Tiểu luận Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác và lề lối làm việc

LỜI NÓI ĐẦU Các nhà khoa học xã hội và kinh tế đã nói: “Tổ chức là đặc trưng và yếu tố cấu thành một xã hội công nghiệp và dịch vụ hiện đại ” để khẳng định tổ chức là một nhân tố hàng đầu trong quá trình triển khai bất cứ một hoạt động nào. Trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp nói riêng những sai lầm thiếu sót về xây dựng và vận hành sẽ gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh dẫn đến hậu quả khó tránh khỏi là các mục tiêu của doanh nghiệp không đạt được, thậm chí dẫn đến nguy cơ đổ vỡ mặc dù có những thuận lợi khác như: thị trường, nguồn vốn,... Với cơ chế mở cửa thị trường như hiện nay, và nhất là khi Việt Nam vừa chính thức gia nhập WTO thì các doanh nghiệp của Việt Nam đang phải đứng trước sự cạnh tranh cực kỳ gay gắt của nền kinh tế thị trường , phải tự chịu trách nhiệm trước hoạt động của công ty mình. Do vậy để có thể tồn tại trong môi truờng cạnh tranh đầy khắc nghiệt đó thì các doanh nghiệp phải tự vận động và khẳng định mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Muốn vậy doanh nghiệp trước tiên phải xây dựng cho mình một bộ máy điểu khiển tốt. Vì vậy khi thành lập và vận hành công ty, doanh nghiệp ( hay bất kỳ một tổ chức nào ) thì điều quan trọng nhất là phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản của tổ chức, và trong số những nguyên tắc đó là “ Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác và lề lối làm việc”, thì mới có thể đưa doanh nghiệp vào hoạt động có hiệu quả nhất , mang lại lợi ích kinh tế nhiều nhất . Với tầm quan trọng đặc biệt đó, em đã viết về đề tài: “ Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác và lề lối làm việc”. Sự vận dụng vào doang nghiệp để làm rõ hơn quan điểm trên. Mặc dù, đã có sự chuận bị và chủ động trong việc lựa chọn, tìm hiểu tài liệu tham khảo. Nhưng do có sự hạn chế về kiến thức chuyên sâu và hoạt động thực tiễn cho nên bài viết của em chắc chắn sẽ không tránh khỏi những sai sót nhất định. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô giáo, để cho bài tiểu luận của em được tốt hơn. I. NHỮNG NGUYÊN TẮC VỀ TỔ CHỨC VÀ VỊ TRÍ CỦA NGUYÊN TẮC: “ CẦN XÁC LẬP VÀ XỬ LÝ ĐÚNG CÁC MỐI QUAN HỆ CHỨC NĂNG, CHẾ ĐỘ CÔNG TÁC VÀ LỀ LỐI LÀM VIỆC”. 1. Những nguyên tắc về tổ chức: Nguyên tắc chung: Nguyên tắc tập trung dân chủ, “tự chủ ,tự chịu trách nhiệm có hiệu lực để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất” là nguyên tắc cơ bản bao trùm toàn bộ các loại tổ chức, bởi nó xuất từ thực tiễn quản lý và phù hợp với các quy luật khách quan.Từ ngưyên tắc chung đó nhiều nhà nhoa học quản lý đã xác lập 8 nguyên tắc cụ thể : Nguyên tắc 1: Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức, từ chức năng mà thiết lập bộ máy phù hợp ; và từ bộ máy mà bố trí con người đáp ứng yêu cầu . Nguyên tắc 2 : Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần được phân chia thành các phần việc rõ ràng và phân công hợp lý ,rành mạch cho các bộ phận ,mỗi cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện . Nguyên tắc 3: Nhiệm vụ trách nhiệm và quyền hạn phải tương xứng . Nguyên tắc 4: Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng ,chế độ công tác và lề lối làm việc . Nguyên tắc 5: Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kịp thời, trung thực và độ tin cậy cao . Nguyên tắc 6: Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực hiện mọi nhiệm vụ qua đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh nghiệm. Nguyên tắc 7: Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức, giữa người điều hành với tập thể lao động, hướng vào mục tiêu chung Nguyên tắc 8: Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng cán bộ, nhân viên; tạo điều kiện cho mọi người phát huy khả năng và không ngừng phát triển về năng lực và phẩm chất . 