diễn ra trong quá trình chế biến. Nhưng trên thực tế, việc kết hợp các lọai hình bố trí trên theo những cách thức khác nhau trên cơ sở ứng dụng kỹ thuật máy tính hiện đại, giúp cho doanh nghiệp thiết kế được nhanh và nhiều loại hình bố trí có hiệu quả cao. a. Bố trí theo quá trình : Bố trí theo quá trình phù hợp đối với loại hình sản xuất gián đoạn, khối lượng sản phẩm nhỏ , chủng loại sản phẩm nhiều. Sản phẩm hoặc chi tiết , bộ phận đòi hỏi quá trình chế biến khác nhau, thứ tự không giống nhau và sự di chuyển của nguyên vật liệu, bán thành phẩm cũng theo những con đường khác nhau. Tại nơi làm việc, máy móc thiết bị nhóm với nhau theo chức năng chứ không phải theo thứ tự chế biến. Kiểu bố trí này phổ biến trong các doanh nghiệp cơ khí và đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, bệnh viện trường học … b. Bố trí theo sản phẩm : + Bố trí theo sản phẩm có hiệu quả nhất đối với loại hình sản xuất lặp lại, thường được sử dụng để thiết lập luồng sản xuất sản phẩm thông suốt, nhịp nhàng, khối lượng lớn. Hoạt động chế biến sản phẩm chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa cao. Công việc được phân chia thành hàng loạt những nhiệm vụ, tiêu chuẩn hóa, cho phép có sự chuyên môn hóa lao động và thiết bị. Mỗi đơn vị đầu ra đòi hỏi cùng một trình tự các thao táctừ đầu đến cuối. các nơi làm việc và thiết bị thường được bố trí thành dòngnhằm thực hiện đúng trình tự các bước công việc đã được chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa , có khả năng sắp xếp quá trình tương ứng với những đòi hỏi về công nghệ chế biến sản phẩm. Máy móc, thiết bị chế biến có thể sắp đặt theo một đường cố định như các băng tải để nối liền giữa các hoạt động tác nghiệp với nhau, hình thành các dây chuyền. + Dây chuyền sản xuất có thể bố trí theo đường thẳng hoặc chữ U, L, M… c. Bố trí cố định vị trí : Theo kiểu bố trí này, sản phẩm đứng cố định ở một vị trí còn máy móc, thiết bị vật tư và lao động được chuyển đến đó để tiến hành sản xuất. Bản chất, đặc điểm của sản phẩn qui định loại hình bố trí này, chẳng hạn như khối lượng, trọng lượng, kích cỡ, hoặc những yếu tôd khác làm cho sản phẩm rất khó hoặc không di chuyển được. Do đặc điểm này mà mà nguyên liệu, máy móc thiết bị phải đưa đến trước tập kết ở nơi làm việc. Một yêu cầu rất quan trọng là tập kết nguyên liệu, vật tư đến đúng thời hạn và phải chuẩn bị nơi bảo quản an toàn. Người ta cố gắng tổ chức sản xuất ở nơi khác đưa đến để chủ yếu là lắp ráp, nhằm giảm giá thành. d. Hình thức bố trí hỗn hợp : Trong thực tế thường sử dụng các hình thức bố trí hỗn hợp với sự kết hợp các hình thức đó ở những mức độ và dưới dạng khác nhau. Kiểu bố trí này sẽ phát huy những ưu điểm, đồng thời hạn chế những khuyết điểm của từng loại bố trí trên. Lý tưởng là lựa chọn được hệ thống bố trí vừa linh hoạt vừa có chi phí sản xuất thấp.Các hình thức bố trí hỗn hợp : + Bố trí hỗn hợp giữa bố trí theo quá trình và bố trí theo