Thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty cafe Trung Nguyên

một phần tài sản của công ty. Nó giảm bớt những khó khăn trong khâu đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao vị thế của doanh nghiệp và góp phần vào nâng cao giá trị của doanh nghiệp. Kênh phân phối tăng cường khả năng hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức trong hoạt động sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích, cung cấp dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thỏa mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên. - Chức năng: Chức năng trao đổi buôn bán: là chức năng quan trọng trong kênh phân phối và thực chất là hoạt động mua bán Chức năng chuẩn hóa và phân loại hạng: chức năng này liên quan đến sắp xếp hàng hóa theo chủng loại về số lượng Chức năng vận tải: hàng hóa được chuyển hóa từ nơi này đến nới khác nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn giữa không gian giữa sản xuất và tiêu dùng Chức năng lưu kho và lưu trữ hàng hóa: có liên quan đến việc lưu kho và cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Chức năng tài chính: liên quan đến việc tiền mặt và tín dụng để thuận tiên cho việc lưu kho và xúc tiến bán Chức năng chia sẻ rủi ro: giải quyết sự không chắc chắn của việc phân phối sản phẩm trên thị trường Chức năng thông tin: là cung cấp thông tin đến tất cả các kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường 1.2. Nhận dạng tiềm năng và thực tế xung đột trong kênh1.2.1, Những nguyên nhân tiềm năng Xung đột do sự khác biệt về mục đích:Trong nhiều trường hợp,nhà sản xuất muốn thúc đẩy tăng trưởng nhanh thị trường thông qua chính sách bán giá thấp nhưng các trung gian thương mại lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy thao khả năng sinh lời trước mắt.Đây là một loại xung đột khó giải quyết. Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình,đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn.Sự không rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại,đại lí bán hàng,các điều kiện bán hàng…là những nguyên nhân tiềm tàng bgaay nên xung đột.Nhà sản xuất cần phân loại và xác định rõ vai trò của từng thành viên kênh. Xung đột do sự khác biệt về nhận thức: Người dản xuất nhận thấy lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự trữ hàng nhiều hơn nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bi quan và không muốn dự trữ hàng. Xung đột do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất : Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất quyết định,từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng. 1.2.2, Các kiểu xung đột kênh. 1.2.2.1 Xung đột dọc của kênh. Xung đột dọc của kênh nảy sinh khi có mâu thuấn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh.Biểu hiện: a)Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ. -Người bán sỉ tính giá quá đắt cho những dịch vụ của mình. -Người bán sỉ không cung cấp cho nhà sản xuất những thông tin cập nhật về thị trường và tình hình cạnh tranh. -Người bán sỉ không đảm bảo đủ hàng dự trữ và vì vậy không đảm bảo thực hiện kịp thời đơn hàng của khách…. b)Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói. -Sự phát triển của những nhà bán lẻ khổng lồ và sức mua tập trung của họ,từ đó nảy sinh xung đột trong việc thực thi một cách thống nhất các chính sách dịch vụ,giá cả và quảng cáo. -Nhà bán lẻ phát triweenr những nhãn hiệu riêng của mình với giá thấp hơn và được nhiều quan tâm để cạnh tranh lại với chính những sản phẩm mang nhãn hiệu của nhà sản xuất. Không bố trí đủ giá trưng bày cho những sản phẩm mới do nhà sản xuất đưa ra chào bán… 1.2.2.2 Xung đột ngang của kênh. Xung đột ngang của kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng một cấp của kênh.Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập cới nhau nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo và định giá trái ngược nhau thậm chí cạnh tranh lẫn nhau.Một số trung gian vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt các dịch vụ hậu mãi,làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm của các trung gian thương mại cùng cấp khác.Trong trường hợp đó,nhà quản trị kênh phải xây dựng những chính sách rõ ràng phan định địa bàn kinh doanh và những quyền hạn cụ thể để kiểm soát các xung đột này. 1.2.2.3 Xung đột đa kênh Xung đột đa kênh xảy ra khi các nhà sản cuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh khác nhau trong việc bán hàng trên mọt thị trường.Xung đột đa kênh có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn hoặc là sẵn sang bán với mức lợi nhuận thấp hơn.Trong trường hợp này người quản trị kênh cần phân định lại ranh giới của kênh. 2.Thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty2.1 Khái quát về công ty 2.1.1. Quá trình hình thành và hoạt động Sứ mạng:Kết nối và phát triển những người yêu và đam mê cà phê trên toàn thế giới. NĂM SỰ KIỆN 1996 Khởi nghiệp: 16 tháng 6 tại Buôn ma Thuột 1998 Trung Nguyên xuất hiện ở Tp. Hồ Chí Minh bằng câu khẩu hiệu “Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới”. 2000 Hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền thương hiệu đến Sigapore, Trung Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền thương hiệu trong nước và quốc tế. 2001 Công bố câu khẩu hiệu mới: “Khơi nguồn sáng tạo”, và Trung Nguyên đã có mặt tại tất cả các tỉnh thành Việt Nam, tiếp tục nhượng quyền thành công tại Nhật Bản, Thái Lan, Campuchia... 2003 Ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 bằng sự kiện thử mù tại Dinh Thống Nhất (với 89 % người tiêu dùng chọn G7 là sản phẩm yêu thích hơn so với 11% chọn Nescafe). Lần đầu tiên một thương hiệu Việt Nam “thách đấu” với một thương hiệu nổi tiếng toàn cầu. 2005 Công nghiệp hóa hoạt đông sản xuất. Khánh thành nhà máy cà phê rang xay tại BMT và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất VN tại Bình Dương với công suất rang xay là 10,000tấn/năm và cà phê hòa tan là 3,000 tấn/năm. Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất lượng cà phê ngon) của thế giới. Là thương hiệu cà phê Việt Nam duy nhất được chọn phục vụ các nguyên thủ quốc gia trong Hội nghị ASEM5 và Hội nghị APEC 2006. 2006 Định hình cơ cấu của một tập đoàn với việc thành lập và đưa vào hoạt động các công ty mới: G7 Mart, Truyền thông Nam Việt, Vietnam Global Gate Way.Xuất khẩu sản phẩm đến hơn 43 quốc gia trên thế giới. 2007 Tháng 12/2007 kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ chức thành công Tuần lễ văn hóa cà phê tại 2 đầu cầu của đất nước là Hà Nội và Tp.HCM. Sự thành công của tuần lễ văn hóa cà phê 2007 đã góp phần nâng cao nhận thức của người dân về vai trò và tầm quan trọng của cà phê, là tiền đề cho các lễ hội về cà phê trong tương lai. 2008 Khai trương hệ thống quán nhượng quyền mới ở Việt Nam và quốc tế, khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại BMT. 2009 Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội, đầu tư trên 40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại Buôn Ma Thuột.Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn :Thống lĩnh thị trường nội địa, chinh phục thị trường thế giới:- Dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu- Đầu tư về ngành- Phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế 2.1.2. Tình hình kinh doanh của công ty trong 2 năm qua -Tình hình sản xuất Cafe Trung Nguyên có hai nhà máy chế biến cafe với công suất lớn nhất Việt Nam là nhà máy Bình Dương và nhà máy Buôn Mê Thuật +/Nhà máy Bình Dương là nhà máy sản xuất cafe hòa tan nhãn hiệu G7 tại khu công nghiệp Tân Đông Hiệp A, tỉnh Bình Dương. Nhà máy có diện tích 30000 m2 với công suất 3000 tấn café hòa tan/năm. +/Nhà máy Buôn Ma Thuật là nhà máy sản xuất café rang xay tại khu công nghiệp Buôn Ma Thuật, tỉnh Đắc Lắc.nhà máy có diện tích 50000m2 với công suất 10000 tấn/năm. Vào ngày 13/9 Vinamilk dã kí hợp đồng chuyển nhượng nhà máy Sài Gòn cho Trung Nguyên tại khu công nghiệp Mỹ Đức, tỉnh Bình Dương. Nhà máy này chuyên sản xuất các sản phẩm cà phê hòa tan các loại, cà phê rang xay và cà phê đóng lon uống liền. Nhà máy có công suất chế biến 1.500 tấn cà phê hòa tan và 2.600 tấn cà phê rang xay mỗi năm -Tình hình tiêu thụ Theo nhận định của nhiều chuyên gia, tiêu thụ nội địa của cà phê Việt nam còn quá ít. Trong khi mỗi người Bắc Âu uống 10 kg cà phê nhân mỗi năm, ở Tây Âu là 5-6 kg thì người Việt Nam mới tiêu thụ khoảng 500 gr. Một số nghiên cứu gần đây được Ngân hàng thế giới (WB) đưa ra cho thấy tiềm năng thị trường nội địa của Việt Nam có thể tiêu thụ tới 70.000 tấn/năm Thị phần cà phê hoà tan hiện nay chia cho 2 hãng lớn: Vinacafe: 50,4%, Nescafé: 33,2% và các nhãn hiệu khác 16,4%. Trung Nguyên - doanh nghiệp đã làm mưa làm gió trên thị trường cà phê phin với thương hiệu Trung Nguyên nhiều năm qua đã làm nóng thị trường cà phê hoà tan bằng sản phẩm G7. Chỉ sau vài tháng ra mắt, G7 đã chiếm lĩnh được 35% thị phần café hòa tan. 2.1.3. Đánh giá chung về tình hình hoạt động của công ty Trải qua 14 năm hình thành và phát triển, Trung Nguyên đã là thương hiệu café số 1 tại Việt Nam với 2 nhà máy chế biến café lớn nhất Việt Nam và sản phẩm được phân phối đến hơn 43 quốc gia trên thế giới Cà phê Trung Nguyên là công ty đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu tại thị trường Việt nam. Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung Nguyên đã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp cả nước và thị trường quốc tếnhư: Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc và Campuchia….Từ hệ thống Nhượng quyền này, Trung Nguyên đã mang tới người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng, mang bản sắc văn hóa Việt nam, những tinh hoa của nhân loại. 2.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh. 2.2.1. Môi trường bên ngoài: 2.2.1.1 Môi trường kinh tế: Việt Nam đang trên đà phát triển với nhiều cơ hội hợp tác và hội nhập mới, điều này tác động lớn đến các doanh nghiệp ở nước ta. Cụ thể với Trung Nguyên : - Tốc độ tăng trưởng kinh tế của nước ta hiện nay khá cao tạo nhiều cơ hội cho Trung Nguyên đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên hiện nay nền kinh tế Việt Nam khá bất ổn tỉ lệ tăng trưởng tăng song kèm theo đó là lạm phát tăng, đồng tiền mất giá gây khó khăn không ít hoạt động kinh doanh của Trung Nguyên, đặc biệt là trong hoạt động thu mua nguyên liệu. - Hiện nay nhà nước cho phép các doanh nghiệp tự định ra mức lãi suất dẫn tới tỉ lệ lãi suất là khá cao ( 16% - 18% ) gây khó khăn về mặt xoay vòng vốn. 2.2.1.2 Môi trường pháp luật: Các nhân tố chính trị pháp luật có tác động lớn đến cơ hội và đe doạ trong ngành cà phê Việt Nam cụ thể là : - Cà phê được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu, hỗ trợ giá thành sản phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra nước ngoài, bên cạnh đó nhà nước thành lập hiệp hội cà phê để điều hành và phát