Tiểu luận Chiến lược marketing cho thị trường bia heineken

ng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và tại sao. Từ đó sẽ có hướng cải tiến và điều chỉnh sản phẩm sao cho đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng ở mức cao nhất. Chẳng hạn như doanh nghiệp bột giặt Hương Quỳnh tìm hiểu thấy khách hàng trung thành của mình là những người có thu nhập thấp và đông con. 1.3 Yêu cầu của phân đoạn thị trường: - Tính đồng nhất: Các đối tượng khách hàng trong cùng một phân đoạn thị trường có sự đồng nhất về nhu cầu và nhận định. - Tính riêng biệt: Các phân đoạn thị trường khác nhau có những đặc điểm khác nhau. - Có thể nhận biết được: Các phân đoạn thị trường phải đo lường được và nhận biết được. - Có thể thâm nhập và hoạt động hiệu quả: Sau khi chọn được phân đoạn thị trường thích hợp, nhà kinh doanh áp dụng các biện pháp Marketing và có thể thâm nhập và kinh doanh hiệu quả trong đoạn thị trường đó. - Phân đoạn thị trường phải đủ lớn để sinh lợi nhuận 1.4 Lựa chọn thị trường mục tiêu: Việc phân đoạn thị trường đã cho thấy những cơ hội ở từng phân đoạn thị trường đối với doanh nghiệp. Bây giờ doanh nghiệp phải quyết định: sẽ chọn bao nhiêu phân đoạn thị trường để phục vụ; làm sao để xác định được những phân đoạn thị trường tốt nhất. Chúng ta phải xem xét các quyết định này. 1.4.1 Đánh giá các phân đoạn thị trường: Khi đánh giá các phân đoạn thị trường khác nhau doanh nghiệp phải xem xét ba yếu tố là quy mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị trường, những mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp. 1.4.1.1 Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường: Quy mô của mỗi phân đoạn thị trường phải phù hợp với khả năng đáp ứng và quan điểm phục vụ của doanh nghiệp. Có những doanh nghiệp thích chọn phục vụ những phân đoạn thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn và bỏ qua những phân đoạn thị trường nhỏ. Những doanh nghiệp nhỏ thì tránh những phân đoạn thị trường lớn do nguồn lực của mình hạn chế. Các doanh nghiệp đều muốn duy trì và nâng cao mức tăng trưởng của các phân khúc thị trường mục tiêu. Tuy nhiên, các phân đoạn thị trường đang tăng trưởng thường là đối tượng thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh. Sức ép cạnh tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời của các phân đoạn thị trường này và đòi hỏi các doanh nghiệp phải tiêu phí nhiều hơn để duy trì khả năng hiện có của mình. 1.4.1.2 Mức độ hấp dẫn về cơ cấu phân đoạn thị trường: Những người thâm nhập tiềm ẩn. (Mối đe dọa của sự cơ động) Một phân đoạn thị trường có thể đạt quy mô và mức tăng trưởng mong muốn, nhưng lại thiếu khả năng sinh lời. Theo Porter, có năm lực lượng quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay một phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp phải đánh giá đầy đủ, đó là các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ thâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người cung ứng và người mua. Những người cung ứng.(Quyền lực của người cung ứng) Những người mua. (Quyền lực của người mua) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành.(Sự cạnh tranh trong phân đoạn thị trường) Những sản phẩm thay thế. (Mối đe dọa của sản phẩm) Hình1: 5 lực lượng quyết định mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị trường. - Mối đe dọa của sự cạnh tranh gay gắt trong phân đoạn thị trường.Một phân đoạn thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh tấn công, hoặc đối thủ đã đầu tư quá nhiều vào đó, đặc biệt khi thị trường đang suy giảm sức mua mà doanh nghiệp đã đầu tư tăng năng lực sản xuất lên quá nhiều làm tăng chi phí cố định lên cao. Trong trường hợp này, cạnh tranh về giá cả, quảng cáo, và đưa ra sản phẩm mới sẽ diễn ra thường xuyên. - Mối đe dọa của những người thâm nhập mới. Một phân đoạn thị trường sẽ không được coi là hấp dẫn, nếu nó có thể thu hút những đối thủ cạnh tranh mới có khả năng và nguồn lực mạnh để tăng được thị phần. - Mối đe dọa về những sản phẩm thay thế. Khi trong một phân đoạn thị trường đang có những sản phẩm thay thế hay có khả năng xuất hiện những sản phẩm thay thế mới, thì phân đoạn thị trường kém hấp dẫn. Doanh nghiệp phải thay đổi chặt chẽ xu hướng thay đổi giá cả của những sản phẩm thay thế, vì nếu những ngành sản xuất sản phẩm thay thế có trình độ công nghệ cao, sẽ làm cho giá cả và lợi nhuận trong phân đoạn thị trường đó giảm sút. - Mối đe dọa từ phía người mua. Một phân đoạn thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người mua có nhiều ưu thế trong thương lượng để yêu cầu được giảm giá hay đòi hỏi chất lượng và dịch vu cao hơn. Mối đe dọa này sẽ tăng lên nếu sản phẩm chiếm một phần đáng kể trong chi phí của người mua mà chi phí chuyển đổi sản phẩm không lớn, hay sản phẩm không có sự khácbiệt đáng kể và người mua nhạy cảm với giá cả. Cách phòng thủ tốt nhất là phát triển những sản phẩm tốt hơn để những người mua chủ yếu không thể từ chối. - Mối đe dọa từ phía người cung cấp. Những người cung cấp có thể gây sức ép trong thương lượng để nâng giá hay giảm chất lượng các sản phẩm cung ứng, đặc biệt khi sản phẩm là đầu vào quan trọng, có ít sản phẩm thay thế, hay chi phí chuyển đổi cao. Cách ứng xử hợp lý nhất là cố gắng xây dựng những quan hệ tin cậy lẫn nhau với những người cung cấp hay kiểm soát được nhiều nguồn cung cấp. 1.4.1.3 Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp: Ngay cả khi phân đoạn thị trường là hấp dẫn, doanh nghiệp cũng cần phải cân nhắc xem mỗi phân đoạn thị trường đó có phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp hay không. Trường hợp không đáp ứng được những mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp, thì phân đoạn thị trường hấp dẫn sẽ bị loại bỏ. Ngay cả khi phân đoạn thị trường hấp dẫn và phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp lại không có đủ các nguồn lực cần thiết đảm bảo thành công thì phân đoạn thị trường đó vẫn không được lựa chọn. 1.4.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu: Dựa trên kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường, tiếp theo doanh nghiệp phải tiến hành lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu và những phân đoạn thị trường cụ thể nào. Có năm cách để xem xét lựa chọn thị trường mục tiêu được mô tả trên hình 1, đó là tập trung vào một phân đoạn thị trường, chuyên môn hóa có chọn lọc, chuyên môn hóa sản phẩm, chuyên môn hóa thị trường và phục vụ toàn bộ thị trường (marketing không phân biệt và marketing phân biệt). 