sản phẩm + Tế bào sản xuất + Bố trí theo nhóm công nghệ + Hệ thống sản xuất linh hoạt. II. Lựa chọn chiến lược tổng hợp : 1. Khái niệm : * Khái niệm : Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm cực tiểu hóa các chi phí, giảm thiểu đến mức thấp nhất mức lao động của công việc và mức tồn kho cho một tương lai trung hạn. * Nhiệm vụ : - Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để thỏa mãn nhu cầu của thị trường sao cho tổng chi phí dự trữ và sản xuất gần đạt mức nhỏ nhất. - Phân bổ sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các giá trị phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần như thấp nhất. - Huy động tổng hợp các nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thị trường. 2. Các chiến lược trong hoạch định tổng hợp : a. Chiến lược thay đổi mức tồn kho : * Nội dung: Duy trì sản xuất ngay cả khi nhu cầu thị trường ở mức thấp để tăng cường cho giai đoạn cầu tăng trong tương lai. * Ưu điểm: - Quá trình sản xuất liên tục, ổn định, không có biến đổi bất thường. - Kịp thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng. - Dễ dàng cho việc điều hành sản xuất. - Chi phí sản xuất thấp: giảm chi phí thuê mướn, đào tạo, cho nghỉ việc, chi phí máy móc do tạm ngừng sản xuất… * Nhược điểm: - Chi phí dự trữ & chi phí bảo hiểm tăng cao. - Không phù hợp với nhiều doanh nghiệp. * Áp dụng : - Doanh nghiệp sản xuất hàng hóa có điều kiện bảo quản, tồn trữ đơn giản. - Không thích hợp cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hau sản phẩm khó tồn trữ, bảo quản. b. Chiến lược thay đổi số lượng công nhân theo mức cầu : * Nội dung: Thuê mướn thêm hoặc sa thải công nhân tùy theo nhu cầu, từng giai đoạn. * Ưu điểm : - Tránh rủi ro do sự biến động bất thường của nhu cầu - Giảm chi phí tồn kho thành phẩm, chi phí làm thêm giờ. * Nhược điểm : - Tăng chi phí cho lao động như đền bù thôi việc hoặc trả lương, đào tạo nhân công thuê thêm. - Giảm uy tín của doanh nghiệp. - Việc sa thải công nhân sẽ tạo tâm lý không tốt cho người lao động nên ảnh hưởng đến chất lượng công việc. * Áp dụng : Những công việc không đòi hỏi kỹ năng cao( lao động phổ thông) hoặc ở những khu vực mà nhiều người muốn tăng thêm thu nhập. c. Chiến lược thay đổi cường độ lao động : * Nội dung: Tổ chức làm thêm giờ hoặc cho lao động tạm nghỉ việc thùy theo nhu cầu từng giai đoạn. * Ưu điểm : - Chi phí tồn kho thấp. - Lực lượng lao động ổn định, giảm chi phí thuê mướn thêm hoặc cho người lao động nghỉ việc, giảm chi phí huấn luyện, đào tạo. - Kịp thời ứng phó được với các biến động. * Nhược điểm : - Chi phí làm thêm giờ cao. - Gánh nặng trả lương cho người lao động khi nhu cầu thấp - Nếu lao động làm thêm giờ nhiều dẫn đến quá tải, mệt mỏi làm cho năng suất lao động giảm và chất lượng giảm. Như vậy có thẻ sẽ không đáp ứng được nhu cầu. * Áp dụng : - Biến động nhu cầu không diễn ra trong một thời gian quá dài. - Lao động đòi hỏi kỹ năng cao. d. Chiến lược