Thực trạng đào tạo trong doanh nghiệp hiện nay, những mặt tích cựu và tồn tại. Một số giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo, kinh nghiệm ở một số nước

khác, có một số nội dung đào tạo như kỹ năng giám sát, kỹ năng bán hàng yêu cầu phải có sự chia sẻ kinh nghiệm trong quá trình học. Trong những trường hợp như thế đào tạo tập chung là thích hợp nhất. Tuy nhiên, hình thức này cũng có một số hạn chế. Vì đào tạo tập chung đòi hỏi nhân viên thoát ly khỏi công việc nên công việc hàng ngày bị gián đoạn. Mặt khác , chi phí đào tạo sẽ cao vì cách thức này yêu cầu phải thiết kế chương trình, mời giảng viên, bố trí phòng ốc và phương tiện giảng dạy. V.2 *Đào tạo tại chỗ: Theo hình thức này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc ngay tại chỗ làm việc mới thông qua quan sát đồng nghiệp hoặc cấp trên thực hiện công việc và cố gắng làm theo, Hình thức đào tạo tại chỗ rất thích hợp cho việc đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ năng mới cho những nhân viên có kinh nghiệm thay đổi chỗ làm mới, hướng dẫn những nhân viên vừa được chuyển sang chỗ làm khác trong nội bộ doanh nghiệp hay sẽ được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn. Việc đào tạo tại chỗ có thể triển khai dưới nhiều hình thức khác nhau. Sau đây là một vài hình thức mà bạn có thể xem xét và áp dụng trong doanh nghiệp của mình: V.2.1*Minh hoạ :Mục đích của việc làm theo minh hoạ là nhằm truyền đạt kỹ năng thông qua việc quan sát và thực hành. Hình thức này sẽ khác với “cách ngồi quan sát” thuần tuý vì nó được tiến hành có chủ ý và kèm theo giải thích rõ ràng là phải làm gì và tại sao phải làm như vậy. Quy trình có thể được tiến hành theo các giai đoạn sau: -Giải thích nội dung cần minh hoạ. -Giới thiệu cho người học các thao tác cần thực hiện -Minh hoạ và giải thích các thao tác -Cho người học thực hành tai chỗ. V.2.2 *Kèm cặp: kèm cặp có thể được xem như là một dạng mở rộng của hình thức minh hoạ. Tuy nhiên, đây là một quá trình phát triển năng lực và kỹ năng của cá nhân thông qua: -Giao cho cá nhân một nhiêm vụ cụ thể, có hoạch định trước và sẽ đánh giá sau khi thực hiện công việc. -Liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ; -Thương xuyên có ý kiến phản hồi. Kèm cặp không chỉ áp dụng cho cấp nhân viên mà còn cho cấp quản lý. Chẳng hạn như một giám đốc tương lai sẽ được giám đốc hiện tại kèm cặp cho đến khi người này có được những kỹ năng cần thiết. V.2.3 *Đỡ đầu: sẽ có một người đứng ra làm cố vấn hay hướng dẫn một người khác có kinh nghiệm hơn. Mục đích là giúp cho người này phát triển những mục tiêu nghề nghiệp lâu dài. Hình thức đào tạo tại chỗ khá hấp dẫn bởi lẽ nó không tốn kém nhiều. Người học có thể vừa học vừa làm nên công việc sự gián đoạn trong công việc được hạn chế tối đa. Mặt khác công ty có thể tận dụng những người như trưởng bộ phận hay những nhân viên lành nghề tham gia vào quá trình đào tạo với tư cách là người hướng dẫn. Hình thức này cũng khuyến khích quá trình học hỏi của nhân viên bởi lẽ họ có điều kiện áp dụng ngay kỹ năng vào công việc và nhận được ý kiến phản hồi nhanh chóng. *Những bất lợi của hình thức đào tạo tại chỗ: -Những người tham gia hướng dẫn không có đầy đủ kỹ năng truyền đạt. Vậy nên một số trưởng phòng hay những nhân viên tuy có kinh nghiệm nhưng không thể thực hiện tốt vai trò của người hướng dẫn, kèm cặp hay đỡ đầu cho người khác. -Những người hướng dẫn không dành thời gian nghiêm túc cho việc đào tạo. Điều này cũng dễ hiểu, do áp lực của công việc nên rất có khả năng những người này dành thời gian cho công việc của họ hơn là kèm cặp người khác. -Không thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn. Những người hướng