Tiểu luận Chiến lược PR của CHIN-SU

và chấp nhận từ phía công chúng. 1.2. Sự khác biệt giữa PR và quảng cáo. Quảng cáo là Gió – PR là Mặt Trời. Một trong những chuyện ngụ ngôn của Aesop kể rằng, một hôm gió và mặt trời tranh cãi nhau xem ai là người mạnh hơn. Bỗng thấy một khách bộ hành trên đường, cả hai bèn thách nhau xem ai cởi được chiếc áo khoác của khách bộ hành thì người đó sẽ là người thắng cuộc. Gió bắt đầu trước, bằng cách thổi, càng lúc càng mạnh, nhưng càng mạnh bao nhiêu, áo càng dính chặt vào người bấy nhiêu. Đến phiên mặt trời, mặt trời chỉ cần toả ánh nắng. Chẳng bao lâu khách cảm thấy nóng nực và tự cởi áo khoác ra. Mặt trời đã thắng cuộc. Bạn không thể dùng sức mạnh để đột nhập vào trong đầu khách hàng tiềm năng. Quảng cáo được hiểu như một sự áp đặt, một khách hàng không mời mà đến, cần thiết phải chống lại. Việc bán hàng cũng như ngọn gió kia càng thổi mạnh bao nhiêu, khách hàng tiềm năng càng cưỡng lại thông điệp bán hàng bấy nhiêu. Những người bán quảng cáo nói về sự tác động. Làm những mẫu quảng cáo trên báo in lớn hơn, làm những tờ quảng cáo chèn vào giữa tờ báo hoặc làm những tờ gấp và phải đầy màu sắc. Còn những mẫu quảng cáo trên truyền hình phải “hành động” mạnh hơn, câu chuyện phải “điên” hơn và giật gân hơn. Gia tăng những giây quảng cáo trên sóng phát thanh nhiều hơn nữa. Nhưng, chính xác, đây chỉ là những hứa hẹn. Đừng chú ý đến tôi. Tôi chỉ là quảng cáo mà thôi. PR là mặt trời. Bạn không thể buộc phương tiện truyền thông đại chúng truyền đạt thông điệp của bạn. Quyền đó hoàn toàn nằm trong tay của họ. Tất cả những gì bạn có thể làm là mỉm cười và cố cung cấp cho họ những nguyên liệu hữu dụng nhất. Khách hàng cũng không chấp nhận một điều áp đặt nào từ những tin, bài trên báo. Ngược lại, họ hy vọng rằng báo chí cố gắng giúp thông báo về một dịch vụ hay một sản phẩm tốt vừa xuất hiện mà thôi. Quảng cáo cần sự bùng nổ - PR đòi hỏi xây dựng từng bước. Đã trở thành một tín điều đối với những nhà làm quảng cáo rằng một chiến dịch quảng cáo cần phải được phát động như một vụ “nổ mặt trời”. Nhất là đối với các thương hiệu mới. Khi bạn cố gắng xây dựng một thương hiệu mới, bạn phải hoàn tất nhiều việc cùng lúc. Nào là thu hút sự chú ý, nào là gây ấn tượng mạnh trong tâm trí khách hàng, nào là thêm thắt một hay nhiều thuộc tính tích cực vào thương hiệu mới. Đó là một khối lượng công việc khổng lồ mà quảng cáo không thể đáp ứng được. PR sẽ là một chọn lựa tốt hơn nhiều. Thực ra, nếu bạn phát động một thương hiệu mới bằng một chiến dịch PR, sẽ không có một chọn lựa nào khác: bạn phải sử dụng một chiến thuật tiện tiến, vì bạn không có cách nào điều phối những phương tiện truyền thông đại chúng. Bạn nên bắt đầu từ những cái nhỏ nhất – thường là đăng một thông tin ngắn về thương hiệu mới trên một tờ báo nhỏ nào đó. Rồi từ đó, bạn sẽ “cuốn chiếu” chương trình dần lên trên những báo, đài lớn hơn. Quảng cáo là hình ảnh- PR là lời nói. Quảng cáo ngày nay hầu như chỉ toàn hình ảnh.Lời nói nếu có chỉ để tăng cường cho hình ảnh mà thôi. Hơn thế nữa, Lời nói ít được tin cậy trong một mẫu quảng cáo. Một công ty nói “Chúng tôi là tốt