hợp đồng phụ : * Nội dung: thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài. * Ưu điểm : - Linh hoạt cao trong điều hành sản xuất, đpá ứng nhu cầu thị truờng kịp thởi. - Tận dụng được công suất thiết bị,máy móc, diện tích sản xuất, lao động. * Nhược điểm : - Khó kiểm soát chất lượng & thời gian. - Chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận gia công. - Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp xúc với khách hàng, có thể làm mất khách. * Áp dụng : áp dụng cho một số lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ mang tính công nghiệp như sửa chữa, sơn … e. chiến lược sử dụng nhân công tạm thời : * Nội dung: Thuê nhân công tạm thời khi nhu cầu tăng cao * Ưu điểm : - Sử dụng lao động linh hoạt. - Giảm trách nhiệm và chi phí liên quan đến sử dụng lao động chính thức. * Nhược điểm : - Gây ra biến động về số lượng lao động. - Làm tăng chi phí đào tạo lao động mới. - Sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp là thấp. - Năng suất lao động và chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng. - Lịch trình làm việc có thể bị ảnh hưởng . * Áp dụng: - Công việc không đòi hởi trình độ chuyên môn cao. - Lĩnh vực dịch vụ. f. Chiến lược tác động đến cầu : * Nội dung : Tăng cầu nhờ quảng cáo, khuyến thị, tăng việc bán hàng cho nhân viên( tăng số nhân viên, hình thức bán) hoặc giảm giá. * Ưu điểm: - Tận dụng được ăng lực sản xuất dư thừa. - Tăng khả năng cạnh tranh. - Có thể tạo ra tập khách hàng mới. * Nhược điểm : - Nhu cầu không chính xác, khó dự báo. - Nếu thực hiện chiến lược này thường xuyên sẽ làm mất uy tín của doanh nghiệp. * Áp dụng: - Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ đặt chỗ trước. - Doanh nghiệp mới đi vào hoạt động. - Doanh nghiệp uy tín, thương hiệu mạnh, ít áp dụng. g. Chiến lược thực hiện đơn hàng chịu : * Nội dung: ký kết đơn hàng nhưng không giao ngay khi nhận được khách hàng cho phép vào thời điểm cầu cao. * Ưu điểm : - Ổn định mức sản xuất và thu nhập - Tránh phải thuê gia công, lao động ngoài, hay trả công lao động ngoài giờ. * Nhược điểm : - Dễ mất khách do không được đáp ứng nhanh. - Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh. - Nếu thực hiện chiến lược nhiều lần sẽ làm mất uy tín doanh nghiệp. * Áp dụng : - Chỉ áp dụng trong những khoảng thời gian hợp lý ( thực sự cao điểm). - Sản phẩm , dịch vụ mang tính độc quyền, khó bắt chước, chất lượng cao. h. Chiến lược tổ chức sản phẩm hỗn hợp theo mùa vụ : * Nội dung : Kết hợp sản xuất các loại sản phẩm theo mùa vụ khác nhau, bổ sung cho nhau. * Ưu điểm : - Tận dụng được các nguồn lực. - Ổn định đội ngũ lao động. - Ổn định thị trường khách.. - Tránh được tính mùa vụ. * Nhược điểm : - Có thể gặp khó khăn về những vấn đề chuyên môn - Khó khăn trong điều độ sản suất, chiến lược sản xuất và phát triển thị trường. - Khó tìm được những sản phẩm đối nghịch hoàn toàn. - Độ rủi ro cao. * Áp dụng: cho