dẫn này có những cách thực hiện công việc khác nhau nên họ có thể truyền đạt những kỹ năng khác nhau cho nhân viên. *Để khắc phục những hạn chế này và đảm bảo chương trình đào tạo tại chỗ có hiệu quả, chúng ta cần chuẩn bị: -Thống nhất mục tiêu của chương trình đào tạo tại chỗ. -Chuẩn bị cho những người hướng dẫn những kỹ năng cần thiết như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng kèm cặp, kỹ năng cho ý kiến phản hồi. -Có được sự cam kết của những người hướng dẫn thông qua những hỗ trợ từ phía công ty, đặt việc hướng dẫn như là một nhiệm vụ mà họ cần phải thực hiện; -Cung cấp những tài liệu cần thiết; -Đánh giá kỹ năng của nhân viên trước và sau khi đào tạo. V.3 * Những hình thức khác: Ngoài ra chúng ta có thể áp dụng những hình thức đào tao linh hoạt khác trong doanh nghiệp như: V.3.1 Tổ chức buổi chia sẻ kinh nghiệm: những buổi chia sẻ kinh nghiệm theo chủ đề là một trong những cách mà nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm từ người khác. V.3.2 Luân chuyển công việc: theo hình thức này, nhân viên sẽ được thuyên chuyển làm những việc khác nhau trong những khoảng thời gian hoạch định sẵn. Qua đó người này sẽ tích luỹ được nhiều kỹ năng cho công việc khác. Luân chuyển công việc thường được áp dụng cho cấp giám sát trong công ty. Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, luân chuyển công việc là một hình thức đào tạo nhân viên có chiến lược vì cơ cấu gọn nhẹ nên một nhân viên thường được yêu cầu làm nhiều công việc khác nhau. V.3.3 Tự học: ngày càng có nhiều nội dung đào tạo được thiết kế dưới hình thức tự học trên những phương diện như :internet, CD, sách tự họcvì vậy tuỳ thuộc vào nhu cầu đào tạo của cá nhân mà bạn có thể khuyến khích họ sử dụng hình thức đào tạo này. Lợi thế lớn nhất của hình thức này là người học có thể chủ động được về thời gian, địa điểm học và mức độ tiếp thu của mình VI. Chọn hình thức đào tạo nào? Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới quyết định chọn hình thức đào tạo, nhưng có thể chỉ ra 3 yếu tố chính sau đây: -Nhu cầu đào tạo: như chúng ta đã đề cập ở trên, có một số nội dung đào tạo sẽ cho kết quả tốt nhất với hình thức đào tạo tập chung, nhưng cũng có những kỹ năng chỉ cần áp dụng hình thức đào tạo tai chỗ. - Ngân sách cho đào tạo: ngân sách sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cách bạn sẽ triển khai hình thức đào tạo nào. Nếu có ngân sách dồi dào, có lẽ bạn sẽ không ngần ngại đầu tư vào phát triển nội dung đào tạo, mời các chuyên gia giỏ về giảng dạy cho nhân viên của bạn hay gửi nhân viên của bạn đi học những khoá học có chât lượng. Nhưng điều này không có nghĩa là nếu ngân sách hạn chế thì bạn không thể tổ chức khoá đào tạo có chất lượng được. Trái lại, bạn có thể sử dụng những nguồn nhân lực có sẵn trong công ty để triển khai hình thức đào tạo tại chỗ. -Giảng viên: người tham gia hướng dẫn, giảng dạy có ảnh hưởng lớn đến quyết định chọn hình thức đào tạo của bạn. Bạn khó có thể chọn hình thức đào tạo tại chỗ nếu những cấp trên trực tiếp của người học hay những nhân viên lành nghề phải đảm nhận những công việc khác quan trọng hơn hay không có khả năng kèm cặp. Mặt khác, nếu sản phẩm hay dịch vụ của công ty bạn khá đặc thù thì bạn sẽ gặp hạn chế khi chọn giảng viên bên ngoài.. Khi lựa chọn hình thức đào tạo không nhất thiết chúng ta chỉ chọn một hình thức duy nhất. Một cách hiệu quả nhất là phối hợp các hình thức đào tạo. Trong đa số trường hợp việc phối hợp các hình thức đào tạo sẽ thúc đẩy nhanh quá trình học tập và ứng dụng kỹ năng mới của nhân viên, dẫn đến rút ngắn quá trình cải tiến kết quả làm việc. Phần III: Thực trạng đào tạo trong doanh nghiệp hiện nay, những mặt tích