Tài liệu Từ ý tưởng tới kịch bản kinh doanh

Quý vị hãy xem xét cụ thể như thế nào. Chúng ta cần làm rõ ra nếu không muốn SPDV của quý vị có thể gây ra sự phản ứng bất lợi từ thị trường. iv. Các ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh: điều này luôn tồn tại trong môi trường cạnh tranh lành mạnh và nền kinh tế là nền kinh tế thị trường. Hãy cận thận với những bề nổi của thị trường. Một SPDV mới đưa ra cần có thời gian kiểm chứng chứ quý vị không nên đứng nhìn thấy họ kinh doanh mà sốt ruột. Có thể đối thủ cạnh tranh của quý vị đang sắp phá sản với ý tưởng đó. Hãy đi theo đúng những điều mà quý vị có nghiên cứu và kiểm chứng chứ không dùng trực quan đánh giá vấn đề. v. Các thách thức bị thay thế: Cũng luôn tồn tại những ý tưởng mới so với ý tưởng của quý vị. Quý vị tự tin với ý tưởng của quý vị đã thay thế được cách làm, cách nghĩ cũ thì cũng có những người làm như vậy so với ý tưởng của quý vị. Cần cẩn trọng với yếu tố này. c. Ma trận B.C.G: Nếu ý tưởng của quý vị là mới và quý vị chưa có khởi nghiệp thì chuyển qua phần d. Nếu DN đưa một SPDV mới trên nền một DN cũ thì tham khảo thêm phần này. Đây là ma trận do nhóm Boston Consultant Group đưa ra. Ở đây tôi diễn giải lại để chúng ta tiện tham khảo. i. Mức thị phần tương đối: là tỷ lệ sản lượng bán ra của DN trên thị trường trên tổng sức mua của thị trường cho cùng một loại sản phẩm, dịch vụ hay ngành hàng. Đây chỉ là phép so sánh tương đối vì quý vị không thể đo chính xác thị phần của sản phẩm được. ii. Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng: đây là tỷ lệ thường do các cơ quan chủ quản trong ngành/nhà nước công bố (Số liệu thứ cấp về thị trường - Market Research). iii. Ý nghĩa các ô: - Vị trí STARS: SP dẫn đầu thị phần. Đây là khu vực siêu lợi nhuận và thường chỉ dành cho các đại gia hoặc SPDV có hàm lượng kỹ thuật cao cấp/bí quyết gia truyền... - Vị trí Cash Cows. Sản phẩm có thị phần rất cao nhưng mức tăng trưởng còn thấp hoặc đang chững lại. Đây là lúc doanh nghiệp "vắt" nhiều nhất chứ không nên đầu tư hay cải tiến. - Vị trí DOGS: sản phẩm/ngành hàng có thị phần/thị trường thấp. Đây là khu vực thị trường không còn tăng trưởng nữa. DN có thể rút lui nếu đã khấu hao hết máy móc dây chuyền, nếu chưa thì vẫn phải duy trì để bù đắp phần nào chi phí cố định. Đôi lúc, nhóm này là quân "chốt" trong chiến lược kinh doanh của DN và DN phải bù lỗ từ những SPDV STAR. - Vị trí Question Mark. Trong khu vực sản phẩm/ngành hàng của DN có thị phần thấp. Các nhóm SP/ngành hàng này có thể bị rơi xuống DOGS hoặc chuyển qua STARS do vậy nó là các SPDV có dấu hỏi. Thông thường đây là các sản phẩm thử nghiệm hoặc sản xuất theo trào lưu thị trường chưa có xu hướng/xu thế rõ rệt. - Lời bàn thêm: Trong DN thường có đủ cả 4 nhóm sản phẩm này. Quý vị hãy xây dựng cho mình "1 chuồng Mức thị phần tương đối Tốc độ tăng trưởng ngành hàng Cao Thấp Thấp Stars QUESTION MARK Cash Cows Dogs bò" để duy trì mức hòa vốn, một nhóm SP dạng "đánh quả" để làm giàu, 1 nhóm SP dạng tiềm năng để chuẩn bị cho "đánh