1.4.2.1 Tập trung vào một phân đoạn thị trường: Đây là trường hợp doanh nghiệp chọn phục vụ một phân đoạn thị trường duy nhất do khả năng hạn chế của mình. Thay vì theo đuổi một phần nhỏ trong một thị trường lớn, doanh nghiệp tìm cách đạt được một phần lớn trong một thị trường nhỏ hơn. Thông qua Marketing tập trung, doanh nghiệp có thể giành được một vị trí vững chắc trong phân đoạn thị trường đã chọn nhờ sự am hiểu hơn về nhu cầu của phân đoạn thị trường này và tiết kiệm được chi phí hoạt động do chuyên môn hóa sản xuất, phân phối và khuyến mãi. Tuy nhiên, Marketing tập trung có thể gặp những rủi ro lớn hơn bình thường, khi khách hàng đột ngột thay đổi thị hiếu, hay xuất hiện những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh thâm nhập vào phân đoạn thị trường này. Vì thế nên nhiều doanh nghiệp có xu hướng đa dạng hóa hoạt động của mình vào vài ba phân đoạn thị trường hơn là chỉ giới hạn trong một phân đoạn duy nhất. Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố: nguồn lực của doanh nghiệp, tính đồng nhất của sản phẩm và thị trường, các chiến lược Marketing, cạnh tranh,…để lựa chọn một cách đáp ứng thị trường thích hợp và hiệu quả. 1.4.2.2 Chuyên môn hóa có chọn lọc: Doanh nghiệp lựa chọn một số phân đoạn thị trường, mỗi phân đoạn thị trường đều có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. các phân đoạn thị trường này có thể ít nhiều liên hệ với nhau hoặc không có mối liên hệ gì với nhau, nhưng chúng đều hứa hẹn khả năng sinh lời. chiến lược phục vụ nhiều phân đoạn thị trường có ưu điểm là làm giảm bớt rủi ro cho doanh nghiệp. nếu một phân đoạn thị trường nào đó không còn hấp dẫn nữa, thì doanh nghiệp vẫn có thể tìm kiếm lợi nhuận ở những phân đoạn thị trường khác. 1.4.2.3 chuyên môn hóa thị trường: Trong trường hợp này, doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định. Nhờ chuyên môn hóa vào việc phục vụ một nhóm khách hàng, doanh nghiệp có thể đạt được danh tiếng và trỏ thành kênh phân phối cho tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể yêu cầu. Chuyên môn hóa thị trường cũng có thể gặp phải rủi ro, nếu vì lí do nào đó mà nhóm khách hàng giảm sức mua sắm hoặc thu hẹp danh mục các sản phẩm, ví dụ như: khả năng tài chính giảm sút, khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm,… 1.4.2.4 chuyên môn hóa sản phẩm: Đây là trường hợp doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm nhất định để bán cho một số phân đoạn thị trường. ví dụ, một hãng sản xuất kính hiển vi và bán cho các phòng thí nghiệm của các trung tâm nghiên cứu phát triển của các công ty lớn, các trường đại học, các viện nghiên cứu nhà nước,… Hãng này sản xuất những kính hiển vi khác nhau cho các khách hàng khác nhau nhưng không sản xuất những thiết bị khác mà các phòng thí nghiệm có thể sử dụng. thông qua chiến lược này, doanh nghiệp có thể tạo dựng uy tín trong lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng. vẫn có thể có rủi ro, nếu sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất có nguy cơ được thay thế bằng sản phẩm mới hơn về công nghệ. 1.4.2.5 phục vụ toàn bộ thị trường: Trường hợp này, doanh nghiệp chủ trương phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ cần đến. chỉ có những công ty lớn mới có đủ khả năng thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường. ví dụ: coca – cola và pepsi – cola trong lĩnh vực nước giải khát, general motors trong thị trường ô tô,… Những công ty lớn có thể phục vụ thị trường theo hai cách: marketing không phân biệt và marketing phân biệt. * marketing không phân biệt: Doanh nghiệp có thể quyết định không xem xét những khác biệt giữa các phân đoạn thị trường, mà theo đuổi toàn bộ thị trường bằng một loại sản phẩm. họ tập trung vào đặc điểm phổ biến trong nhu cầu khách hàng hơn là những điểm khác biệt. họ thiết kế một sản phẩm và một chương trình marketing hướng vào đa số khách hàng, thực hiện kiểu phân phối đại trà và quảng cáo đại trà nhằm tạo cho sản phẩm của mình một hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí khách hàng. Ví dụ trong thời kỳ đầu của mình, hãng coca – cola đã tuyệt hảo trong tâm trí của khách hàng. Ví dụ trong thời kỳ đầu của mình, hãng coca – cola đã theo đuổi ý tưởng sản xuất: “một thức uống cho toàn thế giới” bằng việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn một thứ nước uống trong cùng một cỡ chai với một hương vị đặc trưng duy nhất. Phương pháp marketing không phân biệt có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, được tiến hành theo kiểu tiêu chuẩn hóa và sản xuất hàng loạt trong công nghiệp. mặt hàng hẹp nên bớt được chi phí vận chuyển, lưu kho và sản xuất. chương trình quảng cáo không phân biệt cũng góp phần làm giảm chi phí quảng cáo. Việc không có nghiên cứu và lập kế hoạch marketing theo phân đoạn thị trường cũng bớt được chi phí nghiên cứu marketing và quản trị sản phẩm. Doanh nghiệp thực hiện marketing không phân biệt thường phải tung ra một mặt hàng nhắm vào những phân đoạn lớn nhất của thị trường. khi có nhiều doanh nghiệp cùng làm theo cách này, kết quả sẽ là cạnh tranh ngày càng gay gắt trong những phân đoạn lớn của thị trường, trong khi những phân đoạn nhỏ khác thì lại không được phục vụ tốt. Ngày nay có nhiều người tỏ ra nghi ngờ về chiến lược marketing không phân biệt. họ cho rằng với sự đòi hỏi ngày càng cao và đa dạng hơn trong nhu cầu của người tiêu dùng, thì khó có sản phẩm nào có thể thỏa mãn được mọi yêu cầu cho tất cả mọi người. * marketing có phân biệt: ở đây doanh nghiệp quyết định hoạt động trong nhiều phân đoạn thị trường, và đối với mỗi phân đoạn thị trường, cống hiến những sản phẩm khác nhau. Hãng general motors (GMC) đã cố gắng để sản xuất xe hơi cho: “mọi túi tiền, mọi mục đích và mọi cá tính” bằng việc đưa ra những sản phẩm khác nhau cho những phân đoạn thị trường khác nhau và thực thi các chương trình marketing phù hợp, doanh nghiệp hi vọng đạt được mức doanh số cao hơn và chiếm một vị trí vững chắc hơn trong nhiều phân đoạn thị trường, nhờ đó sẽ có được sự thừa nhận hoàn toàn của khách hàng về doanh nghiệp trong loại sản phẩm này. Hơn nữa doanh nghiệp hi vọng rằng một khách có thể mua hàng của mình nhiều lần hơn vì mặt hàng đáp ứng được ước muốn của khách hơn các hãng khác. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp thực hành marketing phân biệt. marketing phân biệt thường đưa lại doanh số cao hơn marketing không phân biệt, nhưng cũng làm tăng nhiều loại chi phí như: chi phí cải tiến sản phẩm, chi phí sản xuất, chi phí dự trữ, chi phí quản lý, chi phí quảng cáo,… cho nên không phải bao giờ khả năng sinh lời của chiến lược này cũng là chắc chắn. 2. ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM: 2.1 KHÁI NIỆM VÀ LỢI ÍCH CỦA ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM: Định vị sản phẩm là tạo chỗ đứng và ý tưởng sản phẩm trong tâm chí khách hàng. Khi tạo được sự khác biệt giữa hàng hóa của ta so với đối thủ cạnh tranh một cách hiệu quả thì ta đã tạo được lợi thế cho ta về giá vì chính sự khác biệt đó sẽ đem đến cho khách hàng cảm giác được hưởng nhiều lợi ích hơn khi mua sản phẩm của ta so với các sản phẩm khác cùng loại từ đó ta có thể bán giá cao hơn dựa trên giá trị cao hơn từ hàng hóa mang lại cho khách hàng và từ đó thu được nhiều lợi nhuận hơn. 2.2 NHIỆM VỤ CỦA ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM: - Xác định những khác biệt giữa sản phẩm của mình với đối thủ cạnh tranh. - Lựa chọn những khác biệt quan trọng nhất. - Doanh nghiệp phải tạo được những đặc điểm để phân biệt giữa sản phẩm của ta với đối thủ cạnh tranh. 2.3 TẠO SỰ KHÁC BIỆT CHO SẢN PHẨM: Khi tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì doanh nghiệp cần phải dựa trên những cơ sở sau:  - Tính chất: ngoài những tính chất cơ bản của sản phẩm doanh nghiệp cần bổ sung một số tính chất phụ để nâng cao sự khác biệt cho sản phẩm của ta với những sản phẩm khác. Ví dụ:trước đây điện thoại di động chỉ nghe, gọi, nhắn tin thì giờ đây điện thoạii di động có thể nghe nhạc, chụp hình, hay ghi âm, .. . Từ đó khách hàng có thể lựa chọn những sản phẩm phù hợp với mình lại có nhiều chức năng sử dụng khác nhau. - Chất lượng: một sản phẩm có chất lượng tốt luôn được khách hàng lựa chọn cho dù họ phải trả tiền với mức giá cao hơn một mặt hàng khác chỉ vì để sở hữu một món hàng chất lượng. Ví dụ: xe ô tô do hãng Toyota của Nhật Bản sản xuất đã len lỏi khắp mọi nơi trên toàn thế giới và nổi tiếng là có chất lượng cao.  - Độ bền: tuổi thọ của một sản phẩm phải có độ bền hợp lý và đầy đủ các tiêu chuẩn về kỹ thuật trong một thời gian nhất định và không nên quá bền như thế sẽ tăng chi phí sản xuất dẫn đến giá bán tăng vì trong một số trường hợp sản phẩm có sự thay đổi nhanh về mẫu mã cũng như kiểu dáng như quần áo khách hàng sẽ không sẵn lòng bỏ ra số tiền lớn để mua một bộ quần áo để măc lâu dài vì tâm lý chung của mọi người là muốn có nhiều quần áo và thường xuyên thay đổi sao cho phù hợp với thời đại và chẳng ai muốn khoác trên mình một chiếc áo đã lỗi thời. - Kiểu dáng: là hình thức bên ngoài mà người mua cảm nhận được, mà kiểu dáng lại là đặc điểm khó có thể bắt chước được, nếu một sản phẩm có một kiểu dáng đẹp sẽ là điều hứa hẹn cho một sản phẩm có công dụng tốt . 