cựu và tồn tại. Một số giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo, kinh nghiệm ở một số nước. I/ Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay. I.1 Những mặt tích cực đã đạt được: Quá trình toàn cầu hoá phát triển, các thị trường được mở rộng, tự do hoá thương mại và đầu tư nước ngoài tạo ra sức ép cạnh tranh ngày càng cao đối với mỗi nền kinh tế, doanh nghiệp. Tính cạnh tranh của nền kinh tế và các doanh nghiệp có tác động kích thích phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trong nền kinh tế Việt Nam tính cạnh tranh còn thấp, khu vực kinh tế tư nhân đa số là doanh nghiệp nhỏ có vốn dưới 1 tỷ đồng chiếm 87,2% tổng số doanh nghiệp, công nghệ lạc hậu, trong đó số doanh nghiệp máy móc thiết bị không đảm bảo an toàn lao động và sản xuất ra sản phẩm chất lượng thấp chiếm 26,4%, khả năng mở rộng thị trường yếu, một số ngành sản xuất kinh doanh còn mang tính độc quyền và được tiếp cận các nguồn lực thuận lợi hơn... đã hạn chế đến kích thích học tập, đào tạo, học nghề nâng cao trình độ của người lao động và suy cho cùng là hạn chế đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Khi bước vào cuộc cạnh tranh gay gắt hiện nay, khan hiếm nguồn nhân lực đang là một vẫn nạn lớn nhất của doanh nghiệp, kể cả lao động kỹ thuật và nhân lực cấp cao và cấp trung gian (giám đốc điều hành, giám đốc kinh doanh, giám đốc marketing, giám đốc nhân sự, kế toán trưởng, trưởng phòng, trưởng chi nhánh, v.v... ). Tại nhiều cuộc hội chợ việc làm, doanh nghiệp chỉ tuyển dụng được rất ít lao động kỹ thuật theo yêu cầu, mà hầu hết số này đều phải đào tạo lại, vì những gì doanh nghiệp cần thường không được giảng dạy ở các trường lớp chính quy. Nhiều doanh nghiệp đang tìm cách giữ người, thu hút người giỏi; một "cuộc chiến" giành chất xám đã thực sự diễn ra. Nhân lực cấp cao dịch chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp tư nhân hoặc doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài cũng nên được coi là bình thường trên thị trường lao động, khi những người được đào tạo bài bản, có trình độ luôn mong muốn có môi trường thuận lợi để phát huy tài năng; nơi nào không hội đủ các điều kiện cần thiết thì không thu hút được họ. Trước yêu cầu cấp bách về đào tạo nhân lực, các cơ quan, tổ chức nhà nước cũng như doanh nghiệp và tổ chức xã hội đều đang tìm giải pháp để xử lý. Hiện nay, cả nước có 233 trường dạy nghề (trong đó 196 là công lập, 36 ngoài công lập và 1 có vốn đầu tư nước ngoài) và 404 trung tâm dạy nghề. Thế nhưng, những cơ sở công lập dường như vẫn trong tình trạng chỉ "dạy những ngành nghề gì mà họ có" chứ không phải là cung cấp được "những sản phẩm mà thị trường lao động cần". Những nơi này cũng đang khó khăn nhiều bề: trang thiết bị dùng cho dạy và học thì vừa thiếu về số lượng vừa lạc hậu về công nghệ; đội ngũ giáo viên cũng chưa bảo đảm về số lượng và nhất là về chất lượng, v.v... Vì vậy, cần tạo điều kiện phát triển thật rộng rãi nhiều loại hình đào tạo của tư nhân, của các hiệp hội doanh nghiệp, ngay trong mỗi doanh nghiệp; đồng thời dùng nhiều phương thức đào tạo linh hoạt, thiết thực, kể cả các khóa đào tạo, bồi dưỡng ngắn ngày, các cuộc hội thảo chuyên đề, v.v... song quan trọng nhất là gắn nội dung đào tạo với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp. Về đối tượng đào tạo, không chỉ chú trọng công nhân lành nghề, kỹ thuật viên, mà cần chú trọng cả đội ngũ nhân lực cấp cao và cấp quản lý trung gian. Nhà nước cần có những thể chế, chính sách nhất là về đất đai, mặt bằng xây dựng cơ sở đào tạo, về thuế và nhất là đơn giản hóa các thủ tục hành chính để khuyến khích những cơ sở đào tạo tư nhân mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng. Để cung và cầu gặp nhau, cũng cần khuyến khích mở rộng các hoạt động dịch vụ, môi giới về nhân lực (các công ty "săn đầu người", các công ty giới thiệu việc làm), đẩy mạnh thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, mở các hội chợ việc làm, v.v...  