triển cà phê với mục đích quán triệt đường lối chính sách của Đảng nhà nước, bảo vệ lẫn nhau tránh các hành vi độc quyền, tranh chấp thị trường xâm phạm lợi ích của doanh nghiệp, bảo vệ quyền lợi cho cà phê Việt Nam trên thị trường. Với sự gia nhập WTO, ngành cà phê Việt Nam có bước chuyển mình mới đặc biệt cà phê Trung Nguyên đã được biết đến không chỉ trong nước mà cả trên thị trường nước ngoài, tạo thêm nhiều định hướng phát triển. Nhằm chuẩn bị cho chiến lược phát triển mới, nỗ lực đưa cà phê Việt Nam chinh phục thị trường thế giới, Công ty Trung Nguyên đã tiến hành thủ tục để đăng ký sở hữu tên miền trên Internet ở nhiều thị trường quốc tế. Có thể nói thương hiệu cà phê Trung Nguyên đã vượt ra khỏi biên giới Việt Nam và nhận được sự ủng hộ của cộng đồng người Việt ở nước ngoài cũng như sự quan tâm yêu mến của bạn bè quốc tế.Tuy nhiên do công ty chưa thực sự quan tâm đến vấn đề môi trường pháp luật ở những thị trường nước ngoài nên đã gặp không ít khó khăn.Đơn cử như trong quá trình xúc tiến đăng ký sở hữu tên miền “trungnguyen” trên internet tại thị trường Australia thì Trung Nguyên phát hiện công ty The trustee for Hinchliffe Trust đã đăng ký tên miền Trung Nguyên dưới hình thức một website giao dịch thương mại “www.trungnguyen.com.au”. Truy cập vào địa chỉ trên dẫn đến website phân phối trực tuyến các sản phẩm mang thương hiệu Highlands coffee của Công ty cổ phần quốc tế Việt Thái đặt trụ sở tại Việt Nam.Việc website có tên miền trungnguyen bán cà phê Highlands đã gây ngộ nhận cho rất nhiều khách hàng quốc tế khi truy cập vào website này và Trung Nguyên đã nhận được nhiều thắc mắc của khách hàng tại thị trường Australia là tại sao lại bán cà phê Highlands trên website của Trung Nguyên? Bản thân Trung Nguyên đã bị cơ quan cấp tên miền tại Australia từ chối cấp tên miền “trungnguyen” với lý do là đã có công ty khác đăng ký sở hữu mặc dù Trung Nguyên đã chứng minh rằng sản phẩm phân phối trên website thuộc công ty khác. Rõ ràng, việc Công ty cổ phần quốc tế Việt Thái thông qua Công ty The trustee for Hinchliffe Trust tại Australia để đăng ký sử dụng tên miền Trung Nguyên để làm tên website thương mại là hành động có chủ đích. Việc sử dụng tên thương mại của Trung Nguyên làm tên miền trên Internet để kinh doanh cà phê đã gây nhầm lẫn ở người tiêu dùng làm ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu của Trung Nguyên. Do đó công ty cần đưa ra các biện pháp phù hợp để nhằm bảo hộ tên miền,tránh gây ngộ nhận cho khách hàng,làm mất uy tín của công ty.Từ đó rút ra những kinh nghiệm để tìm hiểu rõ môi trường của thị trường mà công ty định tấn công. 2.2.1.3. Nhân tố văn hoá xã hội Trung Nguyên có được lợi thế nổi bật, đó là có vị trí ngay tại Buôn Ma Thuật, quê hương của cà phê. Do đó Trung Nguyên dễ dàng tạo được sự tương đồng về văn hóa với các cơ sở cung cấp nguyên liệu cà phê cũng như dễ dàng tạo được nét đặc trưng củacà phê Việt Nam trong từng sản phẩm cà phê của mình.Đây là điểm mạnh của Trung Nguyên so với các đối thủ cạnh tranh khác khi xây dựng mối quan hệ mua bán và hình ảnh thương hiệu. 2.2.1.4 Môi trường kỹ thuật công nghệ: Thị trường thiết bị máy móc để sản xuất cà phê không đa dạng do không xuất hiệncác công nghệ mới. Do đó áp lực đổi mới công nghệ để tăng cường cạnh tranh đối vớiTrung Nguyên là không đáng kể. Với quan điểm, cần phải nhanh chóng hoàn thiện và nâng cao về công nghệ kỹ thuật hiện đại để làm nền tảng cơ sở cho ra đời nhiều chủng loại sản phẩm cà phê đạt chất lượng và tiêu chuẩn quốc tế, Trung Nguyên hết sức chú trọng khâu nghiên cứu, chọn lọc công nghệ chế biến cà phê hiện đại từ các quốc gia