2. Vị trí của nguyên tắc: “ Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng , chế độ công tác và lề lối làm việc” trong những nguyên tắc khác: Mặc dù nguyên tắc 4 không phải là nguyên tắc chung cơ bản bao chùm toàn bộ các loại tổ chức nhưng nó cũng có vị trí không kém phần quan trọng. Nguyên tắc này là một phần của những nguyên tắc còn lại. Ở nguyên tắc 1 : “Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức , từ chức năng mà thiết lập bộ máy phù hợp , và từ bộ máy mà bố trí con người đáp ứng yêu cầu”, ta có thể nhận thấy sự quan trọng của việc phân chia và xử lý các mối quan hệ chức năng. Để thực hiện mục tiêu đã đề ra ( kinh doanh một lĩnh vực sản xuất , thương mại hoặc một dịch vụ nào đó ) , cần xác định các chức năng nhiệm vụ cơ bản lâu dài của bộ máy quản lý doanh nghiệp , xuất phát từ 4 chức năng của quản lý : hoạch định , tổ chức , điều khiển , phối hợp và kiểm tra . Mỗi bộ phận của bộ máy quản lý lại có chức năng cụ thể để thực hện phần việc được phân công , phân cấp quản lý. Chức năng xác định không rõ sẽ không có căn cứ để tổ chức thực hiện đạt tới mục tiêu. Chức năng chồng chéo sẽ làm cho bộ máy cồng kềnh , trách nhiệm không rõ , hoạt động trục trặc. Bộ máy được thiết lập để thực hiện các chức năng , có chức năng thì phải có bộ máy và bộ máy phải đáp ứng chức năng . Không thể lập ra một bộ máy tuỳ tiện với những lý do không liên quan đến chức năng ( chẳng hạn để có cho số người dư thừa hoặc sao chép mô hình của tổ chức khác ... ). Nguyên tắc 2 cũng lại nhấn mạnh rằng: “Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần được phân chia thành các phần việc rõ ràng và phân công hợp lý , rành mạch cho các bộ phận” . Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo cho người thực hiện có thể hoàn thành vừa sức để có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện . Nó cũng phải tạo được và duy trì mối kiên kết , phối hợp để cùng thực hiện chức năng chung của tổ chức . “Nhiệm vụ,trách nhiệm và quyền hạn phải tương xứng” . Chức năng ( lâu dài ) hoặc nhiệm vụ ( từng việc ) giao cho bộ phận hoặc cá nhân nào đó phải đảm bảo hoàn thành . Nguyên tắc trên đây đặt ra vấn đề phải xây dựng chế độ trách nhiệm với nội dung và giới hạn rành mạch, gắn chặt với việc quy định quyền hạn cho mỗi cấp , mỗi chức danh quản lý. Đó là cơ sở để duy trì kỷ cương và để làm tốt công tác cán bộ, tạo ra sức mạnh của tổ chức. Mà muốn việc phân chia, giới hạn quyền hạn của mỗi cấp diễn ra có kết quả như mong muốn người quản lý phải biết rõ chức năng của từng cấp là gì? chịu trách nhiệm về mặt nào và đến đâu, ai là người chịu trách nhiệm trước ai ?. Từ đó xây dựng những quy định nhằm điều chỉnh hành vi của các đối tượng tham gia mối quan hệ chức năng , được xây dựng thành nề nếp và thói quen , thể hiện sự ràng buộc của tổ chức đây chính là lề lối làm việc trong tổ chức. “Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kịp thời , trung thực và có độ tin cậy cao” . Sự quản lý điều hành thông suốt có hiệu lực thường xuyên đòi hỏi sự trao đổi thông tin theo chiều dọc và chiều ngang ( sự trao đổi của các bộ phận chức năng ) về môi trường hoạt động , về tình hình , về chủ trương , biện pháp và về kinh nghiệm . Những thông tin đó giúp