các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa, dịch vụ mang tính mùa vụ cao. i. Chiến lược hỗn hợp : - Kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơng thuần trên. - Tận dụng các ưu điểm và giảm bớt ảnh hưởng của các hạn chế. - Phù hợp với điều kiện sản xuất và sản phẩm của từng doanh nghiệp. B. Liên hệ thực tiễn : I. Giới thiệu công ty : Công ty cổ phần Thông Quảng Ninh, tiền thân là xí nghiệp Thông Quảng Ninh. Trước năm 1987, xí nghiệp là một phân xưởng chế biến nhựa thông theo phương pháp thủ công thuộc lâm trường Thống Nhất. Năm 1978 thực hiện chương trình hợp tác giữa 2 chính phủ, chính phủ cộng hòa nhân dân Đức viện trợ lắp đặt cho Việt Nam một dây truyền chế biến nhựa thông đồng bộ với công suất 5000 tấn/1 năm và được lắp đặt trên diện tích đất thuộc phân xưởng chế biến nhựa thông thủ công. Sau khi thực hiện việc lắp đặt hoàn thiện (là dây truyền chế biến hiện đại tại thời điểm) xí nghiệp Thông Quảng Ninh được hình thành. Tuy nhiên với dây chuyền thiết bị của Đức có công suất 5000 tấn/năm, trong khi nguồn nguyên liệu tại thời điểm chỉ khoảng 700-900 tấn/năm. Nhà máy không thể đi vào động sản xuât được, phải đóng cửa và chế biến theo phương pháp thủ công. Năm 1991, xí nghiệp thông Quảng Ninh hợp tác liên doanh cùng công ty TOMEN ( Nhật Bản) lắp đặt một dây chuyền chế biến nhựa thông hiện đại nhất Việt Nam có công suất 2000 - 2500 tấn nhựa/năm. Tháng 4/1991 dây chuyền chính thức đi vào sản xuất. Do có công nghệ mới, sản phẩm được thúc đẩy một bước tiến dài về chất lượng và được công ty TOMEN bao tiêu toàn bộ. Năm 1998 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực công ty TOMEN xin rút vốn doanh nghiệp mua lại giá trị vốn của TOMEN và chủ động sản xuất, cải tiến thiết bị đưa công suất nhà máy lên 5000 tấn/ năm. Năm 2000 đổi tên từ: Xí nghiệp Thông Quảng Ninh thành công ty thông Quảng Ninh. Năm 2003 thực hiện việc đổi mới sắp xếp lại Doanh nghiệp UBND tỉnh Quảng Ninh đã phê duyệt phương án cổ phần hóa và đổi tên công ty thành: công ty cổ phần Thông Quảng Ninh. Công ty cổ phần Thông hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số do Sở kế hoạch đầu tư Tỉnh Quảng Ninh cấp lần đầu vào 2003 với vốn điều lệ là 7tỷ đồng. Đăng ký cấp tại lần II năm 2007 với vốn điều lệ là 9tỷ đồng theo cơ cấu như sau: Vốn nhà nước ( tổng công ty đầu tư kinh doanh vốn nhà nước): 3.570.000.000.đồng chiếm 39.66%. Đến tháng 9/2008 sau 2 lần tăng vốn theo nghi quyết của Đại hội cổ đông, vốn điều lệ cả công ty là 10 tỷ VNĐ. Cuối năm 2009, thực hiện theo chủ trương của nhà nước. tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước tiến hành thủ tục thoái phần vốn của nhà nước tại công ty. Bắt đầu từ tháng 12/2009, vốn điều lệ của công ty được xác định là 10 tỷ VNĐ với cơ cấu 100% vốn của các cổ đông là người lao động trong công ty và một số cổ đông ngoài khác. Năm 2006 đứng trước sự cạnh tranh quyết liệt qua thực tế của cơ chế thị trường , để công ty có chỗ đứng