Tiểu luận Chiến lược kinh doanh của Amazon

,257.20 1,602.00 2,039.00 2,456.00 3,353.00 4,270.00 Net Income 35.3 588.5 359 190 476 645 PERIOD ENDING 31-Dec-08 31-Dec-07 31-Dec-06 Assets Current Assets Cash And Cash Equivalents 2,769,000   2,539,000   1,022,000   Short Term Investments 958,000   573,000   997,000   Net Receivables 1,031,000   852,000   460,000   Inventory 1,399,000   1,200,000   877,000   Other Current Assets -   -   17,000   Total Current Assets 6,157,000   5,164,000   3,373,000   Long Term Investments -   -   19,000   Property Plant and Equipment 854,000   543,000   457,000   Goodwill 438,000   222,000   195,000   Intangible Assets 160,000   -   21,000   Accumulated Amortization -   -   -   Other Assets 560,000   296,000   92,000   Deferred Long Term Asset Charges 145,000   260,000   206,000   Total Assets 8,314,000   6,485,000   4,363,000   Liabilities Current Liabilities Accounts Payable 4,687,000   3,714,000   2,532,000   Short/Current Long Term Debt 59,000   -   -   Other Current Liabilities -   -   -   Total Current Liabilities 4,746,000   3,714,000   2,532,000   Long Term Debt 533,000   1,282,000   1,267,000   Other Liabilities 363,000   292,000   133,000   Deferred Long Term Liability Charges -   -   -   Minority Interest -   -   -   Negative Goodwill -   -   -   Total Liabilities 5,642,000   5,288,000   3,932,000   Từ bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Amazon từ năm 1999 đến năm 2008 ta có thể thấy doanh số của công ty tăng liên tục qua các năm. Đặc biệt là trong giai đọan từ năm 2005-2008 doanh số của công ty tăng mạnh hơn nhiều so với thời kỳ từ năm 1999-2004. Và cũng trong quý I-2009, Amazon đã đạt doanh số ấn tượng là 4,89 tỷ USD, tăng 18%, vượt qua kỳ vọng 4,76 tỷ của các nhà phân tích phố Wall. Tuy nhiên ta có thể nhận thấy rằng lợi nhuận ròng của Amazon từ năm 1999-2002 là âm. Sở dĩ xảy ra tình trạng này đó là do cuộc khủng hoảng dot.com xảy ra trong giai đoạn này và bản thân của công ty cũng đang thực hiện chính sách mở rộng sản phẩm. Có thể nói sơ qua về cuộc khủng hoảng này như sau: Cuộc sụp đổ bong bóng dot-com ở Mỹ năm 2000 lại là một cuộc khủng hoảng xảy ra do cơn sốt trên thị trường chứng khoán với các Công ty kinh doanh trên Internet thường được gọi chung là các Công ty dot-com. Cổ phiếu của các Công ty này thường do các Công ty vốn mạo hiểm (tiếng Anh gọi là venture capitalist) đầu tư. Trước tình hình thành công mau chóng của một số Công ty kinh doanh trên Internet như yahoo, Google, Amazon… đã tạo thành làn sóng đầu tư vào các Công ty dot-com, khiến cổ phiếu các Công ty này tăng với tốc độ chóng mặt và các nhà đầu tư vốn trở nên thiếu thận trọng trong việc lựa chọn nơi đầu tư vốn. Ngày 10/3/2000, bong bóng dot-com ở đỉnh cao thị chỉ số tổng hợp NASDAQ lên tới 5048 điểm, tăng hơn hai lần so với một năm trước đó. Ngay ngày thứ hai tuần sau đó xảy ra sự bán tống cổ phiếu với trị giá hàng tỷ đôla từ các đại Công ty như Cisco, IBM, Dell… khiến cho cả thị trường chao đảo và gây ra chuỗi dây chuyền bán tháo trong các nhà đầu tư. Đến ngày 15/3/2000 thì chỉ số NASDAQ chỉ còn 4580 điểm. Quá trình đi xuống này diễn ra liên tục và cho tới năm 2001 thì bong bóng xịt hẳn và rất nhiều Công ty dot- com phá sản. Cuộc khủng hoảng dot-com dẫn tới suy thoái kinh tế ở Mỹ trong một thời gian ngắn (quý I năm 2000 khi cú xịt dot- com bắt đầu xảy ra, quý I và quý III năm 2001). Và Amazon đã là một trong số các công ty vượt qua được cuộc khủng hoảng này và tiếp tục tăng trưởng và được đánh giá là một trong những nhà bán lẻ trên mạng hàng đầu hiện nay. Lợi nhuận ròng của Amazon đã không ngừng tăng lên đến quí I-2009 đã tăng tới 24%, đạt 177 triệu USD so với 143 triệu USD cùng kỳ năm trước. Tuy nhiên một điều đáng lưu ý là lợi nhuận giữ lại của Amazon vẫn chỉ là con số âm. Có thể nguyên nhân là do Amazon vẫn đang tiếp tục chính sách đa dạng hóa sản phẩm của mình cũng như thực hiện chính sách giá thấp. Đã có những nhận xét từ các chuyên gia về những quyết định liều lĩnh này của Amazon. Nhưng theo Jeff Bezos ông lại có cách giải thích như sau đối với các chính sách của công ty mình. Ông cho rằng quyết định của công ty là bỏ tiền vào để hạ giá và chuyển hàng miễn phí, thay vì quảng cáo TV liên tục để thu hút khách hàng và ông cũng khẳng định một cách chắc chắn rằng công ty của mình sẵn sàng gieo hạt chờ 7 năm để hái quả, chậm nhưng chắc chắn. Thách thức lớn nhất hiện nay của Amazon là thuyết phục các nhà đầu tư tin tưởng vào những quyết định của mình, tin hãng không những thành công trong việc ngăn chặn mối đe doạ từ các nhà bán lẻ khác mà việc này hoàn toàn không ảnh hưởng chút nào tới lợi nhuận của hãng và tiếp tục tạo lòng tin nơi khách hàng để đẩy mạnh doanh số. Phần C Chiến lược kinh doanh của Amazon Mô hình quản lý của Amazon Điều kỳ diệu đằng sau sự thành công của Amazon một phần quan trọng chính là do sự táo bạo đến tài tình, sáng tạo và tài năng của người sáng lập và giám đốc điều hành Jeffey P.Bezos. Không chỉ là người sáng lập ra Amazon.com, Bezos còn đang từng bước chứng minh cho mọi người thấy ông là một trong những vị CEO vĩ đại nhất của thời đại này bằng việc lãnh đạo Amazon qua bao thăng trầm để phát triển từ chỗ chỉ có vài nhân viên lên đến con số 8.000 nhân viên hiện nay. Nhắc đến phong cách quản lý của Jeff Bezos tại Amazon, chắc chắn không thể bỏ qua những đặc điểm nổi bật sau: Mô hình không ủy quyền quản lý Phong cách của Amazon là không uỷ quyền quản lý ở mức độ cao mà Bezos sẽ tham gia vào hầu như tất cả các công đoạn. Một khi các tính toán được đưa vào, Bezos muốn thực thi theo cách của riêng mình. Tất cả các thông cáo báo chí có trích dẫn lời của ông đều phải được ông đọc duyệt kỹ lưỡng Theo ông thì một nhà lãnh đạo hiệu quả mà không dành thời gian cho cấp cơ sở thì sẽ không thể nào theo kịp thực tế, và do đó các tư duy và quá trình quản lý sẽ xa rời thực tế. Nếu Bezos không nhận được câu trả lời của một nhà quản lý cấp cao dưới quyền, ông sẽ vượt qua 4 cấp quản trị để đối thoại với cấp thấp nhất. Một nhân viên của Amazon cho biết về trường hợp công ty này từng ký hợp đồng dài tới 110 trang về việc Amazon phân phối sản phẩm đồ chơi của hãng đồ chơi số 1 thế giới Toys R Us năm 2001, trong đó Bezos tham gia đóng góp ý kiến vào mọi vấn đề trong hợp đồng từ các điều khoản kinh doanh, dịch vụ đi kèm, giá cả, và thậm chí cả quyền ưu tiên Amazon phải có đối với các loại đồ chơi mới nhất của hãng Toys R Us. Dĩ nhiên phong cách quản lý này cũng phải trả giá: Bezos đã gặp khó khăn trong việc giữ chân các nhân tài chủ chốt. Tỷ lệ bỏ việc 15% /năm của Amazon là tương đương với các công ty thương mại điện tử khác, nhưng các nhà quản lý cao cấp của Amazon có tỷ lệ bỏ việc cao hơn. Amazon lý giải đây là do ngành công nghệ tăng trưởng nóng và khi bong bóng công nghệ nổ tung thì nhiều người ra đi. Trong vòng 2 năm, đã có tới 20 trong số 50 nhà quản trị cao cấp nhất của tập đoàn dứt áo ra đi. Một nhà quản lý cấp cao của Amazon nhận định rằng lý do khiến nhân tài ở đây liên tục ra đi là vì ai cũng biết đây là công ty một chủ của Bezos và rốt cục dù giỏi giang đến đâu họ cũng chỉ là người làm thuê. Họ có thể được trả lương cao và được thăng chức, nhưng họ biết chắc là có ở lâu đến đâu thì họ cũng không thể mơ tới chức CEO được. Chính sách thuê nhân viên giỏi Bezos là một người tuyển dụng tích cực. Chính vì vậy, việc nhiều nhà quản trị cao cấp ra đi không làm Bezos phiền lòng nhiều. Chẳng hạn khi Warren Jenson ra đi, Bezos thuê CFO của đơn vị kinh doanh thiết bị chiếu sáng của GE là Thomas Szkutak. Mặc dù Bezos là một nhà quản lý yêu cầu cao, ông thích thuê những con người thông minh và sau đó kích thích mong muốn vượt lên mọi thử thách của họ. Ngay cả với những công việc chân tay, Bezos cũng chú trọng đến năng lực. Ông sợ nhất là việc những nhân viên thuê người dưới quyền chỉ giỏi ngang bằng hoặc kém hơn mình. Ông tổ chức những khoá đào tạo để giúp nhân viên biết "nghĩ lớn", biết đổi mới không ngừng, giúp Amazon nhanh chóng tăng doanh số sách bán qua mạng. Chẳng hạn, ông đã mời nhà nghiên cứu Neil Gershenfeld của ĐH MIT tới giảng bài cho 400 nhân viên Amazon về xu hướng kinh doanh. Chính sách khuyến khích nhân viên Tại Amazon, các nhân viên nhận được những ưu đãi đáng kể như được cấp cổ phiếu để khuyến khích họ làm việc. Ngoài ra, trong một vài trường hợp, nhân viên còn được khuyến khích ra quyết định mà không cần phải xin phép sếp. Mối quan tâm của Bezos với đổi mới là một thế mạnh đặc biệt của vị CEO này. Amazon thiết lập một giải thưởng cho các nhân viên thi đua mang tên "Just do it", theo đó người đoạt giải là những nhân viên có thành tích đóng góp với tập đoàn mà không cần sự chấp thuận của CEO. Mục đích của Bezos là khuyến khích mọi người chủ động với công việc của mình. Vào cuối thập niên 90, khi cơn sốt  tìm nhân viên giỏi lên đỉnh điểm, Amazon nổi tiếng về việc đưa ra các bài thi phức tạp về chỉ số thông minh khi tuyển dụng nhân viên, và nhiều người cho rằng Amazon mất nhiều thời gian vô ích. Tuy nhiên quan điểm của Bezos là ông cần những con người có đầu óc đổi mới và cách mạng, mà theo Bezos thì những người có chỉ số thông minh cao, dù làm việc gì, cũng luôn là những người có tinh thần đổi mới cao. Quản lý dựa vào số liệu Ở Amazon, thông tin tốt được chú trọng hơn là suy đoán. Các nhân viên mới được khuyến khích rằng với các con số chắc chắn, họ có thể vẫn vượt qua xét đoán của các nhân viên cũ. Tuy nhiên, phương pháp quản trị dựa trên các con số thực tế không phải lúc nào cũng dễ dàng thành công. Bezos là người tin tưởng vững chắc vào nền kinh tế dot.com và đã tiến hành mua nhiều công ty dot.com phá sản hay đang khủng hoảng như Kozmo.com và Pets.com. Khoản đầu tư này khiến Amazon phải chi ra 350 triệu USD trong thời gian từ 2000 đến 2002. Bong bóng Internet cũng làm Bezos chi quá nhiều tiền vào mở rộng quy mô. Sau khi mở 6 nhà kho và rồi tăng lên 8, Amazon cuối cùng phải đóng cửa 2 nhà kho và sa thải 1.500 nhân viên và gánh một khoản lỗ 400 triệu USD vào chi phí tái đầu cơ. Chính sách đầu tư vào công nghệ cho dài hạn Bezos luôn lờ đi những lời lẽ phê phán rằng việc ông quá chú trọng vào đầu tư cho công nghệ và tung ra những sản phẩm mới là vô ích và liều lĩnh. Ông luôn theo đuổi những ý tưởng mới của mình bởi theo ông, công nghệ giúp giảm chi phí trong tình hình mọi thứ đều tăng giá. Thêm vào đó, ông tin rằng những khoản đầu tư đó của Amazon sẽ sinh lợi lớn khi nó phục vụ tốt cho các khách hàng của công ty. Thực tế cho thấy, những năm gần đây, doanh thu và lợi nhuận của Amazon đã tăng hơn trước, thậm chí công ty còn thoát khỏi tình trạng lợi nhuận âm của những năm đầu khi mới thành lập. Quản trị kho vận Giới thiệu hệ thống quản lý kho hàng Amazon.com đã nhận thấy tầm quan trọng của việc tổ chức thực hiện đơn hàng và kho vận. Đầu tư hàng triệu USD vào xây dựng hệ thống kho hàng được thiết kế phù hợp với việc giao hàng trong bưu kiện nhỏ đến hàng trăm nghìn khách hàng. Việc Amazon quyết định tự xây dựng hệ thống lưu kho bãi là một quyết định không mấy dễ dàng. Với giá trị khoảng 50 triệu USD cho mỗi nhà kho, việc xây dựng và vận hành hệ thống nhà kho quả là tốn kém. Để có thể kinh doanh thành công, Amazon phải phát hành 2 tỷ USD trái phiếu công ty. Thế là có vẻ như Bezos không phải đang xây dựng một công ty dot.com đích thực vì hãng lại có hệ thống nhà kho hữu hình như công ty bán lẻ thông thường. Nhiều nhà đầu tư bắt đầu phê phán mô hình kinh doanh của Amazon là không khác gì các công ty bán lẻ truyền thống, chỉ khác mỗi chỗ là có một trang web ấn tượng hơn mà thôi. Tuy nhiên, nếu ai đó đến thăm quan 6 nhà kho của Amazon ngày nay, người ta có thể dễ dàng nhận ra các nhà đầu tư đã sai lầm khi phê bình mô hình này của Bezos. Các kho hàng của Amazon không hề giống với các kho hàng truyền thống mà được tin học hoá cao độ. Các nhà kho của Amazon sử dụng công nghệ cao đến nỗi chúng đòi hỏi rất nhiều dòng mã hoá để vận hành và phức tạp không kém trang web của Amazon. Máy tính bắt đầu quy trình bằng cách gửi tín hiệu thông qua mạng không dây tới cho công nhân để họ biết cần phải lấy thứ gì xuống khỏi giá, sau đó họ đóng gói mọi thứ theo trình tự để gửi đi. Trong quá trình gửi hàng, máy tính tạo ra vô số dòng dữ liệu từ những sản phẩm bị đóng gói sai tới thời gian chờ đợi và các nhà quản lý có nhiệm vụ phải theo dõi sát sao hệ thống dữ liệu này. Trên thực tế, một trong những thế mạnh lớn nhất hiện nay của Amazon là năng lực quản lý hàng tồn kho, và thậm chí Amazon còn được các công ty bán lẻ khác giao toàn bộ hoạt động kinh doanh thương mại điện tử của mình cho Amazon thầu phụ, như trường hợp các hãng bán lẻ Toys R Us và Target. Các thành phần của hệ thống quản lý kho hàng Hệ thống kho tự động. Hệ thống máy tính để tiếp nhận và xử lý đơn hàng. Trạm phân phối tin. Các cabin “biết nói” chứa hàng hóa. Hệ thống băng tải, sensor quang, thùng đựng hàng. Thuê bên thứ 3 vận chuyển. Qui trình đáp ứng đơn hàng Bước 1: Máy tính kiểm tra vị trí của hàng hóa sau khi khách hàng đặt hàng. Nó xác định đơn hàng do Amazon thực hiện hay đối tác của nó. Nếu do Amazon thực hiện, đơn hàng được truyền tự động tới các trạm phân phối thông tin tương ứng Bước 2: Một bộ phận (flowmeister) tại trạm phân phối nhận tất cả các đơn hàng và phân chia chúng tự động cho những nhân viên cụ thể xác định thông qua mạng không dây. Bước 3: Nhân viên nhặt hàng đi dọc theo các khoang chứa hàng, nhặt các đồ vật trong khoang đó cho đến khi đèn đỏ không báo nữa Bước 4: Các hàng hóa nhặt ra được đặt vào thùng, sau đó chuyển vào băng tải dài hơn 10 dặm chạy quanh nhà kho. Trên băng tải có khoảng 15 điểm đọc mã hàng hóa, theo dõi hàng hóa để giảm sai sót Bước 5: Tất cả các thùng chạy trên băng tải tập trung vào 1 vị trí, ở đó những mã hàng hóa được sắp xếp phù hợp với số đơn hàng. Các hàng hóa được chuyển từ các thùng đến các máng trượt, trượt xuống vào các thùng cacton. Bước 6: Nếu như hàng hóa nào cần thiết phải được gói bọc thì công nhân sẽ nhặt ra và gói thủ công. Bước 7: Các thùng cacton được đóng lại, dán băng dính, cân đo, dán nhãn mác và chuyển đến 1 trong 40 thùng xe tải trong nhà kho. Các xe tải này chở đến hãng vận chuyển UPS hoặc USPS. Các hàng hóa lại tiếp tục cuộc hành trình. Hiệu quả của hệ thống quản lý kho hàng Mỗi kho hàng có thể giao 200.000 đồ vật hoặc nhiều hơn thế mỗi ngày. Tất cả 6 kho hàng phải xử lý được gần 3 triệu đồ vật 1 ngày trong suốt khoảng thời gian bận rộn nhất trong kỳ nghỉ đông Các nhà quản lý của Amazon ở bộ phận lưu kho phải nỗ lực hết sức để đẩy năng suất lên cao tới tối đa. Chẳng hạn bằng việc tái thiết kế hệ thống chuyển hàng trên băng chuyền tự động, Amazon đã có thể tăng năng suất của một kho lên 40%. Trong 3 năm qua, chi phí vận hành các nhà kho của Amazon đã giảm từ 20% doanh thu xuống còn chưa đầy 10% doanh thu. Tỷ lệ luân chuyển hàng mới của các nhà kho này đạt 20 lần/năm. Tất cả các công ty bán lẻ khác chỉ đạt con số dưới 15 lần/năm. Tại sao Amazon có được khả năng đó? Chiến lược sản phẩm Khi Amazon.com mới ra đời, Jeff Bezos đã quyết định chọn một sản phẩm thuộc nhóm văn phòng phẩm – đó là sách, một sản phẩm thuộc nhóm giá trị thấp và rủi do thấp hơn nữa nó dễ dàng xác nhận được định tính cũng như định lượng , người mua sách chỉ cần kiểm tra thông tin về tác giả cũng như nhà xuất bản là có thể xác nhận sách mình muốn mua đã đúng hay chưa . Có thề nói sự lựa chọn của Jeff Bezos lúc bấy giờ là đúng đắn cho hình thức kinh doanh trên mạng vì những lý do sau: Một là thương mại điện tử thường có tính quốc tế , thị trường bán hàng được mở rộng hơn rất nhiều so với truyền thống và khách hàng không thể tận mắt nhìn cũng như sờ vào sản phẩm dẫn đến tâm lý khách hàng là sợ rủi ro, nên doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm rủi ro ít thì sẽ thuyết phục được sự mạo hiểm của khách hàng với món hàng họ định mua. Hai là , với những sản phẩm có giá trị thấp thì việc thuyết phục khách hàng sử dụng internet để mua nó cũng dễ hơn , nhờ sự thuận tiện cũng như họ cũng không phải quá lo lắng mất mát nếu việc mua bán không thực hiện được . Thực hiện mua hàng trên mạng sẽ giúp họ giảm tải được tương đối thời gian cho những công việc mua hàng nhỏ nhặt . Doanh số của Amazon.com sau khi thành lập tăng nhanh chóng và Jeff Beroz bắt đầu với chiến dịch đa dạng hóa sản phẩm. Amazon bắt đầu mở rộng kinh doanh ra ngoài lĩnh vực sách vào năm 1998 khi bổ sung thêm dịch vụ mua bán nhạc và DVD. Các mặt hàng của Amazon.com liên tục được mở rộng và hiện nay, hãng cung cấp 31 chủng loại hàng tại 7 nước. Như vậy từ một cửa hàng bán sách trực tuyến trên mạng amzon.com đã trở thành hãng bán lẻ trực tuyến đầu tiên và đạt được nhiều thành công . Tháng 11/1999, để tạo ra doanh thu lớn hơn, Amazon đã phát triển sản phẩm zShops, là tập hợp các cửa hàng trực tuyến tạo thành một chợ điện tử. zShop.com là một website tập hợp các trang web tương ứng với các gian hàng điện tử, trên đó quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và bán sản phẩm/dịch vụ của các doanh nghiệp. Nó căn bản là tập hợp các cửa hàng điện tử nhỏ, được đảm bảo dưới nhãn hiệu của Amazon rất nổi tiếng. Các website đăng kí kinh doanh tại zShop.com chỉ phải trả khoản phí hết sức nhỏ bé. Đổi lại, Amazon sẽ thu thập được lượng thông tin khổng lồ về thói quen mua hàng của người tiêu dùng. Hình thức chợ điện tử zshop.com đã đạt được những thành công đáng kể vì những giá trị mà nó mang lại cho người tiêu dùng, các doanh nghiệp và bản thân người tổ chức ra nó, Amazon.com. Giá trị mang lại cho khách hàng Sự tiện lợi trong việc mua hàng: Khách hàng chỉ phải dừng lại một lần duy nhất (one-stop shopping) và được lựa chọn vô số các mặt hàng của nhiều hãng cung cấp khác nhau chỉ trong một trang web duy nhất. Thêm vào đó, khách hàng cũng tránh được việc phải nhập đi nhập lại địa chỉ giao hàng và thông tin thẻ tín dụng của mình mỗi khi kết thúc việc mua một món hàng nào đó. Độ tin cậy: Khách hàng không phải lo lắng như khi mua hàng tại các cửa hàng bán lẻ không tên tuổi. Đồng thời, uy tín của Amazon cũng là một sự bảo đảm chắc chắn cho chất lượng và giá cả của hàng hóa cũng như khi khách hàng cung cấp thông tin về thẻ tín dụng của mình. Bảo hành từ Amazon: Dịch vụ bảo hành từ A đến Z của Amazon bảo đảm cho khách hàng bằng cách sẽ cấp một khoản tiền bảo đảm 250 đô la cho các giao dịch thông thường và 1000 đô la cho các giao dịch thực hiện trên dịch vụ 1-Click của hãng này. Lợi ích cho những thành viên tham gia chợ điện tử Sự nhận biết thương hiệu: Bằng cách tiến hành kinh doanh dưới nhãn hiệu của Amazon, các cửa hàng bán lẻ có lợi trong việc thu hút những khách hàng đánh giá cao độ tin cậy của Amazon. Tiếp cận lượng khách hàng lớn hơn: Bằng cách hợp tác với Amazon, các cửa hàng trong zShop.com có được mạng lưới phân phối rộng lớn, tiếp cận được nhiều khách hàng mới. Tận dụng cơ sở của Amazon: Sẽ là quá tốn kém đối với một cửa hàng bán lẻ nhỏ muốn mở trang web kinh doanh trực tuyến với những tính năng và tiện ích như của Amazon. Bằng cách tham gia vào chợ điện tử, họ có thể giảm được các khoản chi phí đầu tư công nghệ thông tin mà lại có thể tận dụng luôn những gì mà Amazon đã sẵn có. Sự bảo đảm và tính tin cậy: Mỗi một cửa hàng nhỏ trong chợ điện tử sẽ có được mức độ tin cậy khi kinh doanh dưới nhãn hiệu Amazon. Ngoài ra, việc Amazon đảm bảo cấp khoản bồi thường 1000 đô la cho mỗi giao dịch không thành công đem lại cho các cửa hàng ở zShop một mức tin cậy cao. Tiếp cận cơ sở dữ liệu khách hàng của Amazon: các cửa hàng ở chợ điện tử có thể chia sẻ thông tin về khách hàng do Amazon tập hợp và phân tích. Do đó, họ có thể hiểu rõ nhu cầu khách hàng hơn và tiến hành kinh doanh có tâm điểm hơn. Lợi ích cho Amazon Tạo thêm một nguồn doanh thu ổn định để tăng lợi nhuận, nguồn thu này có được từ phí đăng kí lập cửa hàng trên website, phần trăm giao dịch, phí quảng cáo... Nắm thêm nhiều thông tin về khách hàng, có thêm hiểu biết về hành vi và thói quen tiêu dùng của khách hàng để phát triển các dự án kinh doanh mới, đáp ứng các thị trường và khách hàng tiềm năng. Không chỉ dừng lại ở đó hiện nay Amazon còn lấn sang lĩnh vực cung cấp dịch vụ web cũng như đưa ra sản phẩm kindle rất đặc trưng của mình. Có thể kể tới như là: Amazon Simple Storage Service (Amazon S3). Tháng 3/2006, Amazon giới thiệu dịch vụ lưu trữ trực tuyến Amazon S3, không giới hạn lượng file lưu trữ (mỗi file có dung lượng từ 1b đến 5Gb) và cho phép chia sẻ thông qua link http và BitTorrent. Amazon S3 là một dịch vụ cơ sở dữ liệu trực tuyến  hiệu quả và chi phí thấp, giúp các công ty nhỏ có thể sử dụng thay vì xây dựng và quản lý những trung tâm dữ liệu riêng, từ đó tiết kiệm hàng nghìn đến hàng trăm nghìn USD. Để sử dụng dịch vụ, khách hàng sẽ trả một khoản phí hàng tháng cho việc lưu trữ và truyền tải dữ liệu. Tuy được đánh giá là một quyết định rất liều lĩnh vì khác xa với kiểu kinh doanh truyền thống của Amazon.com, dịch vụ này đang rất hút khách. Điều đó lại chứng minh được một lần nữa khả năng nắm bắt xu hướng tài tình của Jeff Bezos. Hãng Linden Labs đã thuê không gian chứa phần mềm máy khách Second Life còn Microsoft cũng ký hợp đồng để lưu chương trình Direct Student Download. Amazon Elastic Compute Cloud (Amazon EC2) Tháng 8/2006, Amazon Elastic Compute Cloud (Amazon EC2) được đưa vào hoạt động. Đây là một trang cung cấp các công cụ và tài nguyên ảo, cho phép người sử dụng chạy nhiều ứng dụng khác nhau từ các chương trình mô phỏng đến điều hành web. Năm 2008, Amazon nâng cấp dịch vụ bằng các bổ sung Elastic Block Store (EBS) cho phép lưu trữ các chương trình thử nghiệm trên EC2 và Elastic IP addresses, cung cấp các IP tĩnh được thiết kế cho cloud computing (một công nghệ cho phép tạo nhiều máy tính ảo dựa trên một số lượng nhất định máy chủ vật lý). Ngoài ra Amazon còn sở hữu những website trên nhiều lĩnh vực khác nhau như bách khoa toàn thư trực tuyến (Amapedia.amazon.com), cơ sở dữ liệu trực tuyến về điện ảnh (IMDb.com), cung cấp dữ liệu âm nhạc (Soundunwound.com), công cụ tìm kiếm (a9.com)… Bên cạnh đó,Amazon cũng bắt đầu tham gia vào thị