cho việc đánh giá đúng tình hình thực tế để ra các quyết định đúng đắn , sát hợp và điều hành , phối hợp mọi hoạt động nhằm đạt tới mục tiêu với kết quả cao nhất . Đây là hệ thống thần kinh của cơ thể tổ chức. Việc phân chia theo chức năng mỗi bộ phận chỉ chịu trách nhiệm về một số lĩnh vực nhất định giúp cho việc tiếp nhận thông tin chính xác và có chắt lọc hơn từ đó những thông tin thông báo có độ tin cậy hơn giúp nhà quản lý nhận biết vấn đề rõ ràng hơn từ đó đưa ra những quyết định chính xác hơn đồng thời giúp các bộ phận chức năng khác trong việc thực hiện những chức năng của họ nhờ các mối quan hệ chức năng. Ta có thể thấy rằng mỗi nguyên tắc không tồn tại độc lập riêng rẽ mà giữa chúng có mối liên hệ với nhau nguyên tẵc này bổ xung cho nguyên tắc kia. Nguyên tắc: “Có sự kiểm tra kịp thời đẻ kiểm chứng việc thực hiện mọi nhiệm vụ , qua đó sử lý các vấn đề phát sinh , thúc đẩy tiến đọ và đúc kết kinh nghiệm”. Theo H.Fayol , kiểm tra là khâu cuối cùng và then chốt của quá trình tổ chức thực hiện các quyết định quản lý . Qua kiểm tra, cũng xác định rõ được trách nhiệm của từng cấp , từng người để đôn đốc , uốn nắn hoặc bố trí lại cán bộ , điều chỉnh các mối quan hệ , cải tiến lề lối làm việc. Nguyên tắc 6 này đã bổ sung cho nguyên tắc 4 không chỉ xây dựng và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, lề lối làm việc mà chúng ta còn cần kiểm tra để tìm ra hạn chế và khắc phục hạn chế đó, bổ sung thêm để cho nó phù hợp với tình hình mới. “Tạo sự gắn bố giữa các thành viên trong tổ chức , giữa người điều hành với tập thể người lao động , hướng vào mục tiêu chung” . Sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức là nhân tố rất quan trọng , bổ xung cho mối quan hệ chức năng nhằm khai thác, động viên dược nhiệt tình và trí tuệ của tập thể , tăng thêm sức mạnh của tổ chức , tạo ra bầu không khí đồng thuận , hứng thú . Sự liên kết trong tổ chức được thể hiện qua hai loại quan hệ : quan hệ chính thức dựa trên sự phân định chức năng và được bảo đảm bằng thể chế ( luật pháp , quy định hành chính và kỷ luật nội bộ ) và quan hệ không chính thức dựa trên sự giao tiếp mang tính tin cậy lẫn nhau vì lợi ích chung , không đòi hỏi thủ tục pháp lý và thủ tục hành chính . Quan hệ chính thức được gọi là quan hệ chức năng, quan hệ không chính thức là sự hợp tác giữa những cá nhân trong tập thể .Quan hệ hợp tác không hoàn toàn mang tính tự phát , mà cũng có sự ràng buộc nhất định, qua chế độ làm việc và lề lối làm việc. Ở nguyên tắc này ta lại thấy được tầm quan trọng của các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác và lề lối làm việc trong một tổ chức. “Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng cán bộ , nhân viên , tạo điều kiện cho mọi người phát huy cao khả năng không ngừng phat triển về năng lực và phẩm chất” . Con người là nhân tố chủ yếu cấu thành tổ chức. Tổ chức quy định vị trí và chức trách của từng người , quy dịnh phương hướng và mục tiêu hành động của con người , làm nảy nở và phát triển những tố chất của con người nhờ vào chế độ làm và lề lối làm việc của tổ chức. Có thể nói tuy việc xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác , lề lối làm việc không phải là nguyên tắc quan trọng nhất của tổ chức quản lý nhưng nó cũng có thể xem như là sợi dây xuyên xuốt liên kết trong toàn bộ bộ máy của tổ chức. 2.1. Khái niệm chức năng, việc phân chia theo chức năng trong doanh nghiệp: Chức năng của một tổ chức được khái quát từ các nhiệm vụ chính phải làm thường xuyên để thực hiện mục tiêu của tổ chức. Việc