2.4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ: - Định vị sản phẩm liên hệ với đối thủ cạnh tranh: thích hợp với những công ty đã có sẵn ưu thế sản phẩm phân biệt hoặc cố gắng tạo ưu thế giống vậy. - Định vị sản phẩm có liên hệ với thuộc tính sản phẩm: Thông thường thì chiến lược tạo vị trí sản phẩm cũng bao gồm cả thuộc tính sản phẩm. - Định vị sản phẩm dựa trên giá và chất lượng. * Chiến lược định vị: có 4 chiến lược cơ bản về định vị: Chiến lược 1: Củng cố định vị của bạn trong tư tưởng khách hàng. Chiến lược này thường dành cho các thương hiệu đứng đầu thị trường. Một khi bạn đã ở trên địnhvị đứng đầu thì việc của bạn cần quan tâm là làm thế nào để củng cố vị trí của mình, bởi bạn biết rằng những người bên dưới đang cố tìm cách xà xẻo thị phần, làm cho bạn yếu đi và cuối cùng lật đổ vị trí. Do vậy bạn cần tiếp tục củng cố định vị của mình, làm cho người tiêu dùng tin rằng bạn xứng đáng với vị trí ấy. Việc Kinh Đô tiếp tục phát triển thêm các sản phẩm thực phẩm, kem và nước giải khát cũng là một hướng đi nhằm củng cố định vị đứng đầu thị trường thực phẩm bánh kẹo của mình. Chiến lược 2: Tìm kiếm một định vị trong tư tưởng khách hàng chưa bị chiếm giữ và sở hữu nó. Theo đuổi chiến lược này là người đang có tham vọng vươn lên đứng đầu một (phân khúc) thị trường. Sở hữu một định vị tốt là một điều kiện tiên quyết để có một lợi thế cạnh tranh. Trong thời đại thông tin bùng nổ như hiện nay, tìm kiếm một định vị tốt mà chưa bị ai chiếm giữ là một điều không dễ, tuy nhiên thực tế thị trường đã chứng mịnh rằng đây là một việc tuy khó nhưng không phải là không làm được. Thị trường là một sự vận động, trong đó nhu cầu của khách hàng thay đổi theo thời gian. Nếu bạn đủ kiên trì và nỗ lực để theo dõi và nắm bắt được những sự thay đổi này, bạn sẽ có cơ hội định vị công ty mình để đáp ứng những nhu cầu mới và sở hữu một định vị tốt. Phở 24 đã phát hiện ra sự thay đổi trong nhu cầu của người ăn phở nên đã tổ chức để đáp ứng những nhu cầu mới này, qua đó sở hữu một định vị mạnh trong thị trường ẩm thực tiện lợi. Nếu có nhu cầu ăn phở tiện nghi, vệ sinh và dễ tìm kiếm bạn sẽ nghĩ đến nhãn hiệu phở nào trước? Dĩ nhiên là Phở 24! Chiến lược 3: Phá định vị hay tái định vị đối thủ cạnh tranh. Nếu bạn không thể tìm ra một định vị tốt hơn định vị của đối thủ cạnh tranh và cũng không đủ kiên nhẫn chờ thời cơ, bạn có thể tính chuyện làm cho định vị của đối thủ trở nên vô nghĩa hay yếu đi, và qua đó bạn có thể vượt lên. Tribeco đang cố gắng tái định vị Trà Xanh 0 độ bằng cách đưa ra lí lẽ rằng những chất hữu ích giúp cơ thể tăng cường khả năng đề kháng sẽ không được thu nạp vào cơ thể qua bộ máy tiêu hóa nếu không có Vitamin C, và qua đó tung ra sản phẩm Trà Xanh 100 có bổ sung Vitamin C. Chiến lược 4: Câu lạc bộ độc quyền. Là chiến lược thường được các công ty không nằm trong nhóm các thương hiệu hàng đầu áp dụng. Các công ty này tập hợp lại với nhau và bổ trợ cho nhau để tạo ra cảm nhận rằng họ nằm trong nhóm các công ty hàng đầu. Chuyện anh chàng bán táo và phân khúc thị trường: Có chuyện ngụ ngôn như thế này: Có một anh chàng nọ bán táo. Một phụ nữ đi qua hỏi mua:“Táo có ngon không vậy?” Anh chàng xởi lởi:“Táo ngon, ngọt lắm chị à”. Người phụ nữ lắc đầu bỏ đi:“Rất tiếc tôi lại thích ăn táo chua kia”. Một lúc sau một cô gái khác đi đến. Rút kinh nghiệm lần trước, lần này anh nói táo chua nhưng cô gái bỏ đi vì cô ta chỉ thích táo ngọt. Cứ như vậy khi anh nói táo ngọt thì người ta lại thích táo chua, ngược lại những người thích táo ngọt bỏ đi khi anh quảng cáo là táo chua. Cả buổi chợ anh ta chẳng bán được trái táo nào. Câu chuyện này có vẻ hơi cường điệu, nhưng ta cũng thấy một điều rằng: Anh chàng bán táo kia vì