hàng đầu về công nghệ như Đức, Đan Mạch, Ý và kết hợp với các nhà tư vấn hàng đầu quốc tế để chọn ra những công nghệ tối ưu nhất. Chỉ riêng về sản phẩm, công ty đã đầu tư 2.200 tỉ đồng trong năm năm (2008-2012) cho hệ thống công nghệ cùng với bí quyết của nhà sản xuất nhằm nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm. 2.2.2. Môi trường bên trong kênh phân phối: 2.3 Thực trạng về xây dựng và quản trị hệ thống.2.3.1. Loại hình, loại trung gian phân phối Loại trung gian phân phối mà Trung nguyên lựa chọn gồm: + Các đại lý của café Trung Nguyên- là những người đại diện cho nhà sản xuất theo một hợp đồng kinh tế hợp pháp trong đó ghi rõ trách nhiệm và quyền lợi của mỗi bên. +Các nhà bán buôn: là những trung gian bán hàng hóa và dịch vụ cho các trung gian khác, cho các nhà bán lẻ hoặc các nhà sử dụng công nghiệp. + Người bán lẻ: là những trung gian bán hàng hóa và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng không mang mục đích kinh doanh lại. 2.3.2. Phân bổ kênh theo trung gian và thị trường. Thị trường mà Trung Nguyên vẫn tập trung mạnh nhất đó là thị trường trong nước, vì Việt Nam là một thị trường tiêu dùng đầy tiềm năng không chỉ với trung nguyên mà với nhiều đối thủ cạnh tranh khác. Việt Nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định trong thời gian dài và đã trở thành nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng nhanh thứ hai thế giới. 2.3.3. Mức độ đáp ứng với nhu cầu thị trường Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Trung Nguyên năm 2009 là :Thống lĩnh thị trường nội địa, chinh phục thị trường thế giới:- Dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu- Đầu tư về ngành- Phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế. Nhu cầu thị trường về café ngày càng gia tăng với mong muốn thỏa mãn nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng cũng cao hơn và đa dạng hơn. Đây là điều kiện thuận lợi để trung nguyên thể hiện sự sáng tạo của mình. Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội, đầu tư trên 40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại Buôn Ma Thuột đã thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng. “NƠI HỘI TỤ CỦA NHỮNG NGƯỜI YÊU VÀ ĐAM MÊ CÀ PHÊ" Thông điệp này được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán, tập trung vào các vấn đề:Thứ nhất: Am hiểu, đam mê cà phê. - Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất- Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặc biệt.- Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một tinh thần cà phê mới. Thứ hai: Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo. Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững, không gian quán cà phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoải mái, tiện dụng để khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằm đạt được những thăng hoa, thành công trong cuộc sống.Thứ 3: Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê 3. Giải pháp hoàn thiện  3.1. Hoàn thiện loại hình, loại trung gian phân phối Với nhịp độ phát triển mạnh và khả năng cạnh tranh gay gắp đòi hỏi Trung Nguyên phải mở rộng kênh phân phối bán buôn và bán lẻ rộng khắp đất nước đồng thời trên cả thị trường thế giới. Ngoài ra, Trung Nguyên đã xây dựng cho mình được hệ thống nhượng quyền thương hiệu nhằm đem lại lợi ích cho đôi bên hợp tác và mang thương hiệu cafe Việt đến với thị trường tiêu dùng quốc tế: Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc và Campuchia…. Một câu hỏi cũng được đặt ra là làm sao để thu hút khách hàng từ các kênh phân phối khác đã có chỗ đứng ở thị trường VN như Co.op mart, Maximart, Metro? ông