nhóm gộp các hoạt động theo chức năng trong doanh nghiệp - phân chia theo chức năng là cách được thừa nhận rộng rãi trong thực tiễn. Nó bao quát được tất cả những việc doanh nghiệp đang thực hiện. Do việc thực hiện của tất cả mọi người đều mang ý nghĩa là phải tạo ra điều gì đó mà những người khác coi là có ích và muốn có, cho nên các chức năng cơ bản của doanh nghiệp bao gồm sản xuất ( tạo ra giá trị sử dụng hay tăng thêm giá trị sử dụng cho hàng hoá hay dịch vụ), bán hàng (tìm ra người tiêu dùng, bệnh nhân, khách hàng, sinh viên hay các thành phần đồng ý chấp nhận hàng hoá hay dịch vụ ở một mức giá cả hay chi phí nhất định ), và tài chính (tăng thêm, thu vén bảo tồn vf chi tiêu các nguồn quỹ của doanh nghiệp). Rất hợp lý khi nhóm các hoạt động này vào các bộ phận tiêu biểu như kỹ thuật, sản xuất, bán hàng hay marketing, và tài chính. Ưu điểm của việc phân chia bộ phận theo chức năng: Nó là cách tốt nhất để đảm bảo rằng sức mạnh và uy tín của các hoạt động cơ bản trong doanh nghiệp sẽ được những người quản lý cao nhất bảo vệ. Đó là một trong những điều đáng chú ý quan trọng đối với những người quản lý chức năng, vì họ nhìn được mọi khía cạnh của bộ máy. Một ưu điểm khác của việc phân chia theo chức năng là việc phân chia theo chức năng tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá nghề nghiệp, qua đó làm cho việc sử dụng con người hiệu quả hơn. Ngoài ra việc phân chia theo chức năng làm đơn giản hoá việc đào tạo, tạo ra những biện pháp kiểm tra chặt chẽ tại cấp cao nhất do người quản lý cao nhất phải chịu trách nhiệm về các kết quả cuối cùng. Tuy nhiên việc phân chia theo chức năng không hẳn là không có nhược điểm. Bên cạnh những ưu điểm việc phân chia theo chức năng còn có những hạn chế như là việc phân chia theo chức năng có thể làm nảy sinh xu hướng giảm bớt sự chú trọng đến các mục tiêu của toàn bộ doanh nghiệp. Việc phân chia theo chức năng có thể khiến nhân viên những bộ phận chức năng phát triển ý nghĩ và phong cách hành động chứa đựng sự tận tuỵ theo chức năng chứ không phải đối với toàn bộ doanh nghiệp. Những bức tương ngăn giữa các bộ phận chức năng là phổ biến và đòi hỏi phải có những nỗ lực đáng kể trong việc thống nhất chúng. 2.2. Quan hệ chức năng: Quan hệ về chức năng là một yếu tố trong cơ chế vận hành ( phần mền ) của tổ chức , thể hiện trạng thái động của tổ chức . Xác lập và sử lý đúng sẽ đảm bảo quá trình vận hành đồng bộ , hài hoà của bộ máy hoạt động , không chồng chéo, vướng mắc, mâu thuẫn nhau. Cần nắm vững những đặc điểm của tổ chức để vận dụng cho phù hợp, trên cơ sở một số điểm chung như sau: Trước hết cần nhận thức bộ phận do mình phụ trách thuộc tuyến nào (ngang hay dọc ) trong mối quan hệ xử lý . Từ đó thấy được đối tác quan hệ ( liên quan đến bộ phận khác như thế nào ) , những hình thức thực hiện mối quan hệ ( qua văn bản , qua điện thoại hay gặp mặt trực tiếp ) . Hệ thống ngang được tạo nên từ tổ chức cùng cấp. Các tổ chức trong hệ thống ngang cần có chức năng và nhiệm vụ rõ ràng thì mới không trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức. Đôi khi do mâu thuẫn cá nhân trong tổ chức và để giải quyết mâu thuẫn đó, thủ trưởng cấp trên tách tổ chức thành hai đơn vị và như vậy trong hệ thống ngang có sự trùng lặp về chức năng nhiệm vụ. Đây là nguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hưởng đến tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rã tổ chức. Về cơ bản hệ thống ngang là hệ thống đồng cấp. Ngoài việc quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của các