trường kinh doanh phần mềm và các thiết bị điện tử cao cấp với việc cho ra đời sản phẩm Amazon Kindle. Kindle là tên bộ phần mềm và thiết bị đọc ebook có khả năng kết nối wireless được Amazon tung ra thị trường lần đầu tiên vào tháng 11/2007. Bộ sản phẩm này bao gồm Kindle, Kindle 2, và đặc biệt là phiên bản mới nhất, Kindle DX, vừa được tung ra vào đầu tháng 5/2009. Có thế nói Amazon chỉ mất không đầy hai năm để đưa Kindle trở thành một khái niệm tiêu biểu về sách điện tử. Đi kèm với bộ sản phẩm là thư viện ebook của Amazon với số lượng 200.000 tựa sách tính vào năm 2008. Ngoài ra, ngày 4/3/2009, Amazon ra mắt trình ứng dụng Kindle e-book reader cho iPhone và iPod Touch của Apple, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm e-book và giúp cho người sử dụng Kindle có một cách khác để đọc được e-book. Chiến lược giá Trong tuyên bố của mình, các lãnh đạo của Amazon luôn xác định rằng khách hàng của họ sẽ được cung cấp nhiều mặt hàng có chất lượng cao với giá cả thấp và những tiện ích cao nhất. Như vậy, có thể thấy chiến lược giá mà Amazon chọn để phát triển trong công việc kinh doanh của mình là chiến lược định giá thấp.Giám đốc tài chính của Amazon Tom Szkutak khẳng định rằng mục tiêu của công ty là duy trì mức giá thấp cho một số lượng lớn các sản phẩm trong dài hạn chứ không tiến hành các chiến dịch giảm giá một số ít sản phẩm trong một thời gian ngắn. Giá bán thấp không chỉ được áp dụng cho riêng các sản phẩm được bán trực tiếp từ Amazon.com mà hiện nay các thành viên tham gia chợ điện tử zshop.com cũng đã đi đến thống nhất trong việc đưa ra bảng giá chuẩn cho các sản phẩm của họ, và thường là ở mức giá cạnh tranh. Ngày nay, những khách hàng thường xuyên của các trang web bán lẻ rất thông thạo trong việc tìm kiếm mức giá tốt nhất cho các mặt hàng. Chính vì thế, Amazon đã đưa ra dịch vụ giá trị tăng thêm để có thể tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Dịch vụ này bao gồm giao hàng miễn phí, các dịch vụ mang đặc trưng của Amazon như những gợi ý về sản phẩm, … Nhiều chuyên gia nhận định giá cả cạnh tranh sẽ là khó khăn lớn đối với Amazon trong chiến lược kinh doanh hướng đến những mặt hàng mới. Doanh số bán ra có thể tăng cao nhưng không đồng nghĩa với việc lợi nhuận cũng sẽ nhiều hơn. Thực tế cho thấy, do theo đuổi chiến lược giá thấp, mãi cho đến năm 2003, Amazon mới đạt được lợi nhuận dương mặc dù doanh số của công ty đã gia tăng ổn định từ khi mới bắt đầu hoạt động vào năm 1995. Trước những khó khăn như vậy, nhà lãnh đạo Amazon, Jeff Bezos, vẫn cương quyết với chiến lược của mình, hy vọng theo bước chân các công ty như Walmart, thiết lập lợi nhuận dựa trên doanh số bán cao của các sản phẩm giá thấp. Bezos khẳng định: Khi các phép toán cho thấy bạn không nên hạ giá vì sẽ thu được ít tiền hơn thì điều đó có thể hoàn toàn chính xác trong quý đó hoặc năm đó nhưng chưa chắc đúng trong khoảng thời gian 10 năm. Bởi vì các lợi ích mà khách hàng nhận được sẽ làm tăng mức độ thường xuyên mua hàng của họ, từ đó sẽ làm tăng doanh số và lợi nhuận cho công ty. Nhiều người hy vọng rằng triết lý đặt lợi ích của người tiêu dùng lên đầu này sẽ g