vững chắc và phát triển. tập thể cán bộ lãnh đạo, kỹ thuật của công ty đã nghiên cứu đưa ra giải pháp chế tạo, lắp đặt thành công thêm 1 dây chuyền chế biến số 2 với công suất 7.500 tấn/năm, đưa tổng công suất của nhà máy lên 12.500 tấn/năm, chiếm 65% tổng sản lượng nhựa thông đưa vào sản xuất công nghiệp trên cả nước. Dây chuyền được cải tiến khắc phục các hạn chế của dây chuyền theo công nghệ Nhật Bản, tiết kiệm chi phí chế biến, nâng cao tỷ lệ sản phẩm thu hồi. Từ việc tiết kiệm chi phí chế biến và tăng tỷ lệ thu hồi sản phẩm, mỗi năm công ty đã tiết kiệm được hơn 1,5 tỷ đồng so với dây chuyền cũ theo công nghệ Nhật Bản, chất lượng sản phẩm sản xuất ra tốt hơn. Đây là dây chuyền chế biến nhựa thông có quy mô lớn, hiện đại đầu tiên và duy nhất đến thời điểm này được chế tạo trong nước. * Đánh giá tiềm năng và cơ hội phát triển của công ty : Là công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực chế biến nhựa thông, với thị phần nguyên liệu trong nước chiếm gần 50%. Sản phẩm chế biến ra từ nhựa thông (tùng hương và dầu thông) được các nhà sản xuất trong nước và nước ngoài tin tưởng sử dụng. Công ty luôn chú trọng tới việc xây dựng thương hiệu và định hướng thị trường tiềm năng. Đựợc đánh giá là một trong những Công ty chế biến nhựa thông có uy tín cả về chất lượng và số lượng. Công ty quản lý một số lượng diện tích thông tương đối lớn, chủ động khai thác nhựa thông để phục vụ sản xuất trên diện tích này một năm trên 2000 tấn nhựa có chất lượng tốt và giá phù hợp. Trụ sở chính tại Quảng Ninh là một địa phương có truyền thống khai thác nhựa thông. Các đơn vị, địa phương khai thác nhựa thông đều tin tưởng hợp tác với công ty trong nhiều năm qua. Ban lãnh đạo công ty có chiến lược phát triển thị trường nguyên liệu cũng như thị trường tiêu thụ sản phẩm hợp lý và mang tính bền vững.Luôn tập trung vào quản lý nâng cao chất lượng và cải tiến cách đóng gói sản phẩm phù hợp với từng đối tượng khách hàng. * Điểm yếu : Vốn điều lệ của công ty đến hết tháng 12/2009 là 10 tỷ VNĐ hoàn toàn nằm trong tài sản máy móc, thiết bị. Nên vốn lưu động phục vụ kinh doanh và các mục đích khác hoàn toàn phải đi vay. Điều này có thể khiến công ty có thể bỏ qua những cơ hội tốt trong kinh doanh cũng như tận dụng để phát triển. Cơ cấu cổ đông chưa rộng, chủ yếu là cán bộ công nhân viên, người lao động trong công ty, nên một bộ phận người lao động phong cách làm việc vẫn mang thói quen của thời kỳ bao cấp, chưa mang tính chủ động để thích ứng kịp thời với cơ chế thị trường hiện nay. * Thách thức : Ngành chế biến nhựa thông tại Việt Nam chưa thật sự đựoc quan tâm chú trọng của Nhà nước để các doanh nghiệp trong nghề - trong đó có công ty cổ phần thông Quảng Ninh có sự phát triển ổn định, vững chắc trong những năm tới. Sự chi phối, điều tiết giá cả nguyên liệu, sản phẩm của các nhà sản xuất tại Trung Quốc khiến diễn biến thị trường hết sức phức tạp, khó lường hết các rủi ro có thể nảy