Trong thực tế, đã có nhiều mô hình hoạt động có hiệu quả theo hướng gắn cơ sở đào tạo với doanh nghiệp có nhu cầu, như: liên kết đào tạo; đào tạo theo đơn đặt hàng; doanh nghiệp liên kết với nơi đào tạo (kể cả các trường đại học, các viện nghiên cứu) chọn lựa học viên có triển vọng và giúp đỡ số này các điều kiện học tập để sau này về làm việc cho doanh nghiệp, v.v... Cũng đã có những doanh nghiệp nâng cao được trình độ công nghệ, học tập kỹ năng quản lý thông qua liên doanh, liên kết giữa các doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp nhỏ và vừa với doanh nghiệp lớn, bằng các hình thức như gia công, đặt hàng, làm vệ tinh ... trong các khâu sản xuất, thương mại, dịch vụ. Một số doanh nghiệp cũng đang tích cực đầu tư cho lực lượng kế thừa bằng nhiều biện pháp như: xác định những cá nhân có tiềm năng thăng tiến nhanh nhất (nhất là trong lớp chuyên viên trẻ); đề ra những mục tiêu, yêu cầu phát triển chuyên môn với những cá nhân đó; giao cho họ thực hiện một dự án cụ thể; qua công việc mà đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của họ; bố trí một cố vấn có kinh nghiệm (hoặc lập ra những nhóm chuyên viên) để cùng làm việc và hướng dẫn họ; tiếp đó là nâng cao trình độ bằng cách gửi đi học các trường, lớp hoặc đi tu nghiệp ở nước ngoài, v.v... Đây là một hình thức rất có hiệu quả nhằm đầo tạo nhân lực cấp cao tại chỗ, bởi vì mỗi doanh nghiệp có đặc điểm về sản xuất, kinh doanh, có lịch sử, truyền thống, văn hóa kinh doanh riêng biệt của mình; hình thức này vừa bảo đảm nhân lực cho doanh nghiệp vừa khuyến khích người tài thấy được tương lai phát triển, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Đầu tư cho lực lượng kế thừa chính là đầu tư cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy doanh nghiệp tư nhân chính là nơi phát hiện nhân tài chính xác nhất, nơi sử dụng nhân tài hiệu quả nhất và cũng là nơi đãi ngộ nhân tài thỏa đáng nhất. Nơi đây đang tập trung đông đảo nhân tài kinh doanh được đào tạo bài bản, nơi hình thành đội ngũ doanh nhân ưu tú cho đất nước đủ sức kinh doanh trong nuớc và vươn ra thế giới. Nhìn xa hơn, đây cũng là nơi cung cấp nhân tài cho công việc quản trị đất nước trong tương lai Để phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, các doanh nghiệp hiên nay ngoài việc tiếp nhận, đào tạo mới từ nguồn sinh viên tốt nghiệp đaị học, cao đẳng, mà thường xuyên tổ chức đào tạo laị đội ngũ hiện có. Hàng năm, các doanh nghiệp gửi hàng trăm cán bộ đến các trường để nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, chính trị ngoại ngữ vi tính. Không những thế, hàng năm các doanh nghiệp còn cử đoàn cán bộ ra nước ngoài học tập, tham gia hội chợ, hội thảo quốc tế, nghiên cứu,làm việc tại các phòng thí nghiệm hiện đại nhất để cập nhật kiến thức. Chi phí ra nước ngoài cho cán bộ doanh nghiệp tuy rằng không nhỏ, nhưng cái lợi thu về cho các doanh nghiệp là rất lớn. III/ Những hạn chế và tồn tại trong công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp hiện nay. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp còn nhiều bất hợp lý, đánh giá nhu cầu chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt mà không có chiến lược lâu dài. Thực trạng hiện nay doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc phác hoạ một cách rõ nét chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm hỗ trợ đạt được mục tiêu chiến lược lâu dài. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh và nhân sự thường mang tính bị động trước những sự thay đổi của môi trường bên ngoài và của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn và không chính xác, chưa gắn nhu cầu với thực tiễn công việc. Các chương trình đào tạo thường được thiết kế chỉ để đáp ứng các nhu cầu trước mắt của doanh nghiệp. Nói cách khác, đào tạo và phát triển cán bộ chưa được coi là một trong những vũ khí để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong nền kinh tế tri thức và hội nhập. Trong quá trình tổ chức các lớp học theo địa chỉ, các phương pháp khoa học mang tính khách quan để đánh giá nhu cầu đào tạo rất ít khi được sử dụng. Phần lớn đánh giá nhu cầu đào tạo đều do kinh nghiệm chủ quan của bộ phận đào tạo nêu ra. Việc thu hút và mời các nhà cung cấp các chương trình đào tạo đánh giá nhu cầu đào tạo thực sự của các doanh nghiệp rất ít khi được thực hiện. Trong khá nhiều tình huống đào tạo không phải là giải pháp hữu hiệu để giải quyết vấn đề của doanh nghiệp nhưng những lớp học theo địa chỉ vẫn được tổ chức thực hiện và không mang lại mấy hiệu qủa cho doanh nghiệp. Trong quá trình đào tạo, doanh nghiệp chưa chú ý tới việc đáp ứng đúng nhu cầu đào tạo cho nhân viên, nhân viên không có hứng thú, động lực học, mà họ suy nghĩ theo kiểu phải học nên chất lượng đào tạo không cao. Mới đây một nhóm giảng viên trường đại học Khoa học xã hội và nhân văn đã công bố kết quả về việc đào tạo trong khu công nghiệp Bắc Thăng Long và cho chúng ta kết quả ngạc nhiên: 55,1% học viên không thực sự gắn kết với việc được đào tạo, trong đó 24,8% dứt khoát không muốn gắn bó, 19,7% do dự và 77,2% người học không có nguyện vọng nâng cao tay nghề, hay học nâng cao . 30-40% nhân viên sau khi được đào tạo không đáp ứng được yêu cầu đào tạo. Hay hiện tượng nền giáo dục nước ta đào tạo theo cung, chưa gắn với thực tiễn, dẫn đến tình trạng nhiều sinh viên sau khi ra trường không tìm được việc làm. Hàng năm có khoảng 200.000 sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng nhưng chỉ có khoảng rất ít sinh viên đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng 2. Việc thiết kế các chương trình đào tạo của doanh nghiệp chưa gắn với nhu cầu, số lượng học viên trong một lớp thì quá đông, chi phí đào tạo còn thấp. Trong hầu hết các tình huống của mô hình đào tạo của doanh nghiệp, nhà cung cấp, các tổ chức đào tạo là người thiết kế các khoá học cho doanh nghiệp căn cứ vào yêu cầu của doanh nghiệp. Vì vậy, chất lượng và hiệu quả chương trình phụ thuộc rất lớn vào tính chuyên nghiệp của cơ sở đào tạo. Các nội dung thường được đề cập đến trong việc đào tạo thường tập trung nhiều vào kiến thức chuyên môn, ít khi tập trung vào các kỹ năng cá nhân cũng như việc thay đổi thái độ của các học viên. Các lĩnh vực thường được đề cập đến: marketing, bán hàng, quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, quản lý dự án đầu tư, các thao tác làm việc mang tình bắt chước mà người học không hiểu nguyên lý, học lý thuyết chưa gắn với thực hành. Các kỹ năng đào tạo thường ít được đề cập đến bao gồm: kỹ năng đàm phán, lãnh đạo, thuyết trình, làm việc theo nhóm hay việc thực hành ngay khi học cúng ít được chú trọng, hay sự vận dụng khả năng tư duy vào thực tiễn cũng ít được chú ý. Phương pháp giảng dạy đóng vai trò vô cùng quan trọng trong đào tạo, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Thế nhưng có một thực tế là phương pháp giảng dạy thương được các doanh nghiệp áp dụng là phương pháp truyền thống với những đặc trưng là: quy mô lớp lớn, số lượng học viên trong lớp thường rất đông, chủ yếu là thông tin một chiều giữa giảng viên và học viên, không có sự trao đổi giữa người