Đặng Lê Nguyên Vũ cho biết: Chúng tôi có lợi thế riêng của mình, con người của chúng tôi am hiểu thị trường và văn hoá Việt, lợi thế khách hàng đã có sẵn. Đồng thời, với phương châm mỗi nhà phân phối là một cổ đông nên tất cả sẽ nỗ lực cho một hệ thống hoàn thiện. Một điều mà BGĐ G7 Mart băn khoăn là hiện nay nhiều nhà sản xuất trong nước chưa tin tưởng lắm vào dự án này nên chưa đặt vấn đề hợp tác. Mới chỉ có các doanh nghiệp nước ngoài là tin tưởng và bắt tay với G7 Mart. Điều này cũng đặt ra một dấu hỏi lớn là liệu đến chừng nào các nhà sản xuất trong nước mới tin tưởng vào G7 Mart. Trước mắt, chính bản thân G7 Mart phải khẳng định mình, đem lại lòng tin cho đối tác. Có như vậy, G7 Mart mới thực sự thành công. Sớm hình thành mạng lưới phân phối hợp lý, thông suốt trên phạm vi cả nước, từng bước chiếm lĩnh địa bàn trọng yếu, đủ nguồn lực để can thiệp, chi phối quan hệ cung cầu, không để xảy ra cơn sốt những mặt hàng chiến lược phục vụ sản xuất và đời sống nhân dân, như vật liệu xây dựng, vật tư nông nghiệp, lương thực, thuốc chữa bệnh... Xây dựng cơ chế, chính sách để các DN quốc doanh và dân doanh cùng tham gia cạnh tranh cung ứng hàng hóa để hàng hóa đến người tiêu dùng với mức giá hợp lý nhất. Đưa ra các chính sách chiết khấu tốt hơn với các đại lý đồng thời cũng phải kiểm soát hoạt động của các trung gian chặt chẽ hơn thông qua các điều khoản trong hợp đồng. 3.2 Hoàn thiện phân bổ kênh. 3.2.1 Hoàn thiện việc tuyển chọn các thành viên kênh. Mối công ty có một khả năng trong việc thu hút các thành viên có chất lượng cho kênh dự định.Việc tuyển chọn và thu hút các thành viên kênh có vai trò cực kì quan trọng,nó liên quan đến sự tồn tại và hiệu quả trong hoạt động của kênh phân phối.Công ty phải tiến hành quá trình tuyển chọn các thành viên kênh tốt nhất.Qui trình này có thể gồm các bước như sau: Thuyết phục các thành viên Đánh giá và lựa chọn các thành viên kênh Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn Tìm kiếm các thành viên có khả năng *Tìm kiếm các thành viên có khả năng Thông qua đội ngũ giám sát bán hay qua các kênh như hội chợ triển lãm,các công ty tư vấn hoặc tìm kiếm trên mạng để tìm kiếm các thành viên đủ khả năng. *Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn Có rất nhiều tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên trong kênh như các điều kiện tài chính,tín dụng,dòng sản phẩm,danh tiếng,khả năng quản lý,quy mô,sức mạnh bán hàng,mức dộ chiếm lĩnh thị trường…Các điều kiện đưa ra phải hết sức cụ thể,phù hợp với việc phân phối cà phê. -Các thành viên tiềm năng phải đang kinh doanh các sản phẩm tương đồng như trà,bánh kẹo,sữa… -Về thâm niên kinh doanh và chiếm lĩnh thị trường:các thành viên kênh phải có kinh nghiệm kinh doanh những mặt hàng này và có hệ thống các cửa hàng bán lẻ rộng rãi. -Quy mô của các thành viên:Các thành viên kênh có thể là các công ty TNHH hoặc công ty tư nhân có 10-15 nhân viên. -Các thành viên có tài chính vững vàng:Kết quả kinh doanh trong 2 năm gần đây tốt.tăng trưởng đều. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện tại,mỗi công ty tồn tại và phát triển đều nhờ vào khả năng tiêu thụ của các trung gian.Trung gian bán được nhiều hàng thì công ty nhanh chóng thu hồi vốn và mở rộng sản xuất. *Đánh giá và lựa chọn thành viên kênh. Đánh giá các thành viên theo các tiêu chuẩn trên và việc đánh giá phải được tiến hành một cách chính xác,công bằng.Xác định độ quan trọng của từng tiêu chuẩn,tiến hành chấm điểm cho từng thành viên tiềm năng,thành viên nào có điểm cao nhất thì sẽ được lựa chọn. *Thuyết phục các thành viên trong kênh. Sau khi lựa