quả" và cũng phải chấp nhận những SP ế ẩm trong kho và phải biết nói "không" đúng lúc cho nhóm SP này. d. Định vị SPDV: đây là khâu quan trọng nhất trong mọi kế hoạch, chiến lược kinh doanh, bán hàng hay tiếp thị. Chúng ta sẽ làm rõ từng vấn đề như sau: i. Định vị là gì: là diễn tả 1 cách tương đối mức độ nhận biết của khách hàng, thị trường tiềm năng về SPDV hay tổ chức này so sánh với SPDV hay tổ chức khác. ii. Tái định vị là thu hút tâm trí vào việc thay đổi nhận biết về SPDV của DN so với SPDV của đối thủ cạnh tranh trong tâm trí chung của thị trường mục tiêu. iii. Phản - định vị là thu hút tâm trí vào việc cố gắng thay đổi cách định vị của SPDV của đối thủ cạnh tranh trong tâm trí chung của thị trường mục tiêu. iv. Tại sao phải định vị: - Để biết mình sẽ là người đầu tiên đi vào tâm trí người tiêu dùng hay là người đầu tiên đưa SPDV ra thị trường. Sự lựa chọn khôn ngoan là hãy chọn là người đầu tiên đi vào tâm trí NTD. - Để theo sát đối thủ số 1, số 2, số 3 với nguyên tắc về thị phần là về nhất gấp 2 lần về nhì và gấp 4 lần về 3. Đây là con số để quý vị tham khảo thôi vì đó chỉ là hệ số kinh nghiệp. - Để tạo ra một nhu cầu mới hoặc làm tốt hơn một SPDV có sẵn những SPDV đó không khác biệt, không chuyên môn hóa. v. Phương pháp định vị: là xác định vị trí của DN hay SPDV trên bản đồ ghi nhận các mong muốn của NTD về SPDV và bản đồ nhận thức của NTD với các SPDV hiện hữu bằng cách đặt trùng 2 bản đồ này lên nhau và tìm điểm phù hợp với nguồn lực và mong muốn của DN nhất. a. b. c. d. vi. Cách làm: - Để vẽ hai bản đồ này, hiện nay hầu hết các người làm tiếp thị đều làm theo cảm tính do vậy cần thận trọng. Tốt nhất là có hoạt động nghiên cứu thị trường nghiêm túc và nghiêm khắc với các con số ảo tưởng về thị trường và đối thủ cạnh tranh. - Các cặp yếu tố khảo sát cho một SPDV có rất nhiều nhưng quý vị chỉ nên dùng 4 cặp để khâu khảo sát có chất lượng tốt và giảm bớt kỹ thuật tính toán. (Không gian 2 chiều thay vì 3D) - Các mức độ đánh giá nên đưa ra các thang điểm phù hợp để sau khi định vị rồi thì quý vị sẽ có tọa độ x, y có thể so sánh tương đối với các SPDV khác để từ đó lựa chọn phương pháp định vị cụ thể cho SPDV. vii. Định vị vào thuộc tính nào? là tùy thuộc vào SPDV của quý vị nhưng phải làm sao cho NTD cảm nhận được rõ nhất về SPDV đó. - Định vị vào các thuộc tính đặc trưng riêng, các lợi ích hay sự cần thiết của SPDV. - Định vị về 1 nguyên nhân để cho rằng NTD sẽ là khôn ngoan và, SPDV của quý vị có sự hấp dẫn hơn so với về SPDV của đối thủ cạnh tranh. - Định vị bằng các cơ hội hiếm có xảy ra với SPDV. - Định vị kiểu đối ngược lại bằng SPDV khác - Định vị thông qua phân chia đẳng cấp SPDV - Định vị qua các biểu tượng văn hóa, lối sống. viii. Quy trình định vị: - Định nghĩa thị trường mục tiêu mà SPDV sẽ chiếm lĩnh. - Nhận ra các thuộc tính mà nó sẽ “định nghĩa” cho SPDV. - Thu thập thông tin từ các mẫu nghiên cứu của khách hàng về sự nhận biết của họ tương ứng với mỗi thuộc tính. (Vẽ bản đồ cảm nhận của khách hàng tiềm năng) - Làm rõ mức nhận