Tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu? Tóm lại, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ta một số vấn đề đáng lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Đầu tiên, nó nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối quan hệ với những gì nhân viên muốn. Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng, các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức hy vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết kỳ vọng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân, những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng. 2.4 Học thuyết công bằng: Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc(đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó(đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào- đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một trong những khả năng lựa chọn sau: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác. Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. Bỏ việc. Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức có những chênh lệch trong tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo ra cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ cho là công bằng và thoả đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưỏng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưỏng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được sự bất công, họ sẽ có hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa nói rõ làm thế nào các nhân viên có thể chọn người đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và ngưòi khác để kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi theo thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với tổ chức và nhóm. 2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg: F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm: Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của công việc; trách nhiệm lao động; sự thăng tiến. Đây là các yếu tố thuộc về công việc và bản thân người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như : các chính sách và chế độ quản trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lương; các quan hệ con người; các điều kiện làm việc.Theo Herzberg thì nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Theo Herzberg thì các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố tạo nên sự bất mãn trong công việc. Vì vậy các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố tạo ra bất mãn có thể đem lại sự ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Hezrberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo mọi người sẽ không bất mãn, và họ cũng không được thỏa mãn. Theo ông, nếu chúng ta muốn tạo động lực cho họ, nên nhấn mạnh đến thành tích, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến. Đây là các đặc điểm mà mọi người có “sự tưởng thưởng” bên trong. Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Hezrberg cũng có một số hạn chế nhất định như: Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận. Khi mọi thứ đều diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ. Bằng không họ đổ lỗi sự thất bại cho môi trường bên ngoài. Độ tin cậy trong phương pháp luận của Hezrberg là điều đáng phải bàn luận. Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời tương tự theo một cách khác. Không thể có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn, bởi vì một người không thích một phần trong công việc của mình nhưng vẫn coi công việc đó là chấp nhận được. Hezrberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc chứ không nhắc đến năng suất. Mặc dù có nhiều sự phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Hezrberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông. Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc( làm phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công của mình có thể quy cho những phát hiện và khuyến nghị của Hezrber. 3. Những điểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết Thừa nhận những khác biệt cá nhân: vì mỗi người có những tính cách, tác phong, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau cho nên việc áp dụng các học thuyết không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Do vậy, việc áp dụng biện pháp tạo động lực có thể có tác dụng tích cực với người này nhưng có tác dụng tiêu cực với người khác, nâng cao năng suất với người này nhưng không làm tăng hoặc thậm chí làm giảm năng suất của người khác. Cho nên việc áp dụng biện pháp nào, ở mức độ như thế nào phải căn cứ vào đặc điểm tính cách cụ thể của người lao động ở tổ chức mình, đây chính là nghệ thuật của nhà quản lý. Bố trí hợp lý con người với công việc: bố trí hợp lý các công việc tương ứng với năng lực và sự yêu thích cũng là một yêu cầu trong việc tạo động lực cho người lao động. Trong công thức: “sức mạnh = niềm đam mê × sự hy vọng” thì sự đam mê chủ yếu do công việc đó có tạo cho người lao động sự yêu thích hay không. Sử dụng các mục tiêu: đây là cơ sở đề các nhà quản lý hiện nay sử dụng chương trình quản lý theo mục tiêu mà ứng dụng rất hiệu quả và phổ biến. Bảo đảm rằng các mục tiêu là có thể đạt được: nếu người lao động cho rằng mục tiêu là có thể đạt được thì họ sẽ tích cực làm việc hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Tránh đề ra mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý nhàm chán, triệt tiêu động lực, ngược lại cũng không nên đề ra mục tiêu quá thấp vì nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực làm việc. Cá nhân hóa các phần thưởng: người lao động bao giờ cũng có xu hướng quan tâm đến lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập thể, những kỳ vọng về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra mong muốn với bản thân họ sẽ quyết định mức độ nỗ lực của họ Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc: đây là kết luận rút ra từ lí lẽ cho rằng người lao động có xu hướng so sánh những công việc họ làm và những gì họ đạt được. Kiểm tra hệ thống để đat được sự công bằng: từ học thuyết công bằng chúng ta có thể nhận thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với người lao động trong tổ chức. Công cụ mà nhà quản lý sử dụng khi ứng dụng học thuyết này có thể là con dao hai lưỡi khi để cho sự bất công xảy ra. Điều được xem tốt nhất trong trường hợp này là để người lao động được cảm thấy mình đang làm việc trong một môi trường công bằng. PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động: 1.1 Những kết quả đạt được: Đầu tiên một kết quả chúng ta nhận thấy trong những năm gần đây là chế độ lương thưởng đã có những tiến bộ đáng kể. Chúng ta không thể tự hào để nói ra là lương bổng của chúng ta đã ngang hàng với các nước trong khu vực và trên thế giới nhưng cũng phải công nhận rằng chế độ lương thưởng trong những năm gần đây đã bắt đầu đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động, nhất là khu vực tư nhân và liên doanh .Đặc biệt những người lao động làm trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì đã có những người người nhận được mức lương ngang bằng với nước ngoài, có khi đạt tới 15000 USD/ tháng. Điều này nói lên rằng các doanh nghiệp đã hiểu rõ sự quan trọng của tiền lương trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Đầu tiên, đứng trên quan điểm của một sinh viên sắp ra trường, tham gia vào quá trình tìm việc tại các công ty thì tôi ủng hộ quan điểm cho rằng khi mức sống đang còn thấp thì tiền lương là một yếu tố hàng đầu khi tôi tìm việc. Do vậy mà các công ty liên doanh hay nước ngoài hiện nay vẫn chủ yếu dùng tiền lương làm công cụ chính để thu hút cũng như tạo động lực cho người lao động. Có những vị trí tuyển dụng được chào mời với mức lương lên đến tận 20000-30000USD tháng như giám đốc chi nhánh Việt Nam của các tập đoàn lớn như Prudential. Ngay cả với các doanh nghiệp nhà nước thì hiện nay bước cải cách lớn nhất đang thực hiện chính sách nâng lương để tránh tình trạng “chân trong chân ngoài” của người lao động. Điều này dựa trên quan điểm cho rằng nếu người lao động cho rằng mức lương doanh nghiệp trả cho họ lương đủ để đáp ứng những nhu cầu cơ bản của họ thì họ sẽ toàn tâm toàn ý cho công việc hơn mà không phải “làm ngoài”. Hiện nay theo quy định mới của chính phủ thì tiền lương cơ bản tăng lên 450.000/ tháng. Sẽ có một lần tăng lương nữa trong khối doanh nghiệp nhà nước vào đầu 2008, mức lương tối thiểu lúc đó sẽ là 540.000đ (áp dụng từ ngày 1.1.2008). Điều này được xem là một động thái nhằm khuyến khích người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước, giảm bớt tình trạng người lao động đổ xô ra các doanh nghiệp liên doanh và các doanh nghiệp nước ngoài làm việc. Một kết quả mà chúng ta thường thấy nhắc đến trong những năm gần đây là các chương trình sở hữu cổ phần trong các doanh nghiệp cổ phần hóa. Người lao động trong những doanh nghiệp này không những được quyền mua cổ phần của công ty mà còn được thưởng thông qua cổ phần. Cuối năm sau khi tổng kết kết quả hoạt động của công ty, ban lãnh đạo dựa trên chức vụ và mức độ đóng góp của các cá nhân trong công ty mà tiến hành thưởng bằng cổ phiếu. Tôi xin trích dẫn một ví dụ điển hình là công ty Cổ phần Khu Công Nghiệp Tân Tạo( ITACO). Nhiều nhân viên trong công ty sở hữu cổ phiếu có giá trị gần 10 tỉ đồng, người có thu nhập thấp nhất cũng có được trong tay số cổ phiếu trị giá gần 300 triệu đồng. Hằng năm ngoài mức chia cổ tức khoảng 30% được hưởng từ 20%-40% tổng mức lương của cả năm. Người lao động có thể nhận phần thưởng bằng tiền mặt hoặc bằng cổ phiếu của công ty. Ví dụ, một nhân viên cao cấp có mức lương 20 triệu đồng/ tháng thì phần thưởng trong năm sẽ là 96 triệu đồng( 40% tổng tiền lương trong năm). Nhân viên này nhận cổ phiếu và sau khi cổ phiếu của công ty lên sàn giao dịch từ tháng 11-2006, đến nay đã tăng lên gấp 10 lần nên tổng giá trị của phần thưởng lên đến tận 1 tỷ đồng. Chưa kể trong năm 2007 người này tiếp tục được chia cổ tức 30%, và nếu anh ta tiếp tục nhận phần thưởng bằng cổ phiếu thì giá trị càng tăng theo mỗi lần cổ phiếu trên sàn giao dịch tăng giá. Công ty này là một ví dụ trong rất nhiều công ty hiện này thực hiện chương trình sở hữu cổ phần cho người lao động. Nó không chỉ làm tăng thu nhập cho người lao động, nâng cao mức sống của nhân viên mà còn làm cho họ tự hào và gắn kết với công ty của mình. Điều tra được tiến hành với những công ty đã thực hiện chương trình này cho thấy hầu hết người lao động đều cố gắng nâng cao năng suất của cá nhân theo các năm bởi sự hiệu quả trong công việc của họ sẽ gắn với kết quả cuối năm của công ty và sẽ ảnh hưởng tới phần thưởng mà họ nhận được. Chính sách cổ phần ưu đãi cho phép nhân viên được chia sẻ thành công trong tương lai của công ty, tương ứng với mức độ đóng góp của mình. Mức độ đóng góp càng nhiều, thời gian làm việc với công ty càng lâu thì lợi ích mà nhân viên được chia càng lớn. Việc áp dụng chính sách cổ phần ưu đãi cho nhân viên còn nói lên triết lý kinh doanh mang tính nhân bản của công ty: chia sẻ sự thành công của công ty cho những người đã góp phần tạo nên thành công đó. Do vậy, nó không chỉ có ý nghĩa tạo động lực cho người lao động mà còn giúp thu hút và giữ chân nhân tài. Một ví dụ nữa là tập đoàn kinh doanh dược phẩm Viễn Đông mới đây cũng triển khai chương trình “cổ phiếu hạt giống”. Theo đó, toàn bộ người lao động được tập đoàn tặng 60% giá trị cổ phiếu hạt giống mà người lao động được mua.Bên cạnh đó, các cán bộ quản lý cao cấp chưa có cổ phần trong công ty hoặc số lượng nắm giữ cổ phần dưới 250 triệu đống sẽ được nhận trái phiếu mệnh giá 250 triệu đồng. Nhờ chương trình này, các nhân viên tại công ty dược phẩm đều cảm thấy rất phấn khởi, họ cảm thấy yêu thích công việc và nỗ lực cao hơn để tăng năng suất của bản thân và cho toàn công ty. Bên cạnh đó, trong môi trường ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn cả trong và ngoài nước, một hình thức được các công ty sử dụng phổ biến rất hiệu quả là các chương trình suy tôn nhân viên. Hình thức này áp dụng phổ biến trong các khối doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh, biểu hiện thường thấy hiện này là các hình thức tặng bằng khen cho các nhân viên xuất sắc vào cuối mỗi năm sau khi tổng kết, đi kèm với bằng khen là các quà kỷ niệm, tiền thưởng, tăng lương hay là thưởng bằng các chuyến du lịch trong và ngoài nước. Một biểu hiện rất rõ của hình thức này là các chương trình bình bầu nhân viên bán hàng xuất sắc nhất của các công ty thương mại. Nhân viên bán hàng được bình bầu có thể dựa trên số lượng sản phẩm họ bán ra được, số lượng khách hàng họ thiết lập mới được trong một tháng hay một năm vượt mức kế hoạch định ra. HaiHa Kotobuki là doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo áp dụng thành công chính sách này, mỗi tháng doanh nghiệp định ra một mức về doanh số bán hàng cho các nhân viên phòng kinh doanh, cuối tháng thì tiến hành tổng kết và so sánh số lượng thực tế và định mức của mỗi nhân viên. Việc trả tiền thưởng được tính theo phương thức bằng một tỷ lệ phần trăm nhất định cho mỗi mức vượt, tỷ lệ này tùy vào mỗi đợt và có thể tăng lên vào những tháng mà được coi là khó bán được hàng. Một ví dụ nữa là công ty Vinamilk, sau khi tổng kết đánh giá doanh thu hàng tháng và thưởng bằng tiền mặt hoặc cổ phiếu cho những bộ phận hoàn thành kế hoạch và vượt định mức, công ty còn tiến hành suy tôn những nhân viên có mức độ hòa nhập cao qua đánh giá bằng thang điểm trong chương trình quản lý bằng mục tiêu. Danh hiệu này xem xét rằng bạn có phải là người được đồng nghiệp yêu mến không, bạn có yêu thích công việc không, có phù hợp với văn hóa công ty không. Điều này làm cho các nhân viên trong công ty luôn có ý thức nâng cao tính đoàn kết nội bộ, chú ý đến công việc nhiều hơn. Đây cũng là một điểm nhấn hiện nay của Vinamilk khiến cho họ luôn thu hút và giữ chân được nhân tài không những trong nước mà cả với những chuyên gia nước ngoài được Vinamilk mời làm việc. Hình thức thưởng có thể là nhận cổ phiếu, ví dụ tập đoàn Viễn Đông có hình thức nếu nhân viên vượt khoán trên 300% công việc mỗi năm sẽ nhận được cổ phiếu mệnh giá 100 triệu đồng, nhân viên xuất sắc và quản lý trung gian có tiềm năng được nhận được mệnh giá 50 triệu đồng. Chính sách này đã phát huy rất hiệu quả khi doanh số hằng năm của công ty tăng với tốc độ chóng mặt. Trên đây là những thành tựu của việc tạo động lực, tương ứng với những nỗ lực của các nhà quản lý hiện nay, chúng ta cũng nhận thấy động lực làm việc của người làm việc ngày càng được nâng cao, từ chỗ họ chỉ đi làm để kiếm sống thì ngày nay, người lao động còn dần tìm được sự yêu thích công việc trong đó. Chúng ta không còn hiếm gặp những nhân viên đi làm sớm, về muộn hơn mọi người để tăng thêm hiệu quả công việc. Điều này nhận thấy rõ nhất ở các công ty cổ phần, liên doanh, hay công ty có 100% vốn nước ngoài, nhân viên ở đó xem công ty là nhà, yêu thích công việc và thường có hiệu suất công việc cao hơn người lao động ở khu vực nhà nước. 1.2 Những mặt còn tồn tại: Mặc dù ở phần trên chúng ta đã nhắc đến tiền lương như một kết quả đạt được trong những năm gần đây nhưng cũng phải thừa nhân rằng còn nhiều vấn đề cần phải bàn trong vấn đề này. Sự chênh lệch giữa mức lương của khu vực nhà nước và khu vực khác đã làm cho những thay đổi về tiền lương của chính phủ chưa phát huy được hiệu quả như mục tiêu đề ra. Trong khi các doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đang tăng với tốc độ theo kịp những nước trong khu vực thì việc tăng lương chậm và ít của các DNNN sẽ làm cho những người lao động có tài “đứng núi này trông núi nọ”, có khi làm giảm hiệu quả công việc thấy rõ. Một điều nữa là tiến trình cải cách tiền lương ở các doanh nghiệp từ DNNN chuyển sang CTCP còn nhiều bất cập. Theo khảo sát với 45 cán bộ lao động tiền lương tại 30 doanh nghiệp nhà nước cho thấy những hạn chế cơ bản có thể thấy rõ là: Thứ nhất, tiền lương chưa thu hút và giữ chân những người lao động có năng lực(42/45). Bên cạnh lý do DN thiếu cơ chế phát triển và khai thác năng lực của người lao động(32/45), lý do người lao động rời bở DN vì tiền lương không công bằng, thấp khá phổ biến(26/45) Thứ hai, công tác tiền lương theo quy định với DNNN chưa tạo được động lực phấn đấu cho người lao động(42/45). Nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng được hình thức và phương pháp trả lương sát với năng suất lao động(23/45). Thứ ba, công tác đánh giá thành tích triển khai chưa khoa học và khách quan(41/45). Tại nhiều DN, hệ thống đánh giá thành tích quá đơn giản, mang nặng tính hình thức và phong trào, chưa phản ánh được đầy đủ đóng góp của nhân viên, do đó triệt tiêu nỗ lực thể hiện năng lực của nhân viên(36/45).Chỉ có 4/45 ý kiến cho rằng doanh nghiệp của họ đánh giá khách quan. Đây là một thực trạng chúng ta cần nhìn nhận và xem xét lại việc thực hiện chế độ tiền lương phù hợp hơn với tình hình hiện nay và đúng với vai trò tạo động lực của nó. Điểm hạn chế thứ hai của công tác tạo động lực hiện nay là các nhà quản trị chưa nhận thức thấu đáo về tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động. Họ vẫn còn mang nặng tư duy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, đôi khi là duy nhất trong việc giữ chân người lao động mà không quan tâm đến môi trường làm việc, ban lãnh đạo, văn hóa của tổ chức, phần thưởng khuyến khích của công ty, mức độ phù hợp giữa năng lực và công việc mà họ đảm nhận. Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước hiện nay, trừ một số tập đoàn mạnh như tập đoàn Dầu khí hay Viễn thông các doanh nghiệp còn lại chưa có chương trình khuyến khích tài chính hay nếu có thì mức thưởng cũng chưa đủ để thúc đẩy năng suất của người lao động tăng lên. Cũng cần nhìn lại công tác triển khai cho người lao động mua cổ phần trong các doanh nghiệp cổ phần hoá. Cái mục tiêu cao cả là để tạo động lực cho người lao động dường như bị méo mó khi một số người lao động đã từ bỏ quyền làm chủ của mình quá sớm. Theo khảo sát của Viện Kinh Tế Trung Ương cho thấy, tình trạng người lao động, đặc biệt là người lao động nghèo, chuyển nhượng ngay số cổ phần ưu đãi của mình cho người khác sau khi mua khá phổ biến. Thống kê tại nhiều công ty cho thấy, cơ cấu cổ đông là người lao động trong công ty thường giảm nhanh trong 6 tháng đầu. Câu chuyện nổi đình nổi đám trong CTCP Tràng Tiền là một trường hợp điển hình: trong số 96 cổ đông bên trong công ty ( ban đầu sở hữu 32.000 cổ phần- 3,2 tỷ vốn đăng ký), đến cuối tháng 11/2001, số trụ lại để làm chủ chỉ còn hơn 20 người.Vấn đề này vẫn đang là đề tài tranh cãi nhưng kết luận rút ra là không nên ép người lao động mua và giữ cổ phần, hoặc đặt ra các điều kiện hay ràng buộc hành chính đẻ buộc họ vào thế phải mua, nhất là phải giữ cổ phiếu công ty. Điều này dễ mất đi ý nghĩa chăm lo tốt đẹp mà chính sách và công ty dành cho họ. Nếu như một số doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã áp dụng chương trình quản lý theo mục tiêu thì điều đó ít tìm thấy ở một doanh nghiệp trong khu vực quốc doanh. Người lao động không được đặt ra mục tiêu nên tạo ra sức ỳ rất lớn trong quá trình làm việc, lại còn có những doanh nghiệp đặt ra mục tiêu cho gọi là có, không phân công cụ thể tới từng cá nhân, không phân định trách nhiệm rõ ràng. Do vậy xảy ra tình trạng “chồng chung không ai khóc” và không ai nỗ lực cho công việc chung vì sợ bị đổ trách nhiệm. Cũng vì công tác tạo động lực của khối khu vực quốc doanh còn thực hiện “nửa mùa” và chưa bắt kịp với khối ngoài quốc doanh nên một thực tế nhận thấy là người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước có động lực thấp, thường có sức ỳ cao, vẫn còn tồn tại tình trạng nhân viên bê trễ.. Một số biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động: Quản lý theo mục tiêu:(MBO) Đây là một công cụ quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, có bốn yếu tố cơ bản trong quá trình quản lý theo mục tiêu: tính cụ thể của mục tiêu, việc ra quyết định có sự tham gia, trong khoảng thời gian cụ thể và sự phản hồi kết quả. Đầu tiên, mục tiêu của chương trình phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản của nguyên tắc SMART: cụ thể, dễ hiểu( specific); đo lường được(measurable); vừa sức( achievavle); thực tế( realistics); có thời hạn( timebound ). Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai và là căn cứ để nhân viên biết cái đích cần đến là gì, đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ của bạn đang chiếm 40% thị phần , khi đó hãy đắt mục tiêu là chiếm tối thiểu 41% thị phần, các nhân viên lập tức sẽ biết mình còn phải cố gắng bao nhiêu % nữa.Mục tiêu còn phải đo lường được vì nếu không đo lường được rằng để tăng thị phần lên tối thiểu chiếm 41% thị phần thì tương ứng với doanh số bán hàng tăng lên bao nhiêu, thu hút thêm bao nhiêu khách hàng cho mỗi quý thì nhân viên sẽ lạc lối trong vấn đề làm thế nào để đạt chỉ đề ra. Bên cạnh đó chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng nhưng cũng phải vừa sức, đừng đặt chỉ tiêu không thể với tới nổi, cũng giống như bắt nhân viên của bạn phải trở thành ngôi sao ca nhạc trong khi anh ta biết mình không có giọng ca trời phú, điều này sẽ triệt tiêu động lực làm việc của họ. Tính thực tế có nghĩa là bạn phải dựa vào điều kiện nguồn lực cũng như các điều kiện bên trong lẫn bên ngoài để đề ra mục tiêu. Bên cạnh đó, chỉ tiêu phải có thời hạn cụ thể, thời gian hợp lý giúp các nhân viên hoàn thành tốt công việc vừa có thời gian dưỡng sức cho các mục tiêu khác. Nó đơn giản như chuyện bạn yêu cầu nhân viên dưới quyền nộp báo cáo doanh thu hàng tháng vào ngày cuối tháng thì nhất định vào ngày cuối mỗi tháng bạn sẽ có bản báo cáo đặt ở trên bàn, con nếu không bạn sẽ không có một ban báo cáo nào cả hoặc đến tháng 4 bạn mới nhận được báo cáo của tháng 2. Các mục tiêu trong chương trình quản lý mục tiêu không phải do người quản lý đơn phương đặt ra và sau đó phân công cho các thuộc cấp. Quản lý bằng mục tiêu thay thế các mục tiêu bị áp đặt bằng các mục tiêu được đặt ra với sự tham gia thảo luận của các nhân viên. Cấp trên và cấp dưới cùng nhau chọn lựa các mục tiêu và nhất trí về việc sẽ đo lường các mục tiêu này như thế nào. Theo các nghiên cứu, mục tiêu do nhân viên tự đặt ra cho mình thường cao, nhất là khi là do nhóm hay tập thể họp lại. Điều này sẽ thúc đẩy bản thân những người lao động nỗ lực để đạt được những chỉ tiêu đó. 2.2 Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định : Thu hút sự tham gia của nhân viên có nghĩa là một quá trình thu hút sự tham gia nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của nhân viên và quá trình này được thiết kế để khuyến khích lòng tận tụy vì sự thành công của tổ chức. Logic cơ sở là ở chỗ đưa nhân viên vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm cho những nhân viên đó có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất cao hơn và thỏa mãn của công việc của mình hơn. Chương trình tham gia có bốn hình thức sau: a, Quản lý có sự tham gia: nét đặc trưn