tổ chức đồng cấp với nhau cần quy định quan hệ giữa các tổ chức đồng cấp với nhau để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức. Trong hệ thống quản lý , phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao. Tuy nhiên việc phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thống ( phân cấp theo ngành dọc) còn cần thiết hơn. Phân cấp theo chiều dọc được thực hiện qua hệ thống cấp bậc quản lý từ trên xuống dưới , thông thường gồm 3 cấp cơ bản : cấp cao ( toàn doanh nghiệp ), cấp trung gian ( doanh nghiệp thành viên , phân xưởng , bộ phận dịch vụ , chi nhánh ) và cấp trực tiếp thực hiện (tổ, đội ) . Ứng với các cấp quản lý đó là các chức danh phụ trách : giám đốc ( cùng các phòng , ban ), quản đốc ( cùng các bộ môn giúp việc tác nghiệp ) , tổ trưởng hoặc đội trưởng ... Hệ thống dọc được điều hành theo chế độ thủ trưởng qua quan hệ điều khiển - phục tùng với thứ tự bậc thang ( tác động theo từng nấc ). Việc phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thống sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay rối loạn. Nếu không quy đinh rõ thì sẽ xảy ra hiện tượng cấp dưới lạm quyền hoặc cấp trên bao biện. Cần phân biệt các mối quan hệ lâu dài , thường xuyên và các mối quan hệ đột xuất , tạm thời để xử lý đúng . Với các quan hệ lâu dài phải duy trì liên tục ( thường có định kỳ ), tránh đứt quãng lâu . Với các quan hệ đột xuất, cần xử lý kịp thời và dứt điểm . Cơ sở của việc xử lý các mối quan hệ chức năng chính là từng chức năng của từng bộ phận , từng chức danh với đường ranh giới đúng và rõ , song không biệt lập. Trên thực tế , các vùng trách nhiệm thường có sự giao thoa , chồng lấn , thể hiện tính mềm dẻo của tổ chức . Có những tình huống đặc biệt phải vượt ranh giới trong trừng mực nào đấy , thậm chí can thiệp vượt cấp , song không được lạm dụng và ngay sau khi can thiệp phải có sự giải thích để đối tác thông cảm tránh nẩy sinh thắc mắc , nghi kỵ , phá vỡ nề nếp quan hệ bình thường . 2.3. Chế độ công tác và lề lối làm việc: Chế độ công tác và lề lối làm việc là các quy định nhằm điều chỉnh hành vi của các đối tượng tham gia mối quan hệ chức năng , được xây dựng thành nề nếp và thói quen , thể hiện sự ràng buộc của tổ chức . Chế độ ổn định mang tính ổn định tương đối và tính thể chế , đó là các chế độ sinh hoạt tập thể ( hội nghị , hội ý , hội báo ) , chế độ thông tin ( báo cáo , truyền đạt , thông báo , thỉnh thị ) , chế độ kiểm tra đôn đốc (thường xuyên , định kỳ ) , chế độ trách nhiệm ( đánh giá, xử lý trách nhiệm ) , chế độ khen thưởng kỷ luật , v.v... Lề lối làm việc cần không ngừng được sửa đổi , cải tiến để phù hợp với điều kiện mới . Chế độ: là trình tự báo cáo và trình tự làm việc hàng ngày như hình thức hội nghị…( mô hình tồn tại chữ S ). Cơ cấu tổ chức chỉ cung cấp bộ khung về tổ chức còn việc các giám đốc bộ phận phổ biến tin tức trong nội bộ tổ chức quyết định và thực hiện những thay đổi về thể chế mới là phương tiện đắc lực nhất để thực hiện những yêu cầu của quản lý trong quá trình vận hành của tổ chức và hoàn thành nhiệm vụ: Công ty Masushita lần đầu tiên đã sáng tạo ra chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu và vận dụng chế độ kế hoạch của công ty Phillip ( của Hà Lan ). Hai chế độ này bổ sung lẫn nhau, đã giúp cho hoạt động của một xí nghiệp quy mô lớn trở nên rất quy củ, có phương hướng rõ ràng, chế độ kế hoạch đơn giản, dễ thực hiện nhưng đầy hiệu quả. Quản lý là phải tìm cách, biết cách ràng buộc một cách thông minh, tế nhị hai mặt của một vấn đề là vì con người ( thoả mẵn