sinh. Tài nguyên rừng thông hiện có chưa được sự quan tâm đúng mức đến việc bảo vệ, giữ vững và phát triển. Một số lớn diện tích thông trưởng thành trong toàn quốc đã bị tàn phá bởi các mục đích khác nhau trong những năm qua. * Sản phẩm của công ty : Sản phẩm của công ty là tùng hương và dầu thông đã thực sự tạo dựng được chỗ đứng trên thị trường trong và ngoài nước. Với chất lượng luôn đảm bảo theo tiêu chuẩn quốc tế, phù hợp từng đơn đặt hàng, đáp ứng được các yêu cầu về thông số kỹ thuật của các nhà sản xuất. Uy tín của sản phẩm đã được công ty khẳng định trong nhiều năm qua. II. Dự kiến bố trí mặt bằng sản xuất tại công ty CP thông Quảng Ninh : 1. Bố trí mặt bằng sản xuất tại công ty CP thông Quảng Ninh : a. Sơ đồ tổng quát mô tả quá trình công nghệ chế biến Colophan và tinh dầu thông : Colophan Tinh dầu thông GĐ2: Chế biến chính GĐ1: Sơ chế và xử lý nguyên liệu Nguyên liệu nhựa thông Giai đoạn 1: Sơ chế và xử lý nguyên liệu: Các công đoạn xử lý: Hoá lỏng Rửa lọc thô Lắng lọc tinh Giai đoạn 2: Chế biến chính: Cô đặc chân không Ngưng tụ hoá lỏng Phân ly tinh dầu b. Sơ đồ công nghệ chế biến Colophan và tinh dầu thông : Với yêu cầu về quy trình công nghệ như trên, công ty CP thông Quảng Ninh quyết định bố trí mặt bằng sản xuất sản phẩm : Colophan và tinh dầu thông theo phương pháp bố trí theo sản phẩm. Máy móc, thiết bị được sắp xếp theo các khu vực cụ thể liên quan trực tiếp tới các công đoạn khác nhau trong quá trình sản xuất như: nạp liệu cân định lượng & hoá lỏng, tháo tạp chất, chế biến chính, rửa lọc, lắng lọc, cô đặc chân không, ngưng tụ hoá lỏng,… Các khu vực sản xuất được bố trí kết nối liên hoàn bằng các đường ống, đảm bảo một dây chuyền sản xuất cố định, liên hoàn từ khi đưa nguyên liệu đầu vào tới khi tạo ra sản phẩm đầu ra. 2. Đánh giá của nhóm về cách bố trí của doanh nghiệp : Vì đặc tính sản phẩm Colophan và tinh dầu thông là dễ bay hơi cùng với yêu cầu kỹ thuật của quy trình công nghệ: nhiệt độ, áp suất trong quá trình sản xuất cao nên việc bố trí máy móc cố định theo sản phẩm là hợp lý. Với cách bố trí mặt bằng sản xuất như trên sẽ giúp cho quá trình sản xuất sản phẩm Colophan và tinh dầu thông của công ty được phối hợp 1 cách nhịp nhàng, thông suốt, chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá cao. Chi phí năng lượng riêng thấp, tỷ lệ thu hồi sản phẩm cao, giảm chi phí vận hành. Giá trị gia tăng của sản phẩm được xác định là 481034đ/ tấn sản phẩm. Giảm sự ô nhiễm môi trường từ việc hạn chế được tổn thất hơi dầu và dịch nhựa thải ra môi trường. Hiệu quả còn thể hiện ở chi phí vận hành: vận hành đơn giản và an toàn do nhiều công đoạn được triển khai tự động, hạn chế sự cố tắc lưới lọc. III. Lựa chọn chiến lược tổng hợp : 1. Chiến lược mà Công ty cổ phần thông Quảng Ninh lựa chọn : Công ty đã đưa ra 3 chiến lược để phân tích là chiến lược thay đổi mức tồn kho, chiến lược điều chỉnh số lượng lao động theo mức cầu (thuê thêm hoặc sa thải), chiến lược thay đổi cường độ lao động của nhân viên. Dưới đây là sự phân tích và tính toán từng chiến lược cụ thể. * Bảng dự báo sp: Đơn vị: tấn sản phẩm Tháng Cầu mong đợi Số ngày sản xuất hàng tháng Cầu từng ngày 1 912 24 38 2 740 20 37 3 936 24 39 4 943 23 41 5 1008 24 42 6 1061 25 42,44 Tổng 5600 140 Chi phí thực hiện dự trữ : 150 nghìn đồng/ tấn Mức trả lương trung bình: 100 nghìn đồng/ngày Số giờ sản xuất 1 đơn vị: 40 giờ/ tấn/1 người Mức trả lương ngoài giờ: 130 nghìn đồng/ngày hay 16,25 nghìn/ giờ Chi phí thuê mướn, huấn luyện: 150 nghìn/đơn vị Chi phí sa thải: 200 nghìn/ 1 đơn vị Làm việc 5,5 ngày /tuần , 280 ngày /năm Chiến lược thay đổi mức tồn kho : Sản xuất với sản lượng cố định theo mức TB= = 40 ( đơn vị) Ta có bảng sau: Đơn vị : tấn sản phẩm Tháng Mức sản xuất hàng tháng Dự đoán nhu cầu Dự trữ thay đổi hàng tháng Dự trữ cuối cùng 1 900 912 +48 +48 2 800 740 +60 +108 3 960 936 +24 +132 4 920 943 -23 +109 5 960 1008 -48 +61 6 1000 1061 -61 0 Tổng 5600 458 Tổng số đơn vị dự trữ qua các tháng là: 458 (đơn vị) Tổng số công nhân để sản xuất 40 đơn vị sản phẩm 1 ngày là: ( 40 x 40 ) : 8 = 200 (người) Chi phí ước tính cho chiến lược này là: Chi phí Tính toán Thực hiện dự trữ 458 x 150 = 68.700 ( nghìn đồng) Chi phí lao động 200 x 100 x 140 = 2.800.000 ( nghìn đồng) Tổng chi phí 68.700 + 2.800.000 = 2.868.700 (nghìn đồng) Chiến lược điều chỉnh số lượng lao động theo mức cầu ( thuê thêm hoặc sa thải): Hiện tại, công ty đang có 200 lao động Tháng Nhu cầu (tấn) Số ngày sản xuất Lượng sản xuất ngày của 1 công nhân (tấn) Lượng sản xuất tháng của 1 công nhân (tấn) Số công nhân cần có Số công nhân cần thuê Số công nhân cho thôi việc 1 912 24 0,2 4,8 190 - 10 2 740 20 0,2 4 185 - 15 3 936 24 0,2 4,8 195 - 5 4 943 23 0,2 4,6 205 5 - 5 1008 24 0,2 4,8 210 10 - 6 1061 25 0,2 5 213 12 - Tổng 5600 140 27 20 Lượng sản xuất ngày của 1 công nhân = lượng sản xuất 1 ngày/ tổng số công nhân : 40 : 200 = 0, 2 (tấn/người) Chi phí trả lương là: 100 x (190 x 24 +185 x 20 +195 x 24 + 205 x 23 + 210 x 24 + 213 x 25) = 2.802.000 (nghìn đồng) Chi phí thuê thêm công nhân là : 27 x 150 = 4050 (nghìn đồng) Chi phí cho công nhân thôi việc là : 20 x 200 = 4000 (nghìn đồng) Tổng chi phí là : 2.802.000 + 4050 + 4000 = 2.810.050 (nghìn đồng) Chiến lược thay đổi cường độ lao động của nhân viên bằng cách huy động làm thêm giờ : Ta có thể duy trì lực lượng lao động ổn định ổn định trong kỳ kế hoạch tương ứng với mức nhu cầu thấp nhất tức là phù hợp với nhu cầu trong tháng 2 (nhu cầu bình quân là 37 tấn 1 ngày). những ngày có nhu cầu cao hơn công ty sẽ huy động làm thêm giờ và tiền trả cho công nhân sẽ cao hơn cho các ngày làm thêm đó. Như vậy nhu cầu lao đông ổn định là: Nhu cầu lao động ổn định là : 37 : 0,2 = 185( người) Vì hiện tại công ty có 200 người, để thực hiện chiến lược này công ty phải cho thôi việc 15 người. Với số lao động ổn định là 185 người, năng lực sản xuất hiện