học và người dạy, nặng về lý thuyết... vẫn thường được sử dụng một cách khá phổ biến. Điều này đã hạn chế tính tích cực và sáng tạo của học viên khi tham dự mô hình đào tạo này, dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao. Phương pháp giảng dạy hiện đại với đặc trưng là sử dụng bài giảng ngắn kết hợp với các bài tập tình huống, thảo luận nhóm, bài tập mô phỏng, bài tập, hay kết hợp giữa lý thuyết và thực hành cũng đã được một số cơ sở đào tạo thực hiện nhưng cũng không mang lại mấy hiệu quả . Giảng viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo theo địa chỉ. Họ không chỉ là người truyền đạt các kiến thức, kỹ năng mới mà còn là người tạo ra môi trường để các học viên chia sẻ và học hỏi lẫn nhau. Trên thực tế, giảng viên ở các trường đại học có khả năng rất tốt về lý luận nhưng một bộ phận không nhỏ vẫn chưa thích nghi và làm chủ được phương pháp giảng dạy hiện đại. Nhìn chung, đội ngũ này còn yếu và thiếu kinh nghiệm thực tiễn; đặc biệt là hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả đào tạo. Một số doanh nghiệp tiến hành mời các giảng viên là những người hoạt động thực tiễn từ các doanh nghiệp khác, hoặc từ các công ty tư vấn, đào tạo khác. Đội ngũ này có nhiều ví dụ và kinh nghiệm thực tiễn nhưng lại yếu về khả năng sư phạm, truyền đạt và khái quát vấn đề. Chất lượng đội ngữ giảng viên đang bị coi nhẹ, có thể nói chất lượng đào tạo được quyết định bởi đội ngũ giảng viên, hướng dẫn nhưng bấy lâu nay chât lượng của đội ngũ giảng viên không được chú trọng. Nhiều thầy cô không có thời gian nghiên cứu sâu sắc bài giảng của mình chứ chưa nói đến việc tham gia nghiên cứu khoa học. Đặc biệt lương của đội ngũ giảng viên đại học thì quá thấp, mức lương của họ được xây dựng theo nguyên tắc : sống lâu nên lão làng, nên dù họ có phấn đầu cả đời thì cũng không đạt ngưỡng cao của ngành giáo dục. Một giáo sư muốn có một khoản tiền để mua một căn nhà nho nhỏ cho an cư thì phải trả giá bằng sức lao động của một trăm năm đứng mục giảng. Cùng với đó, trình độ giảng dạy của giảng viên thì luôn trong tình trạng : “cơm chấm cơm”, với tỷ lệ gần 50% cán bộ giảng viên có trình độ đại học. Lãnh đạo của bộ giáo dục thừa nhận chúng ta chưa thoát khỏi tình trạng tốt nghiệp đại học dạy đại học, còn những cánh chim đầu đàn trong đội ngũ giảng viên thì chỉ có khoảng 80% số giảng viên có học hàm, học vị nhưng đã đến tuổi nghỉ hưu, hơn 60% tiến sĩ, 70% phó giáo sư đã vào độ tuổi trên 50. Từ đó ta thấy sự khập khiễng trong quy mô đào tạo là vấn đề đang được đặt ra. 3. Thực hiện các chương trình đào tạo Theo quy định hiện hành các chi phí đào tạo được hạch toán vào giá thành sản phẩm nhưng số lượng các doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư vào các chương trình đào tạo có chi phí lớn và với chất lượng cao là rất ít. Lý do không phải là các doanh nghiệp này thiếu kinh nghiệm mà chủ yếu là tâm lý của các nhà lãnh đạo không dám phê duyệt những chương trình mang tính đột phá này. Trên thực tế, có một nghịch lý là doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh yếu nhưng vẫn không sử dụng hết kinh phí đào tạo. Phần lớn các lớp đào tạo theo địa chỉ thường được tổ chức tại công ty để tiết kiệm chi phí thuê phòng học và đảm bảo công việc của công ty được tiến hành một cách thường xuyên. Một số ít được tổ chức tại địa điểm của các cơ sở đào tạo. 4. Đánh giá các chương trình đào tạo Việc đánh giá các chương trình đào tạo sử dụng các chỉ tiêu như: số lượng người được đào tạo, số lượng ngày, giờ đào tạo, số lượng chương trình đào tạo được thực hiện. Về thực chất, các chỉ tiêu này mới chỉ dừng ở mức độ thống kê khối lượng công việc được thực hiện mà chưa phản ánh được hiệu quả thực hiện công việc cũng như tác động của đào tạo đối với cá nhân và tổ chức. Việc đánh giá dựa vào mức độ phản ứng của học viên đối với các khoá học đôi khi được thực hiện. Các chỉ tiêu phản ánh mức độ thích hợp của các chương trình này về nội dung, phương pháp, hình thức tổ chức, cũng như tác động của các chương trình đào tạo đối với việc nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ quản lý hầu như chưa bao giờ được thực hiện. 5. Việc áp dụng các kiến thức vào thực tế của các học viên còn rất yếu, và việc doanh nghiệp tổ chức cho các học viên áp dùng các kiến thức vào trong thực tế còn rất yếu, chưa được chú trọng. Phần lớn các cấp lãnh đạo của công ty cho rằng việc đào tạo đã được kết thúc khi lớp học kết thúc. Thực ra đây là một quan điểm hết sức sai lầm. Việc kết thúc các lớp học thực chất là việc kết thúc bước đầu tiên của việc quản lý sự thay đổi; tạo ra sự thay đổi về nhận thức. Các nhà quản trị doanh nghiệp cần tận dụng cơ hội này để thực hiện các công việc để tạo ra sự thay đổi trong doanh nghiệp. Đối với các cá nhân khi cố gắng áp dụng các kiến thức này vào trong thực tế thì các thách thức thường gặp nhất là sự hỗ trợ của đồng nghiệp, thiếu phương tiện hỗ trợ và năng lực của cấp dưới. Tất cả những yếu tố này đã hạn chế rất lớn tới hiệu quả của đào tạo. 6. Chất lượng đào tạo chưa cao, trong nhiều trường hợp doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo lại, hiệu quả đào tạo chưa cao: Tiêu biểu là trong nghành dệt may, một trong những ngành có thế mạnh của nước ta về sử dụng lao động, đặc biệt là lao động nữ. Công nhân sau khi được đào tạo, với kỹ thuật, công nghệ trung bình thì công nhân có thể đáp ứng được với yêu cầu về tay nghề nhưng với phương tiện máy móc hiện đại thì công nhân Việt nam còn nhiều bất cập. Nguyên nhân chính của thực trạng trên là do nước ta không có trường đào tạo nghề dệt, các doanh nghiệp phải gửi đi nước ngoài để đào tạo hoặc tự đào tạo trong doanh nghiệp vì vậy chât lượng đào tạo chưa cao. Hơn nữa, hiện nay lao động trong các doanh nghiệp chủ yếu là tự học, tự học tại nơi làm việc, tự rút kinh nghiệm trong quá trình làm việc, hay được đào tạo theo phương thức kèm cặp tại nơi làm việc là chủ yếu. Vì đào tạo không có bài bản, nên hiệu quả đào tạo không cao, năng suất lao động thấp, thu nhập của người lao động không cao. *Vấn đề hiện nay mà các doanh nghiêp thường phải đối đầu là hiện tượng thiếu lao động cấp cao, lao động có trình độ tay nghề cao, hiện tượng chảy máu chất xám đang diễn ra ngày càng phổ biến ngay trong doanh nghiệp. Tìm giải pháp nào để thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, giữ chân họ là vấn đề đặt ra cho nhiều doanh nghiệp cũng như nhà nước. Đủ lực lượng lao động và nhân viên công nghệ thông tin, “thiếu kỹ sư, cán bộ quản lý cấp trung gian và nhân viên biết nói ngoại ngữ, có trình độ. Một điều tra gần đây của tồ chức xúc tiến thương mại Nhật Bản (JETRO) cho thấy, trong các nước Asean, Việt Nam đang dẫn đầu về tình trạng thiếu đội ngũ quản lý lao động và lao động cao cấp. Không chỉ vậy, thị trường lao động Việt Nam còn thiếu rất nhiều kỹ sư, công nhân lành nghề và nhân viên có trình độ ngoại ngữ. Đây là một thực trạng đáng báo động và cần sớm có giải pháp để thao gỡ. Ngoài lĩnh vực CNTT, những lình vực đang cần nhân viên kỹ thuật có trình độ cao là cơ khí (58,5%) và điện, điện tử (41,5%) các tỷ lệ này trong toàn khu vực Asean lần lượt là: 54,1% và 339,7%, các nghành kỹ thuật khác cũng đang có nhu cầu nhân viên chất lượng cao cũng như ở các nước khác là: vật liệu và luyện kim. Sự hình thành lực lượng lao động từ nhiều nguồn khác nhau. Trong đó lao động xuất thân từ học sinh phổ thông chiếm tỷ lệ kh