biết của mỗi SPDV - Làm rõ vị trí hiện tại của mỗi SPDV trong vùng nhận biết của SPDV - Tính toán sự kết hợp giữa các thuộc tính được ưa thích của thị trường mục tiêu - Khảo sát, nghiên cứu sự phù hợp giữa: ƒ Vị trí của SPDV ƒ Vị trí của các vector quan điểm ix. Từ định vị tới chiến lược cạnh tranh: Từ việc chọn định vị vào thuộc tính nào mà DN có thể có các chiến lược về giá, khác biệt hay tập trung. x. Các phương án định vị thường gặp - Các định vị thuộc về chức năng ƒ Giải quyết các vấn đề. ƒ Cung cấp các lợi ích cho các khách hàng - Các định vị biểu tượng, biểu trưng ƒ Sự đề cao hình ảnh của bản thân ƒ Sự nhận ra cái tôi của mình trong SPDV ƒ Sự có ý nghĩa trong xã hội, thể hiện tình thương mến ƒ Sự đáp ứng cảm xúc. - Các định vị dựa trên kinh nghiệm ƒ Cung cấp sự kích thích cảm giác, cảm xúc ƒ Cung cấp sự kích thích liên quan tới hiểu biết xi. Đo lường định vị: DN khảo sát NTD và vẽ lại bản đồ nhận biết xem DN có đi chệch hướng hay không e. e. Các chiến lược cạnh tranh: Phần này tôi sẽ giới thiệu mô hình cạnh tranh của Porter như sau: f. i. Vùng 1: CTy quy mô vừa và nhỏ có tính khác biệt sản phẩm, dịch vụ cao. Mức hòa vốn cao. ii. Vùng 2: CTy quy mô vừa và nhỏ không có sự rõ rệt về sản phẩm, dịch vụ. Mức hòa vốn thấp. iii. Vùng 3: CTy quy lớn sản phẩm, dịch vụ có lợi thế về giá. Mức hòa vốn cao. iv. Với 3 vùng như vậy, quý vị có thể lựa chọn 1 trong 4 các chiến lược cạnh tranh sau: g. Định vị vào giá Định vị vào sự khác biệt Rộng (Ngành nghề rộng) 1. Chiến lược đi đầu về giá - Tập trung vào dây chuyền, quy trình để chi phí sản xuất là rẻ nhất - Tập trung vào thu mua - Không chú trọng vào SPDV - Kênh phân phối, thị trường rộng, giá bán rẻ - Tiếp thị đại trà. Áp dụng cho DN có vốn, quy mô lớn 2. Chiến lược khác biệt về SPDV - Mạnh về nghiên cứu phát triển - Mạnh về cải tiến cách tân cách làm, cách nghĩ. - Bán hàng am hiểu SPDV - Tiếp thị phân biệt thông qua độ tin cậy, công nghệ, bao bì, hậu mãi, thương hiệu danh tiếng... - Nhiều phân khúc thị trường - Chi phí tạo ra khác biệt nhỏ hơn sự chênh lệch giá do sự khác biệt mang lại. Áp dụng cho DN có vốn, quy mô lớn Hẹp (phân khúc thị trường) 3a. Chiến lươc trọng tâm vào giá - Khai thác giá thấp ở 1 số phân khúc - Tiếp thị tập trung - Thị trường nhỏ - Tập trung theo 1 phân khúc, tùy chọn phân 3b. Chiến lươc trọng tâm vào sự khác biết về SPDV - Chú trọng vào 1 số nhu cầu đặc biệt - Tiếp thị tập trung - Thị trường nhỏ - Tập trung 1 SPDV cho 1 phân khúc hoặc 1 nhóm SPDV cho Mức hòa vốn Thị phần Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 khúc, tập trung 1 thị trường Áp dụng cho DN vừa và nhỏ các phân khúc Áp dụng cho DN vừa và nhỏ v. Kết quả của các chiến lược tác động tới các thế lực trên thị trường Các thế lực Chiến lược số 1 Chiến lược số 2 Chiến lược 3a và 3b Các rào cản của ngành nghề Rào cản khó vượt qua nhưng khi hoàn thành thì sẽ là rào cản lớn cho đối thủ Lòng trung thành của khác hàng Mũi nhọn về giá hay sự khác biệt sâu sắc cho 1 nhóm SPDV sẽ là rào cản. Khách hàng Giá rẻ luôn có tác động