Sơ lược về mô hình Porter Five Forces

50 - 1970, hãng Sears, Roebuck và Co. chi phối thị trường hàng gia dụng bán lẻ. Sears đã đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng cao và yêu cầu các nhà cung cấp phải đáp ứng các yêu cầu về chỉ số kỹ thuật và giá sản phẩm của họ. Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây: Số lượng công ty lớn. Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường. Thị trường tăng trưởng chậm. Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng. Các chi phí cố định cao. Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên. Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng. Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội. Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp. Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng. Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh. Khả năng thay đổi chiến lược cao. Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành. Các rào cản “thoát ra” cao. Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm. Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định. Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những ngành khác. Việc hãng Litton Industries giành được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall Shipbuilding minh họa rõ điều này. Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp đồng đóng tàu cho Hải quân. Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhận thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết định cơ cấu lại, nhưng việc từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được, do không bán được các thiết bị đóng tàu đắt tiền và mang tính chuyên môn hóa cao. Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại trong thị trường đóng tàu đang xuống dốc. Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những công ty tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên. Ngành kinh doanh bệnh viện là một điển hình. Ngành này bao gồm nhiều loại: các bệnh viện trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối liên hệ với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện hoạt động vì lợi nhuận. Sự hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa các bệnh viện để lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnh và điều trị. Song đôi khi, các bệnh viện này lại phối hợp với nhau để giải quyết những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ như cùng hoạch định chiến lược chống dịch bệnh. Sự sàng lọc trong ngành. Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận cao khuyến khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hãng cũ tăng sản lượng. Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công ty phá sản. Bruce Henderson, người sáng lập ra Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã tổng quát hóa hiện tượng này thành Quy luật Ba và Bốn, tức là: một thị trường ổn định sẽ không có quá ba đối thủ cạnh tranh lớn, và đối thủ mạnh nhất sẽ không có số thị phần lớn hơn bốn lần so với đối thủ nhỏ nhất. Dù quy luật về thị trường ổn định đúng đến mức nào, thì rõ ràng là tính ổn định của thị trường và những thay đổi trong cung và cầu đều ảnh hưởng đến tính cạnh tranh. Tính chu kỳ của cầu đối với sản phẩm gây ra mức độ cạnh tranh dữ dội. Điều này có thể thấy được qua một số thị trường có chu kỳ kinh doanh khá dễ dự đoán như thị trường thị trường thiếp chúc mừng, thị trường tã giấy trẻ em với lượng cầu dao động theo tỷ lệ sinh. Đây là phần tiếp theo của bài viết về mô hình cạnh tranh của Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay. Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc khác nhau của các ngành. 2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes) Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành. Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của các loại bao bì khác như chai thủy tinh, hộp thép và hộp nhựa. Ngày nay, giá của các lốp xe mới không đắt đến mức người ta phải vá lại lốp xe cũ để dùng. Nhưng trong ngành vận tải, lốp mới rất đắt trong khi lốp bị hỏng rất nhanh, vì vậy ngành vá lốp xe tải vẫn còn phát triển được. Còn trong ngành sản xuất tã sơ sinh, tã vải là một mặt hàng thay thế và vì vậy, giá của tã vải đặt giới hạn cho giá của tã giấy. Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy cơ này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại. Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ khách hàng. 3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua. Sau đây là những yếu tố quyết định sức mạnh khách hàng. Khách hàng có sức mạnh lớn khi: - Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn. - Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa. Ví dụ thị trường bán lẻ rộng lớn của các hãng Circui City và Sear giúp cho họ nắm được quyền lực tương đối để áp đặt giá cả với các nhà sản xuất đồ gia dụng. - Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất. Ví dụ điển hình là các nhà sản xuất ô tô lớn rất có thể mua hãng sản xuất lốp xe. Khách hàng yếu trong những trường hợp sau: - Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim. - Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được, điển hình là việc hãng IBM duy trì chiến lược sử dụng hệ thống 360 trong thập niên 1960. - Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng. - Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua – thể hiện qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính. 4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power) Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành. Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp: - Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn. - Mức độ chuẩn hóa của đầu vào. Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi. - Chi phí thay đổi nhà cung cấp. Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ. Mối quan hệ giữa Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này. - Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản xuất các thiết bị y tế - mua lại nhà phân phối American Hospital Supply. Khả năng này càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn. - Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua. Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp. Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm. 5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Những biện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập. Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường. Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập. Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường. Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn. Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập. Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành. Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành. Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình. Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây: a, Chính phủ tạo nên các hàng rào. Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định. Ngành công nghiệp cung cấp điện được coi là độc quyền tự nhiên, vì một công ty cung cấp điện cho khu vực sẽ hiệu quả hơn là cho phép nhiều công ty điện cùng tồn tại trên một địa bàn. Để hạn chế các công ty điện lực khai thác lợi thế này, chính phủ cho phép có một nhà độc quyền cung cấp điện, nhưng ra quy định chặt chẽ với ngành này. Một ví dụ khác của rào cản gia nhập là công ty truyền hình cáp địa phương. Công ty này được một nhà cung cấp cáp truyền hình cho phép truyền đi các chương trình của họ sau một cuộc đấu giá cạnh tranh, nhưng một khi công ty đã có được quyền kinh doanh truyền hình cáp thì sự độc quyền đã hình thành. Chính quyền địa phương thường không thể kiểm soát giá một cách hiệu quả, vì công ty này có thể dễ dàng khai man, vì vậy chính phủ phải đặt ra các luật để xem xét và hạn chế giá dịch vụ trong ngành này. Quyền ra quy định để hạn chế cạnh tranh của chính phủ được thể hiện rõ trong lịch sử ngành ngân hàng. Cho tới thập niên 1970, thị trường mà ngân hàng có thể tham gia bị chính phủ hạn chế, do đó, hầu hết ngân hàng đều chỉ là các cơ sở ngân hàng địa phương. Các ngân hàng cạnh tranh thông qua những chiến lược chú trọng đến một số công cụ thị trường đơn giản như nâng cốc chúc mừng các khách hàng mới đến mở tài khoản. Khi chính phủ bãi bỏ các quy định nghiêm ngặt trong ngành này, các ngân hàng được phép vượt qua biên giới địa phương mình và mở rộng thị trường. Việc bãi bỏ quy định ngành ngân hàng tạo ra cạnh tranh mãnh liệt, đồng thời gây ra sự bất ổn định trong ngành vì các ngân hàng khó duy trì thị phần của mình như trước. Vào cuối thập niên 1970, các ngân hàng đã chuyển từ những chiến thuật tiếp thị đơn giản tới chiến thuật sát nhập và mở rộng vùng địa lý khi có đối thủ toan tính xâm nhập thị trường. b, Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập. Các ý tưởng và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp dụng kiến thức này. Đây cũng là một rào cản gia nhập. Edwin Land đã phát minh ra máy ảnh Polaroid năm 1947 và sáng lập một công ty độc quyền trong lĩnh vực chụp ảnh lấy ngay. Năm 1975, Kodak muốn tham gia vào thị trường máy chụp ảnh lấy ngay này và bắt đầu giới thiệu một loại máy ảnh tương tự. Polaroid lập tức kiện Kodak vi phạm bản quyền và thắng kiện, buộc Kodak phải rời khỏi ngành công nghiệp béo bở này. c, Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành. Đặc trưng tài sản đôi khi có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác. Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập bởi hai lý do. Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình. Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội này. Chẳng hạn như Kodak đã đầu tư nhiều vốn vào ngành kinh doanh thiết bị chụp ảnh và vấp phải sự kháng cự quyết liệt của Fuji. Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì những tài sản có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ và muốn rút lui khỏi thị trường. c, Tính kinh tế theo quy mô. Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) - chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất. Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như cần chiếm hữu 10% thị trường để đạt được MES đối với ngành liên lạc đường dài: nếu doanh số của một nhà cung cấp dịch vụ liên lạc đường dài không đạt được 10% thị trường thì hãng đó sẽ không có tính cạnh tranh cao. Sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô này cũng tạo ra một rào cản gia nhập. Khoảng cách giữa MES của ngành với chi phí đơn vị tại thời điểm gia nhập càng lớn thì rào cản gia nhập càng khó khăn. Vì thế, các ngành có MES cao thường làm nản lòng những công ty nhỏ mới khởi sự. Để hoạt động dưới MES thì hãng thường phải có một lợi thế nào đó khiến cho hãng có thể bán với giá cao hơn, ví dụ như sự khác biệt hóa sản phẩm hay độc quyền địa phương. d, Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tư như các rào cản gia nhập. Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại. Có thể tóm tắt điều kiện của hàng rào gia nhập và hàng rào thoát ra như sau: - Một công ty khó gia nhập ngành nếu: + Tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế; + Khó thay đổi mặt hàng sản xuất; + Khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp; + Khoảng cách giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn. - Một công ty khó thoát ra khỏi ngành nếu: + Ngành đòi hỏi các tài sản có tính chuyên môn hóa cao; + Chi phí rời bỏ ngành cao; + Các công ty kinh doanh trong ngành có quan hệ chặt chẽ với nhau; Các chiến lược chung chống lại Porter's Five Forces Tác giả:Nguyễn Thạc Minh Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng thị trường nói trên. Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung. Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter: Các chiến lược chung của Porter LỢI THẾ PHẠM VI ĐÍCH Chi phí thấp Tính khác biệt của sản phẩm Rộng (toàn ngành) Chiến lược Dẫn đầu về chi phí Chiến lược Cá biệt hóa sản phẩm Hẹp (phân đoạn thị trường) Chiến lược Tập trung (chi phí thấp) Chiến lược Tập trung (cá biệt hóa sản phẩm) 1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí. Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau: • Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua. • Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp. • Có trình độ cao trong sản xuất. • Có các kênh phân phối hiệu quả. Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm