Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc
của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân
gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.
Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp
hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và
khả năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất
rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.
13 trang |
Chia sẻ: maiphuongdc | Lượt xem: 1819 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tất cả là do "sếp", để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Tất cả là do "sếp"
Tinh thần làm việc của nhân viên có ba cấp độ cơ bản. Cấp độ
một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc.
Nói một cách bình dân là “xìu”. Cấp độ hai là không bất mãn,
cũng không hưng phấn. Tức là không “sung” cũng không “xìu”.
Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi
chung là “sung”.
Nhân Viên “xìu” là do Sếp
Dĩ nhiên doanh nhân, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ nhân
viên mình làm việc ở trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp
nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì không
thể thay đổi tinh thần làm việc của nhân viên từ cấp độ một hay
cấp độ hai sang cấp độ ba. Nhiều chủ doanh nghiệp thường
không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra
là tác nhân chính yếu ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân
viên.
Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.
Hoàng là trưởng
phòng kinh doanh
của một công ty
chuyên sản xuất
và kinh doanh
thực phẩm. Ngoài
khả năng và kinh nghiệm quản lý, anh còn là người am hiểu thị
trường. Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều
hành mạng lưới kinh doanh cho anh. Nhưng bất ngờ, cách nay
vài tháng, Hoàng nộp đơn xin nghỉ việc. Mọi người ngạc nhiên vì
anh vốn là người rất tâm huyết với công ty. Giám đốc ra công tìm
hiểu nhưng cũng chỉ được anh trả lời với lý do hết sức chung
chung là không hài lòng với chính sách ở đây. Cuối cùng, phòng
nhân sự phải dùng đến cách “khai thác” vợ anh, qua đó mới hiểu
nguyên nhân chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả
lương cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể
chấp nhận việc mình đã làm cho công ty bốn năm, có kinh
nghiệm nhiều hơn lại nhận mức lương thấp hơn người mới vào
công ty được vài tháng và thuộc lớp đàn em. Khi biết rõ nguyên
nhân, giám đốc đã phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết anh
vẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công
ty cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu
nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế
hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho
tương xứng.
Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản lý là
việc phải đảm bảo tính công bằng về thu nhập giữa các nhân
viên. Nếu không đảm bảo được sự công bằng về lương bổng
trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho
họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.
Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc
của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân
gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.
Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp
hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và
khả năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất
rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công
việc.
Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số
tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu
nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả
công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm... và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên
cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng
nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.
Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng.
Những chính sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân
viên nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng,
công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.
Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc
dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân
viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.
Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà
quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên
không trung thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó,
nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.
Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường
xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua
và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có
thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường
xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác
mình là người “thừa”.
Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công
việc, nhiều lúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính,
thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mức và đúng
lúc họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan tâm và từ
đó bất mãn với công việc.
Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản
lý giao việc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả
thay đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên
bối rối và không hài lòng với công việc.
Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào
tạo thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá
nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị “vắt” sức lực và trí tuệ
thay vì có cảm giác cống hiến,
Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công
việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng
tạo cũng làm nhân viên nản lòng.
Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành
công việc quá xuất sắc, đã “được” sếp liên tục giao cho những
chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp
không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt
công việc.
Sếp “bắt” nhân viên nhận lỗi thay cho mình. Khi nhà quản lý
phạm sai lầm, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra
hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi,
và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ
làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và
công ty.
Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các
phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm
tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong nhân
viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân
viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân
viên.
Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi
trường mà sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội - mọi
người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau -
họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với
đồng nghiệp và công ty.
Nhân Viên “sung” cũng nhờ Sếp
Nếu như "sếp" và các chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính
yếu làm cho nhân viên xìu, không thỏa mãn với công việc, thì
cũng chính sếp, và tài năng lãnh đạo của họ, là nguyên nhân
quan trọng trong việc làm cho nhân viên "sung".
Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.
Sơn Hùng được đánh giá là một công ty thành công trong lĩnh
vực phân phối mặt hàng nước giải khát và bia rượu. Được thành
lập cách đây ba năm, công ty liên tục phát triển với một doanh số
và thị phần kha khá nhờ vào đội ngũ nhân viên giỏi và nhiệt tình
với công việc. Thế nhưng, dạo gần đây việc kinh doanh ở đây
chững lại, nhân viên cốt cán không còn làm việc hăng say như
trước. Hùng, chủ doanh nghiệp, đã quyết định tăng lương cho
các vị trí chủ chốt của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn trên thị
trường. Thế nhưng tình hình cải thiện không được bao lâu. Đến
khi các nhà tư vấn vào cuộc tìm hiểu, Hùng mới biết được các
nhân viên chán nản vì cho rằng không còn được quan tâm như
xưa. Nếu như trước đây họ được ông chủ khen tặng khi đạt được
thành tích xuất sắc, hay được thông báo về những chính sách
mới trước khi công ty áp dụng, thì nay điều đó không còn nữa.
Chuyện ở công ty này cho thấy ông chủ đã định bệnh và cho
thuốc sai ngay từ đầu. Thu nhập cao không thể tạo ra động lực
làm việc lâu dài. Điều mà nhà quản lý cần biết, là nếu thu nhập
của nhân viên thấp hơn mức chuẩn thì nhân viên không thỏa
mãn, nhưng thu nhập cao hơn mức chuẩn cũng không hẳn là tạo
được động lực bền vững cho nhân viên. Động lực của nhân viên
chủ yếu được tạo ra từ phong cách và tài năng lãnh đạo của
"sếp". Dưới đây là một số gợi ý.
Để truyền lửa cho nhân viên, "sếp" cũng phải có lửa. Một nhà
quản lý không có động lực thì không thể nào tạo động lực cho
cấp dưới. Một người sếp làm việc với tâm trạng bình bình, theo
kiểu "sao cũng được" thì khó mà có một đội ngũ nhân viên hăng
hái. Nhân viên rất tinh. Họ có thể nhận biết tinh thần và mức độ
"sung" của sếp một cách dễ dàng. Do đó, khi nhà quản lý "xìu",
hãy tự tạo động lực và làm cho mình "sung" trước khi tạo động
lực cho nhân viên.
Người lãnh đạo phải được tôn trọng để có thể tạo động lực hiệu
quả. Khi không được tôn trọng, người lãnh đạo khó mà tạo được
động lực cho nhân viên. Người lãnh đạo "chiếm" được sự tôn
trọng của nhân viên bằng một trong nhiều cách sau: kiến thức,
trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý, cách sống, sự quan tâm
đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi người...
Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên nhận
thấy rằng công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ
năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề
nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm
nhận mình là một phần tử thuộc về công ty. Người lãnh đạo nên
"kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng
của công ty. Làm sao cho nhân viên thật sự tin tưởng rằng họ là
một phần tử quan trọng cấu thành nên công ty. Khi đó họ sẽ yêu
công ty và làm việc hăng say.
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say,
nhà quản lý cũng nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội
ngũ nhân viên. Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu
sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như
tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một
công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân
viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty
mình.
Và khi họ đã đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen
thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường
xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc
bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân
viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất...
có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quí. Việc bầu chọn phải hết
sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải
thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của công
ty nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân
viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi
nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen
thưởng. Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng
những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên
xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty.
Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những
thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực
nhất.
Và còn thêm một lưu ý nữa là nhân viên phải được giao quyền và
được có trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên
được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình
huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu quả từ việc giao
quyền là rất lớn: nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp
nhiều cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian
tập trung vào nhiều việc khác quan trọng hơn.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- tat_ca_la_do_9387.pdf