mạnh tới người mua Số đông người mua có ít khả năng vượt qua được cám dỗ này vì có ít SPDV đạt được như vậy. Số đông người mua có ít khả năng vượt qua được cám dỗ này vì có ít SPDV đạt được như vậy. Nhà cung ứng Nhà cung ứng sẽ chăm sóc quý vị rất kỹ vì quý vị là khách hàng lớn của họ NCU có khả năng tăng giá đầu vào vì quý vị mua không nhiều. NCU rất có quyền lực vì sản lượng mua vào thấp. Tuy nhiên sự tập trung trong SXKD đã giúp DN vượt qua sự tăng giá đầu vào. Đối thủ cạnh tranh Có khả năng theo giá Lòng trung thành với thương hiệu Đối thủ có khó khăn theo đuổi sự tập trung vào SPDV của quý vị Thách thức thay thế bởi SPDV khác Giá thấp là vũ khí khó thay thế nhất. Gắn bó NTD với các thuộc tính của sự khác biệt và lấy đó làm yếu tố giảm bớt sự thay thế. SPDV đặc thù có giá trị cốt lõi cao sẽ bảo vệ sự thay thế. III. Xác định giá trị cốt lõi và tầm nhìn a. Đánh giá nguồn lực nội và ngoại: Trong phần này, tôi sẽ giới thiệu công cụ đánh giá và đưa ra được các hành động cần thiết để tìm ra giá trị cốt lõi và tầm nhìn đó là ma trận SWOT. i. Định nghĩa:là một công cụ đa năng cho nhà quản lý nhằm vạch ra các kế hoạch hành động cho hoạt động quản lý, kinh doanh của tổ chức. Nó được viết tắt từ: Strengths – các điểm mạnh , Weakness – các điểm yếu, Opportunities – các cơ hội, Threats – các rủi ro sẽ gặp phải. ii. Nó đến từ đâu: nó được tạo ra từ khả năng liên tưởng của nhà quản lý trong quá trình phân tích, tổng hợp hoạt động sản xuất kinh doanh hay qua các số liệu, dữ liệu nghiêu cứu được. Kết hợp các yếu tố phân tích nội bộ và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới tổ chức để: lấy điểm mạnh khai thác các cơ hội, chế ngự các rủi ro; cải tiến điểm yếu để nắm bắt lấy cơ hội và hạn chế rủi ro iii. Ma trận là một bảng như sau: Phân tích nội tại Điểm mạnh nhất Strengths Điểm yếu nhất Weakness Phân tích bên ngoài P.E.S.T Liệt kê các điểm mạnh nhất vào đây Liệt kê các điểm yếu nhất vào đây Cơ hội Opportunities Liệt kê các cơ hội gần nhất hay dễ tác động nhất tới tổ chức vào đây Điểm mạnh nắm lấy cơ hội sẽ cho ta tầm nhìn. Thách thức Threats Liệt kê các rủi ro sát sường hay dễ tác động nhất tới tổ chức vào đây Điểm mạnh vượt qua thách thức sẽ cho ta giá trị cốt lõi iv. Phân tích như thế nào: phân tích nội tại sẽ cho quý vị điểm mạnh/yếu. Phân tích bên ngoài sẽ cho quý vị cơ hội/rủi ro. Sau khi liệt kê các điểm đã phân tích vào SWOT (lưu ý đừng liệt kê quá nhiều hơn 4 yếu tố cho mỗi điểm phân tích, nếu không quý vị sẽ mất khả năng liên tưởng để nghĩ ra các hành động vượt rào cần thiết cho tổ chức.) quý vị kết hợp các yếu tố từ trên xuống dưới, từ trái qua phải. Sau khi liệt kê các tập hợp của các yếu tố lại với nhau, quý vị viết chúng ra thành danh mục hành động và kiểm chứng lại 1 lần nữa. Tùy theo mưu lược có sẵn của quý vị mà quý vị sẽ làm việc gì trước, việc gì sau sao cho phù hợp với nguồn lực của tổ chức của quý vị. b. Xác định quy mô và lộ trình tham gia: v. Từ việc quý vị lựa chọn chiến lược cạnh tranh, nó sẽ quyết định quy mô của quý vị vi. Từ việc xác định giá trị cốt lõi và tầm nhìn, quý vị sẽ biết mình phải có lộ trình ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn thì mới triển khai ý tưởng kinh doanh tốt được. IV. Phân phối sản phẩm dịch vụ: a. Xác định quy mô kênh: từ việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh quý vị đã nhận ra độ rộng hay hẹp về thị trường của mình. i. Chiến lược giá thấp: SPDV của quý vị sẽ có thị trường rộng vì trên thế giới này người nghèo bao giờ cũng đông nhất. SPDV giá thấp thì số lượng thành viên của kênh càng nhiều càng tốt và cấu trúc kênh càng ít cấp càng tốt. ii. Chiến lược khác biệt và tập trung: SPDV của quý vị sẽ có thị trường hẹp hay/hoặc nhiều phân khúc. Do tính đặc thù của SPDV nên nếu quý vị muốn SPDV đi sâu và xa thì số lượng thành viên của kênh cần nhiều không những về số lượng mà cả chất lượng và cấu trúc kênh cần có nhiều cấp độ hay thỏa thuận phân chia thị trường, khu vực tiêu thụ. b. Các điểm bán hàng, dự trữ SPDV: iii. Chiến lược giá thấp: phương án tối ưu là quý vị đưa việc dự trữ SPDV vào trong kênh. Các điểm bán hàng của quý vị chỉ có tính chất giới thiệu SPDV cho thị trường (dạng phòng trưng bày). iv. Chiến lược khác biệt và tập trung: phương án tối ưu là quý vị cần có điểm dự trữ SPDV phù hợp với thị trường. Các điểm bán hàng của quý vị chỉ có tính chất giới thiệu SPDV, tư vấn, giải đáp cho thị trường (dạng phòng trưng bày, trung tâm hỗ trợ bán hàng). c. Các khâu vận chuyển, giao nhận: v. Chiến lược giá thấp: đúng thời gian, đúng thời điểm, đúng vị trí, đúng số lượng là phương án tối ưu là quý vị phải tính toán để SPDV của quý vị luôn khả dụng trên thị trường. Kênh rộng và mức dự trữ trong kênh cao cho nên quý vị cần phải tính toán tỉ mỉ chi phí vận chuyển, giao nhận nếu không chiến lược giá thấp sẽ bị phá sản bởi chi phí lưu thông. vi. Chiến lược khác biệt và tập trung: phương án tối ưu là quý vị cần kết hợp hài hòa giữa mức dự trữ vừa đủ trong kênh và phương án vận chuyển gối đầu hợp lý vì giá cả SPDV cao dễ có giảm giá và chi phí sử dụng vốn lớn. V. Nguồn lực bán hàng tiếp thị, truyền thông và quan hệ công chúng: Với cả ba chiến lược giá thấp, khác biệt và tập trung. Việc tập trung vào phát triển nguồn lực này rất quan trọng, thậm chí là sống còn với DN. Khâu kênh phân phối quý vị đã chuẩn bị xong thì bước tiếp theo là làm sao kéo người tiêu dùng tới mua sắm tại các điểm bán hàng đó. Các bước tiếp theo cần phải làm là: a. Xác định thông điệp và truyền thông về tổ chức, SPDV: quý vị hãy cố gắng hình dung ra những điều mà quý vị muốn nói với khách hàng về tổ chức và SPDV của quý vị. Thực ra, nếu không cần hoa mỹ, quý vị tự tin SPDV của mình tốt ra sao thì cứ nói vậy. Đôi khi có vẻ ngô nghê nhưng rất hiệu quả bởi sự trung thực và sắc sảo. Nếu quý vị dùng quá nhiều lời hay ý đẹp mà không nói thẳng vào vấn đề thì chưa chắc khách hàng đã hiểu về tổ chức hay SPDV của quý vị. Vậy quý vị hãy chú trọng vào yếu tố: i. Truyền thì phải thông. ii. Truyền đúng đối tượng. iii. Và đảm bảo độ phủ của kênh tuyên truyền b. Xác định các mối quan hệ: khi quý vị thành lập DN, có quá nhiều mối quan hệ không thuộc mối quan hệ cá nhân với cá nhân nên quý vị sẽ bỡ ngỡ. Chính vì yếu tố này mà chúng ta cần đánh giá đúng vấn đề và có hướng quản lý phù hợp. Hiện nay, nhiều DN cũng đang còn lơ là trong việc duy trì mối quan hệ với cộng đồng hay đứng ra giải quyết các tình huống khủng hoảng của DN. Nếu quý vị có kênh phân phối rộng khắp, SPDV đa dạng và kinh doanh ở nhiều khu vực thị trường khác nhau thì yếu tố quản trị tốt các mối quan hệ nội lẫn ngoại của DN là hết sức quan trọng với công việc kinh doanh của quý vị. Tuy nhiên quý vị không nên đánh đồng chữ quan hệ ở đây theo nghĩa quan hệ để bán hàng như trên thị trường hay dùng. Quan hệ ở đây chỉ là những hoạt động bổ trợ thêm cho các hoạt động tiếp thị và truyền thông về tổ chức và SPDV. c. Xác định nguồn lực tiếp cận thị trường: đây chính là bộ phận có suy nghĩ giống với khách hàng nhất. Quý vị hãy lắn nghe bộ phận này mỗi khi có quyết sách cho các vấn đề phát triển kinh doanh hay SPDV mới. Họ chính là người đại diện cho quý vị, sáng tạo ra các thông điệp hay những thông tin cần thiết để tuyên truyền tới thị trường, khuyến khích khách hàng, kênh phân phối mua sắm hay dự trữ các SPDV của quý vị. Việc xác định quy mô kênh, cấu trúc kênh cũng quyết định quy mô của nguồn lực này. Thông thường quy mô của bộ phận này phát triển tỷ lệ thuận với quy mô của kênh. d. Xác định nguồn lực bán hàng: từ việc hoàn thành tốt khâu xác định các mối quan hệ, các nguồn lực tiếp cận thị trường. Việc cuối cùng là quý vị chuẩn bị những con người để phục vụ khách hàng là đối tác trong kênh và những khách hàng mua sắm trực tiếp từ DN của quý vị. VI. Sản xuất, thu mua và dịch vụ sau bán hàng a. Xác định chi phí sản xuất và nguồn lực đảm bảo: sau khi quý vị đã hình dung gì cách phải sản xuất SPDV sao cho phù hợp với thị trường và nguồn lực của mình thì đây là lúc quý vị cần tính toán lại tỉ mỉ sản lượng phải cung ứng ra thị trường, sản lượng phải đảm bảo để khai thác hết năng suất cao của hệ thống máy móc nhà xưởng, nhân công và sản lượng tồn khi tối ưu cho kênh phân phối. Hoàn thành công việc này đòi hỏi quý vị phải có nhiều kỹ năng về việc khai thác, sử dụng nguồn lực nội tại lẫn bên ngoài. Tuy nhiên quý vị chớ lo ngại vì quý vị sẽ còn phải hiệu chỉnh các định mức chỉ tiêu trong quá trình triển khai kịch bản này sao cho nó ngày càng tiệm cận với kịch bản tối ưu nhất. b. Xác định chi phí thu mua và nguồn lực đảm bảo: đầu vào cho quá trình sản xuất ra thành phẩm là khâu vô cùng quan trọng, nó sẽ quyết định giá bán tối thiểu để quý vị có thể duy trì sản xuất và kinh doanh. Lựa chọn những địa điểm sản xuất có nguồn cung ứng dồi dào và thuận tiện cho vận chuyển luôn là công việc đầu tiên để tiết giảm tối đa chi phí thu mua. Mua một tấm bản đồ, khảo sát thực địa, đánh giá cấu trúc cơ sở hạ tầng, tìm kiếm các ngành nghề phụ trợ, nguồn nhân công và địa điểm sản xuất kinh doanh sẽ là các công việc quý vị phải thực hiện trong phần này. Tập hợp các số liệu lại, quý vị sẽ có được các ước tính về chi phí thu mua và nguồn lực đảm bảo. c. Xác định chi phí cung ứng SPDV ra thị trường: chi phí đưa hàng hóa đưa ra các điểm bán hàng là công việc tính toán về việc cân đối sản lượng cho mỗi lần vận chuyển từ nhà máy cho tới các điểm bán hàng. Tiêu chí chung là quý vị phải luôn duy trì và đảm bảo tính khả dụng của SPDV trên thị trường. Nếu không công sức của nguồn lực bán hàng, tiếp thị sẽ bị lãng phí thậm chí thị phần của quý vị giảm đi nhanh chóng nếu đối thủ cạnh tranh tận dụng lúc quý vị thiếu hàng. d. Xác định chi phí dịch vụ sau bán hàng: thông thường, quy trình quản lý chất lượng của quý vị đã loại ra những SPDV không đảm bảo chất lượng trước khi đưa ra thị trường. Nhưng vẫn còn những SPDV sẽ quay lại ngay trong quá trình vận chuyển, quá trình đưa vào vận hành hoặc vận hành một thời gian thì bị hư hỏng. Đây chính là lúc quý vị cần thể hiện sự cam kết với thị trường về chất lượng SPDV và chế độ hậu mãi. Quý vị sẽ phải xây dựng cả một nguồn lực để đánh giá các SPDV này. Nếu quy mô đầu tư của quý vị đủ lớn hoặc tính quan trọng của việc hậu mãi là sống còn với ngành nghề của quý vị thì quý vị cần phải có bộ phận chuyên trách việc này. Bộ phận này cùng với bộ phận nghiên cứu và phát triển sẽ có nhiệm vụ đảm bảo sao cho SPDV ngày càng có chất lượng cao hơn, giảm thiểu tỷ lệ hư hỏng hay nâng cao tính dễ dùng cho khách hàng. VII. Xây dựng nguồn lực và quy trình SXKD a. Xác định quy trình SXKD phù hợp: Vậy là quý vị đã có tổng thể kịch bản SXKD từ nhà máy tới điểm bán hàng và các nguồn lực cần thiết để đảm bảo được việc đó. Đây là thời điểm quý vị vẽ lại đường đi từ nguyên vật liệu/các đầu vào để sản xuất cho tới khi SPDV đến tay người tiêu dùng. Và cả trường hợp chúng bị quay lại vì nguyên nhân nào đó. Có một vài cách xây dựng quy trình SXKD tôi xin trình bày như sau: i. Tại sao phải có quy trình: 1. Giúp nhân viên thực hiện đúng yêu cầu của công ty về chất lượng, thời gian hoàn tất công việc để từ đó phát huy cái tốt, khắc phục cái yếu sao cho SPDV sản xuất ra có chất lượng ngày càng gia tăng và thời gian hoàn thành rút ngắn. 2. Giúp phòng nhân sự tuyển dụng nhân viên cho từng quy trình có yêu cầu tuyển dụng phù hợp ngay từ khâu sơ tuyển để từ đó tránh được các trường hợp năng suất lao động kém đến từ trình độ người lao động. 3. Tính toán giá thành SPDV được chính xác hơn và để từ đó luôn cố gắng phấn đấu sao cho SPDV luôn có chất lượng cao hơn và giá thành thấp đi. 4. Giúp ban giám đốc nắm rõ năng lực của từng phòng, ban, nhân viên đề từ đó có các chính sách thưởng/phạt, đào tạo/huấn luyện, tuyển dụng/sa thải kịp thời. 5. Các phòng ban phối hợp công việc hữu cơ hơn và giảm thiểu rủi ro trong quá trình sản xuất do không lường trước các tình huống xảy ra. 6. Đánh giá hoạt động của cả công ty nhanh chóng, chính xác để từ đó có các quyết định về chiến lược kinh doanh phù hợp. ii. Căn cứ vào đâu để lập quy trình: Các căn cứ chính là 1. Năng lực, trình độ, phương tiện công cụ hiện hữu của lực lượng lao động. Do vậy khi lao động có tay nghề cao hơn hoặc ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất vào quy trình thì quy trình sẽ phải cấu trúc lại. 2. Mong muốn của tổ chức, của khách hàng. 3. Các khâu công việc nào phát sinh thường xuyên trong quá trình làm việc thì cần phải có quy trình. Các khâu nào lúc trước phát sinh thường xuyên đã có quy trình nhưng nay không hữu dụng thì cần giải phóng lao động để tháo gỡ các rào cản cho khách hàng và bổ sung nguồn lực cho các quy trình khác. 4. Các công việc không nằm trong quy trình nào cả thì dựa trên nguyên tắc phát sinh về nghiệp vụ mà giám đốc, trưởng phòng, trưởng ban hay nhân viên cần phát huy tinh thần trách nhiệm giải quyết tình huống kịp thời sau đó báo cáo theo phân cấp để xây dựng quy trình xử lý cho công việc đó. iii. Ai lập quy trình 1. Giám đốc điều hành: các quy trình chung của tổ chức thuộc dạng chiến lược (Vĩ mô) 2. Các trưởng phòng: các quy trình chung của phòng thuộc dạng chiến thuật (Vi mô) 3. Các trưởng ban: các quy trình nghiệp vụ của phòng thuộc dạng tác nghiệp (Nhiệm vụ cụ thể) iv. Lợi ích chính sau khi có quy trình: 1. Có thể chuyên môn hóa bằng việc chia nhỏ các công đoạn trong quy trình. 2. Có thể hiện đại hóa các công đoạn không cần con người. 3. Giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trong điều hành quản lý SXKD. b. Lựa chọn con người, phương tiện vật chất: Có quy trình rồi thì việc tìm kiếm nguồn lực phù hợp để lắp ráp vào quy trình là công việc khiến quý vị bắt đầu phải rút hầu bao ra. Việc hoạch định ra lộ trình đầu tư và các phép toán về tài chính sẽ giúp quý vị tỉnh táo và không ngoan hơn cho mỗi giai đoạn đầu tư để sao cho hiệu qảu đầu tư về mặt tái chính là hiệu quả nhất. Đôi lúc, các nguồn lực cho thuê tài chính hay cho thuê, hợp tác về nhà xưởng, máy móc tài sản cố định cũng là các phương án hiệu quả cần xem xét tỉ mỉ, cụ thể. Nếu quý vị không phải là chuyên gia về máy móc thì nên có tư vấn từ bên ngoài về việc này. Bên cạnh đó, đây là thời điểm quý vị phải trổ tài tuyển người, dùng người, khích lệ và giữ người, chí ít là những người sẽ đi suốt quá trình xây dựng dự án của quý vị. VIII. Định giá và chính sách giá a. Danh mục giá bán và các chính sách bán hàng, tiếp thị: Quý vị có trong tay bản kế hoạch về nguồn lực SXKD và các quy trình để khai thác chúng. Bây giờ quý vị sẽ phải tính toán với những chi phí để SXKD như vậy thì giá bán SPDV và các khoản tài chính giúp chúng lưu thông trên thị trường là bao nhiêu. Thông thường ngân sách để giúp SPDV lưu thông bao gồm: các khoản cấp tín dụng cho kênh, các dự phòng giảm giá, tồn kho hay chi phí cho tồn kho, các khoản mục ngân sách cho tiếp thị và truyền thông trong suốt lộ trình phát triển của SPDV....Với việc xác định tổng chi phí quản lý chung, chi phí sản xuất chung quý vị có giá xuất xưởng. Nếu quý vị phải lưu thông SPDV thì hãy cộng thêm chi phí lưu thông SPDV vào giá xuất xưởng để có được giá bán tối thiểu của SPDV. Việc bán giá nào là phù hợp quý vị sẽ lắng nghe ý kiến từ bộ phận tiếp thị và bán hàng và thâm chí là khảo sát từ t