chọn được thành viên kênh,công ty cần có sự trợ giúp hoạt động cho họ như lực lượng sản phẩm có chất lượng tốt,nhanh chóng kịp thời.Việc trợ giúp có thể về quản lý cơ sở vật chất,kĩ thuật,quan tâm đến những trở ngại lợi ích của nhau để khuyến khích họ làm việc tích cực và hiệu quả hơn. 3.2.2 Hoàn thiện việc kích thích thành viên kênh. Thành viên trong kênh nếu được kích thích,động viên lien tục thì họ sẽ hoàn thành công việc với hiệu quả cao hơn.Công ty cần bổ sung thêm các điều kiện chính sách để tạo ra tính sáng tạo,phát huy hết khả năng của các thành viên.Ngoài hình thức thưởng về vật chất,cấp bậc trung gian cũng cần chủ động động viên về tinh thần. Nhà phân phối là đối tượng mà công ty cần quan tâm nhất trong việc khuyến khích.Công ty nên thực hiện các chính sách chiết giá một cách nhất quán và đưa ra những chế độ khen thưởng cụ thể đối với các nhà phân phối.Ví dụ như thêm hoa hồng,tăng cường các đợt khuyến mãi ngoài các đợt lễ Tết.Ngoài ra có thể tặng ô dù,quạt điện,tủ trưng bày in logo cà phê Trung Nguyên.Để động viên về tinh thần,công ty có thể tổ chức các Hội nghị khách hàng thường kỳ mỗi quý một lần giúp các NPP có điều kiện tiếp xúc với nhau.Hoặc tổ chức các buổi tham quan,nghỉ mát có tác dụng rất lớn trên góc độ tâm lí mỗi người. Với các đại lý,NPP hoạt động không hiệu quả trong thời gian dài thì cần sử dụng các biện pháp nhắc nhở hay cắt hợp đồng.Đây là biện pháp cần thiết và quan trọng để công ty có thể thực hiện tốt các mục tiêu phân phối. 3.2.3 Hoàn thiện quá trình kiểm tra,kiểm soát các thành viên trong kênh phân phối. Đây là việc xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động cảu các thành viên trong kênh.Việc kiểm soát có thể dựa trên các tiêu chuẩn sau: -Mức tiêu thụ:Xem xét mức tiêu thụ của các đại lý để tiến hành đánh giá hoạt động của đại lý đó.Có thể xem xét dựa vào doanh số bán,lượng hàng bán ra mỗi kỳ… -Duy trì tồn kho: Tổng hợp số liệu về hàng tồn kho để đánh giá kết quả kinh doanh của đại ly,NPP.Xem xét thông qua mức tồn kho và sự tăng giảm của lực lượng bán hàng và doanh số bán,điề kiện và các phương thức dự trữ. 3.2.4 Hoàn thiện dòng vận động vật lý của sản phẩm. Dòng chảy sản phẩm thông suốt đảm bảo cho hoạt động kinh doanh trên thị trường diễn ra binh thường,đảm bảo khả năng cung ứng dịch vụ cho khách hàng một cách đáng tin cậy.Do đó việc quản lý tốt dòng vận động vật lý của sản phẩm góp phần tăng thêm giá trị hàng hóa.Dòng vận động này gồm các bước: Dự báo mức tiêu thụ Lập kế hoạch nhập hàng Làm thủ tục nhập hàng Nhập kho tại chi nhánh Nhà phân phối Nhà bán lẻ Người tiêu dùng. Các yêu cầu: -Phải có chính sách phân phối sản phẩm phù hợp với từng khu vực thị trường. -Tổ chức kinh doanh và dự trữ hợp lí. -Thực hiện tốt các dịch vụ chuyên chở đến tận nơi khách hàng yêu cầu,đúng thời gian,địa điểm cũng như số lượng hàng cung ứng. 3.2.5 Hoàn thiện dòng thanh toán. Để giúp thu hồi vốn nhanh công ty có thể áp dụng các biện pháp đề xuất sau: -Tăng mức chiết khấu cho những khách hàng thanh toán ngay. -Đối với những khách hàng thanh toán đúng thời hạn có thể áp dụng các chính sách động viên như phát quà hoặc có thể tăng chiết khấu theo mức độ và pham vi của công ty. -Công ty nên thực hiện việc thanh toán cá khoản chi phí cho khách hàng qua ngân hàng để tiện lợi và nhanh chóng hơn. 3.3. Tăng cường mức độ đáp ứng với nhu cầu thị trường 3.3.1. Mở rộng hệ thống kênh phân phối trên thị trường tất cả các tỉnh ở Việt Nam cả về chiều rộng và chiều sâu. Phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội địa thông suốt, bao gồm khoảng 100 nhà phân phối nội địa hàng đầu trên 64 tỉnh thành từ nay đế