nhu cầu cho con người ) và do con người (con người đem năng lực hoàn thành công việc của tổ chức ). Con người có rất nhiều nhu cầu. Khi quản lý họ cần quan tâm xem xét các nhu cầu: nhu cầu thu nhập; nhu cầu hiểu biết; nhu cầu được tôn trọng; nhu cầu được phát triển thăng tiến…Nhu cầu thay đổi có tính quy luật theo hướng ngày càng đa dạng, với chất lượng ngày càng cao, tỷ trọng nhu cầu ngày càng lớn…Các hoạt động và ứng xử của con người hầu hết dựa trên hai quá trình : hưng phấn và ức chế. Trong thực tế con người chịu các tác động của quản lý như: Cung cách tách hoặc gộp tổ chức, cung cách đề ra quy trình và các tiêu chuẩn lựa chọn hoặc bãi miễn cán bộ chủ chốt, cung cách đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ, điều tiết thu nhập, sự tôn trọng của lãnh đạo trên các quyền : tự do các nhân, tự quyết, tự kiểm tra, được thông tin, được bình đẳng trước các cơ hội…Vì vậy có chế độ làm việc phù hợp thì mới kích thích con người làm việc tốt. Chỉ có chế độ làm việc phù hợp thôi là chưa đủ vì có thể chế độ làm việc đã rất tốt nhưng người lao động do nhu cầu của họ đã được thoả mãn không có động lực làm việc dẫn đến kết quả làm việc không như mong đợi, do đó cũng cần xây dựng trong tổ chức lề lối làm việc để tạo cho cán bộ nhân viên tác phong làm việc có hiệu quả. II. SỰ VẬN DỤNG NGUYÊN TẮC: “ CẦN XÁC LẬP VÀ XỬ LÝ ĐÚNG CÁC MỐI QUAN HỆ CHỨC NĂNG, CHẾ ĐỘ CÔNG TÁC VÀ LỀ LỐI LÀM VIỆC” TRONG DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM. Hiện nay hầu hết các tổ chức chính trị, xã hội, các doanh nghiệp đều thực hiện việc phân chia theo chức năng ( đều có những phòng ban chức năng ) tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có thể xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng đó. Chủ yếu là xuất hiện ở các doanh nghiệp Nhà nước nước hoạt động kém hiểu quả trong bộ máy còn bị chùng lặp, chồng chéo nhiệm vụ của các phòng ban với nhau dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, hoặc nếu không thì sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng không được xử lý tốt, mỗi phòng ban chỉ làm nhiệm vụ, chức năng của mình không có sự phối hợp liên kết với các phong ban chức năng khác, thậm chí còn có sự bất đồng với nhau dẫn đến kết quả công việc không đạt được như mong muốn. Về lề lối làm việc ở trong các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước do còn ảnh hưởng của chế độ bao cấp biên chế nên cán bộ công nhân viên chức còn thiếu tinh thần tự giác cao, tác phong công nghiệp còn ít và chưa định hình bền chặt nhưng chắc chắn trong xu hướng phát triển của nước ta thì lề lối, tác phong làm việc kém hiệu quả như vậy sẽ dần biến mất vì doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại mãi như vậy được nếu Nhà nước không bao cấp cho các doanh nghiệp nữa. Còn trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh do từ khi thành lập mục đích của họ là thu được lợi nhuận và phải tực chịu trách nhiệm về hoạt động của mình do đó ngay từ đầu hộ đã tạo dựng một lề lối làm việc nghiêm túc, gắn trách nhiệm vào mỗi nhân viên vì vậy tạo ra tác phong làm việc nghiêm túc tập trung. Ngoài ra chế độ thưởng phạt rõ ràng hưởng theo công việc hoàn thành, bổ nhiệm theo khả năng, ở các doanh nghiệp này cũng là động lực thúc đẩy nhân viên của họ làm việc. Tuy nhiên do quy mô còn nhỏ ( đa số các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam là các doanh nghiệp vừa và nhỏ ) nên chế độ đãi ngộ, các khoản trích quỹ phúc lợi, bảo hiểm xã hội, so với các doanh nghiệp Nhà nước còn kém hơn. Có thể lấy