cứ mải mệ chạy theo thị hiếu từng người mà bị thất bại. Trong marketing, người ta phân chia “phân khúc thị trường” là để thoả mãn tốt nhu cầu của mỗi phân khúc, bởi vì mỗi phân khúc thị trường có đặc điểm, sở thích, thói quen,…khác nhau mà sản phẩm không dễ gì đáp ứng được. Nhiều khi phân khúc cực nhỏ (thường gọi là ngách thị trường – niche market) nhưng biết cách khai thác thì thành công hơn là chạy theo nhiều phân khúc. Lại nói về anh bán táo trên, nếu anh ta đừng quá tham lam, chỉ đi theo một phân khúc là những người thích táo ngọt hoặc những người thích táo chua thì ít ra anh ta cũng bán được táo chứ không đến nỗi ế ẩm như trên. Nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay có suy nghĩ giống như anh bán táo nọ: Cố sức đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng bằng các khẩu hiệu thật kêu: “của mọi nhà”, “khắp đất nước”, “dành cho mọi người”. Họ hy vọng bằng cách đó sẽ bán được nhiều sản phẩm cho nhiều người hơn mà quên rằng mỗi khách hàng có những nhu cầu khác nhau, họ không sẵn sàng bỏ tiền ra mua những tính năng họ không hề cần đến hoặc không phù hợp với họ. Vì thế họ sẽ chuyển qua những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu đặc trưng của họ. Hãy ghi nhớ bài học của nước hoa Champagne. Khi họ cố gắng lôi kéo thêm khách hàng cho sản phẩm nước hoa tuyệt đỉnh sang trọng của mình bằng cách giảm giá xuống, họ không những không có thêm khách hàng mà khách hàng cũ cũng từ bỏ Champgne khi cảm thấy mình bị “xuống giá” theo nước hoa. Điều ngược lại cũng vậy, hãy tưởng tượng Miss Saigon tung ra sản phẩm Miss Saigon Delux với đẳng cấp ngang với CK, Channel… Hãy dự báo xem nó sẽ thành công hay thất bại? Chắc chắn là thất bại bởi vì những khách hàng hiện tại sẽ không chấp nhận nước hoa giá cao, dân quý tộc cũng sẽ không xài nước hoa thương hiệu Miss Saigon cho dù nó sang đến mấy bởi từ “Miss Saigon” đã gợi lên cảm giác “nước hoa rẻ tiền” rồi. Biện pháp cho trường hợp này là đặt tên khác biệt hoàn toàn cho sản phẩm và không để bất cứ gì dính dáng đến Miss Saigon. Thực tế cho thấy có nhiều thương hiệu tập trung vào một phân khúc khách hàng nhất định đã thành công rực rỡ. WOW là thời trang ở nhà dành cho phụ nữ và là nhãn hiệu thành công. Nếu WOW mở rộng sang trang phục công sở thì chưa chắc khách hàng đã tìm đến. Ngân hàng Sacombank, chi nhánh 8/3 ý tưởng “ngân hàng dành cho phái đẹp” đã thành công ngoài mong đợi. Ngược lại, những thương hiệu tham lam như Mỹ Hảo thì khó tồn tại về lâu về dài. Hiện nay Mỹ Hảo bán mạnh ở khu vực nông thôn với phân khúc khách hàng bình dân. Nhưng khi thị hiếu khách hàng trở nên khắt khe hơn thì khó có thể chấp nhận dùng loại dầu gội cùng tên với nước rửa chén, nước lau nhà, bột giặt, nước tẩy nhà cầu…như thế. Cách tốt nhất là Mỹ Hảo nên đặt tên khác nhau cho từng dòng sản phẩm. Chỉ có những sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh, mang tính đại chúng thì mới có thể marketing và bán đại trà. Xe hơi BMW thì không thể nào “cho khắp Việt Nam” giống Coca cola được. Hãy ghi nhớ: Đừng tham lam, hãy sáng suốt lựa chọn cho thương hiệu của mình một vài phân khúc thị trường phù hợp và tập trung toàn lực vào việc đáp ứng nhu cầu phân khúc ấy. Và rồi thành công sẽ sớm đến với bạn. Ba chiến lược dẫn đến đặc điểm khác biệt thành công vị trí dẫn đầu thị trường đó là: - Hoạt động tuyệt hảo: cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy với giá cạnh tranh và đảm bảo dễ kiếm. Ví dụ: Dell Computer, Wal- Mart, American Airlines, Federal Express. - Quan hệ thân thiết với khách hàng: Hiểu biết sâu sắc khách hàng và có khả năng đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu đặc thù và chuyên biệt của nó. Ví dụ: Home Depot, Staples, Ciba-Geigy, Kraft. - Dẫn đầu về sản phẩm: Cung ứng cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ đổi mới, tăng thêm ích lợi cho khách hàng và hơn hẳn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: Nike, Apple, Sony. Như vậy là một công ty có thể thắng bằng cách kinh doanh tốt hơn, hiểu biết khách hàng mình tốt hơn hay luôn luôn làm ra sản phẩm tốt hơn. 3. ỨNG DỤNG THỰC TẾ: 3.1 PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG HEINIKEN: Phần lớn dân Anh rất thích bia Lager. Kể từ thập niên 70, khi bia Lager đặt chân vào Vương quốc này, thị trường dành cho bia Lager đã phát triển nhanh đến mức chóng mặt. Theo số liệu của Datamonitor, 68% bia được tiêu thụ tại Anh là Lager, con số này dự kiến sẽ lên đến 73% trong năm 2007. Khi bia Lager dần chiếm được vị trí hàng đầu trong lựa chọn của dân Ăng-lê, thị trường dành cho loại bia này cũng được phân cấp thành standard, premium và superstrength, dựa theo nồng độ cồn trong bia. Trong số này, phân khúc thị trường của bia hạng premium là phát triển nhanh nhất. Mặc dù cả thị trừơng bia nói chung đang giảm 2% hàng năm do sự xuống dốc của các loại bia nặng, bia Lager premium vẫn tăng trưởng đều đều ở mức khoảng 6% mỗi năm. Sự phát triển của bia Lager không chỉ là do đóng góp của quảng cáo mà còn do sự chuyển đổi từ các quán rượu sang quán bar và câu lạc bộ. Chính những thay đổi này đã mang lại lợi thế cho các thương hiệu bia Lager premium nào có được hình ảnh tốt đẹp và dẫn đến sự gia tăng trong doanh thu của các loại bia Lager premium đóng chai, một điều rất hấp dẫn đối với số lượng khách hàng nữ giới đang gia tăng ngày nay. Và bia Heineken đã làm được điều đó với thiết kế kiểu dáng chai và lon độc đáo. Trong nhiều năm qua, Heineken được xem là nhãn hiệu bia thành công nhất và là một biểu tượng trong ngành. Trong một thị trường mà các loại bia địa phương luôn được hưởng nhiều sự ưu ái, Heineken không chỉ chiếm trọn cảm tình của Châu Âu mà còn được ưa chuộng trên toàn thế giới, trở thành thương hiệu bia hàng đầu, và được xem là loại bia nhập khẩu số 1 tại Mỹ. Bia Heineken có mặt khắp mọi nơi và hãng Heineken NV sở hữu đến 110 nhà máy sản xuất bia tại hơn 60 quốc gia, khối lượng bia sản xuất lên đến 109 triệu hectolit hàng năm. Theo bảng xếp hạng và đánh giá của Interbrand/Business Week hàng năm về 100 thương hiệu mạnh nhất thế giới, thương hiệu Heineken trị giá 2.4 tỉ USD và gia tăng 6% giá trị từ năm 2002-2003. Vị thế vững mạnh chính là yếu tố quan trọng nhất vì năm 2003 là cực kỳ quan trọng đối với Heineken trong thị trường chủ chốt ở Anh. Với hai sản phẩm Heineken Cold Filtered và Export rút ra khỏi thị trường Anh, Heineken hầu như phải quay lại vạch xuất phát để tiếp thị cho sản phẩm bia premium nồng độ cồn 5% vốn rất quen thuộc trên toàn