tại của doanh nghiệp là: 185 x 0,2 = 37 (tấn) Ta có bảng cân đối năng lực như sau: Tháng Nhu cầu (tấn) Số ngày sản xuất Lượng sản xuất (tấn) Khả năng sản xuất Huy động làm thêm giờ 1 912 24 37 888 +24 2 740 20 37 740 0 3 936 24 37 888 +48 4 943 23 37 851 +92 5 1008 24 37 888 +120 6 1061 25 37 925 +136 Tổng 5600 140 420 - chi phí tiền lương: 185 nhân công x 100 ngàn/ ngày x 140 ngày = 2.590.000 (nghìn đồng) - Chi phí cho lao động thôi việc: 15 nhân công x 200 ngàn/ nhân công = 3000 ( nghìn đồng) - Chi phí làm thêm giờ: 420 tấn x 40 giờ/tấn x 16,25 ngàn/giờ = 273.000 (nghìn đồng) Tổng chi phí là: 2.590.000 + 3000 +273.000 = 2.620.000 ( nghìn đồng) * Theo tính toán 3 chiến lược ta có kết quả sau : Chiến lược Chi phí (nghìn đồng) Thay đổi mức tồn kho 2.868.700 Điều chỉnh số lượng lao động theo mức cầu 2.810.050 Thay đổi cường độ lao động 2.620.000 Chiến lược doanh nghiệp lựa chọn và đang áp dụng là chiến lược thay đổi cường độ lao động. Chiến lược này có chi phí thấp nhất dựa trên sự tính toán chi tiết các yếu tố sản lượng, nhân công, nhu cầu thị trường … 2. Đánh giá của nhóm về chiến lược mà Công ty cổ phần thông Quảng Ninh lựa chọn : Theo sự tính toán kỹ lưỡng các chiến lược, ta thấy chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn là hợp lý. Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược thay đổi mức tồn kho thì chắc chắn không hợp lý, vì chiến lược này có chi phí cao nhất trong số các chiến lược. Nếu thực hiện chiến lược điều chỉnh số lượng lao động theo nhu cầu, công ty sẽ thường xuyên phải thuê thêm hoặc sa thải công nhân, tạo sự mất ổn định. Hơn nữa đây là công ty cổ phần, có sự đóng góp của những người lao động nên không thể sa thải hoặc thuê thêm nhân công một cách tùy tiện. Cuối cùng là chiến lược thay đổi cường độ lao động, chiến lược này có chi phí nhỏ nhất và không phải thay đổi số lượng nhân công theo nhu cầu, mà sẽ làm thêm giờ khi nhu cầu cao hoặc cho nghỉ 100% lương khi ít việc. Với đặc thù ngành nghề sản xuất và thương mại, tình hình cầu sản phẩm của công ty khá ổn định, không theo mùa vụ. Vậy nên lựa chọn chiến lược này là hiệu quả nhất. Chính sự lựa chọn chiến lược chính xác đã mang đến cho doanh nghiệp những thành công trong kinh doanh. Theo số liệu đánh giá sơ bộ, đến năm 2009 tổng sản lượng nhựa thông được khai thác ra khoảng 25.000 tấn/ năm trên địa bàn gần 20 tỉnh trong toàn quốc. Theo số liệu thực hiện năm 2009, công ty thực hiện việc thu mua được xấp xỉ 11.500 tấn nhựa (không kể sản lượng công ty tự khai thác) với tỷ lệ 46%. Năm 2010, theo dự kiến sản lượng nhựa thông thu mua đạt xấp xỉ 14.000 tấn trong tổng số 25.000 tấn trong toàn quốc. Như vậy, công ty thông Quảng Ninh là công ty hàng đầu trong lĩnh vực chế biến nhựa thông, chiếm gần 50% thị phần nguyên liệu cả nước. Với kim ngạch xuất khẩu năm 2007 đạt 4,74 triệu USD, năm 2008 là 6,2 triệu USD, năm 2009 là 7,775 triệu USD. Kim ngạch xuất khẩu thực tế năm 2009 tăng