chế độ lương của các doanh nghiệp ra làm ví dụ: trong doanh nghiệp Nhà nước, công ty cổ phần hoá từ doanh nghiệp Nhà nước lương của cán bộ nhân viên = thang lương và hệ số lương do Bộ lao động thương binh xã hội ban hành + lương theo kết quả kinh doanh. Trong doanh ngiệp tư nhân không tồn tại bảng lương, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có bảng lương riêng. Việc áp dụng bảng lương có ưu điểm là phù hợp với nhân lực doanh nghiệp, trả lương hấp dẫn dối với nghề có vai trò chủ chốt. Nếu có thể hài hoà được các ưu điểm của các loại hình doanh nghiệp như trên thì doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt. Tổng công ty thương mại Hà Nội (HAPRO) là một ví dụ điển hình cho việc kết hợp hài hoà đó. Là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con gồm 23 công ty thành viên, từ năm 2004 doanh nghiệp đã nhanh chóng xác lập được uy tín trên thị trường trong nước. Tuy nhiên HAPRO vẫn sản xuất kinh doanh theo cách truyền thống của một nên kinh tế manh nhúm. Sớm nhìn thấy những thời cơ thách thức ban lãnh đạo công ty đã thống nhất kế hoạch phát triển tông công ty nhằm cải tiến lề lối, chế độ làm việc theo phong cách năng động hiện đại, tăng năng lực cạnh tranh đảm bảo công ty có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, đảm bảo việc làm đời sống cho cán bộ nhân viên đến nay hệ thống cửa hàng bán lẻ của HAPRO đang dần mở rộng trên cả nước, tạo những cơ sở vững chắc để chuẩn bị cho việc tràn vào thị trường Việt Nam của các tập đoàn bán lẻ lớn trên thế giới. HAPRO chỉ là một ví dụ trong rất nhiều những doanh nghiệp đang làm ăn hiệu quả ở Việt Nam hiện nay. Nhưng chúng ta cần nhiều hơn nữa những doanh nghiệp như thế nữa để có thể cạnh tranh ngang tầm với các công ty nước ngoài. Và muốn vậy trước nhất các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một bộ máy tổ chức tốt trong đó các bộ phận kết hợp hài hoà với nhau để có thể doanh nghiệp có thể vận hành tốt vì không có nền tảng tốt thì không thể phát triển mạnh. KẾT LUẬN Từ khi xuất hiện loài người, tổ chức loài ngời cũng đồng thời xuất hiện. Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng với sự phát triển của nhân loại và tổ chức phải được xem xét trong một hệ thống, mối quan hệ giữa các bộ phận trong một hệ thống, giữa hệ thống với hệ thống. Nguyên tắc: “Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác và lề lối làm việc” đã phản ánh đầy đủ điều này. Một tổ chức không thể vận hành tốt khi các bộ phận của nó hoạt động độc lập không có sự tác động qua lại, và con người không thể làm việc tốt khi họ không được đặt trong một môi trường tốt, phù hợp. Qua việc nghiên cứu nguyên tắc “Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác và lề lối làm việc” em càng nhận thức được tầm quan trọng của việc phân chia nhiệm vụ, chức năng trong tổ chức và quan trọng hơn và khó khăn hơn là phối hợp được các bộ phận chức năng đó với nhau đồng thời cũng phải chú trọng đến việc xây dựng chế độ, lề lối làm việc phù hợp trong tổ chức nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng để đạt được kết quả tốt nhất. Em cũng xin cảm ơn thầy Đoàn Hữu Xuân đã hướng dẫn em hoàn thành bài tiểu luận này! TÀI LIỆU THAM KHẢO - GIÁO TRÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ - TRƯỜNG ĐH KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI - TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN HỌC TẬP MÔN TỔ CHỨC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP. - TINH HOA QUẢN LÝ - NHỮNG VẤN ĐỀ CỐT YẾU CỦA QUẢN LÝ - TRANG WEB GOOGLE