nhất” sẽ không thuyết phục được ai. Phản ứng tiêu biểu của người tiêu dùng là “công ty nào mà chẳng nói như thế”. Bản chất của PR là diễn đạt bằng ngôn từ: làm thế nào để có thể thuyết phục được giới truyền thông đăng tải tin bài về sản phẩm hay dịch vụ của nó. Nếu hình ảnh có được sử dụng thì chúng chỉ để hỗ trợ cho ngôn từ. Chúng làm cho thông điệp trở nên đáng tin cậy hơn. Quảng cáo “chết” – PR “sống” . Không có gì vô dụng cho bằng mẩu quảng cáo của ngày hôm qua. Nó sẽ kết thúc trên tường của một đại lý quảng cáo hay trong một cuốn sách về các quảng cáo đoạt giải thưởng. Nhưng, đối với một người tiêu dùng bình thường, một mẩu quảng cáo chẳng khác nào một chú bướm: sống ngắn ngủi rồi chết. Đối với PR thì không như thế. Một tin tức hay bài báo hay sẽ sống mãi. Chiến lược cơ bản của PR là đăng tin trong một tờ báo và, giống như leo thang, đưa nó đến một tờ báo lớn hơn, hoặc từ báo in sang đài phát thanh hay truyền hình 1.3. Các hình thức PR. Các loại hình PR với những mục đích khác nhau phụ thuộc vào mục đích kinh doanh và truyền thông của doanh nghiệp. PR tăng cường khả năng kinh doanh. Các tập đoàn và những doanh nghiệp nhỏ có xu hướng sử dụng PR dể tăng cường khả năng kinh doanh của họ. Những tập đoàn lớn cũng có một phòng PR riêng, (gọi là “in-house PR”) gồm các chuyên gia của riêng họ hay những chuyên gia được thuê để giải quyết các vấn đề liên quan tới truyền thông và đóng vai trò ngôn luận của tập đoàn/công ty. Những chủ doanh nghiệp nhỏ thường sử dụng hoạt động này một cách độc lập hoặc thuê một công ty PR nhỏ thực hiện. Mục tiêu là để tạo ra càng nhiều bài báo mang tính tích cực về công ty/tổ chức càng tốt. Rất nhiều công ty thực hiện những hành động mang tính cống hiến như từ thiện, quỹ học bổng và các tổ chức phi lợi nhuận khác nhằm đạt được những tình cảm tốt đẹp từ đại đa số công chúng. PR kêu gọi tài trợ. Rất nhiều tổ chức phi lợi nhuận sử dụng truyền thông nhằm kêu gọi đầu tư cho những nỗ lực của họ. Những hoạt động mang giá trị tin tức – như lễ ký kết trang trọng giữa những nhân vật danh tiếng hay lễ trao tài trợ chính thức – luôn lôi kéo sự quan tâm của giới truyền thông. Trong những sự kiện như vậy, tất cả mọi đối tượng đều có lợi… Các công ty hay các nhà tổ chức đều dành được sự trân trọng của công chúng, sự tham gia của họ giúp kêu gọi thêm nhiều tài trợ hoặc làm dày thêm danh sách những người đóng góp, và hoạt động từ thiện bản thân nó đã kêu gọi được tài trợ cần thiết để hoạt động. Củng cố hình ảnh trước công chúng. Các chính trị gia, những người đứng đầu các tập đoàn và những nhân vật danh tiếng chỉ là một số ít người sử dụng PR nhằm đạt được sự nể vì của công chúng. Những cá nhân này trở thành những nhân vật có lòng bác ái và có nhiều nỗ lực trong việc làm giàu mạnh cho cộng đồng. Một ví dụ kinh điển là cô ca sỹ Geri Halliwell (được biết đến với tên gọi Ginger Spice - thuộc nhóm Spice Girls), đã được nhân vật PR danh tiếng Matthew Freud đứng đằng sau. Cựu thành viên Spice Girl này đã chuyển từ một ca sỹ mà người ta đặt nhiều câu hỏi về tài năng và từng một lần nhảy thoát y trở thành đại sứ thiện chí của Liên hợp quốc và là người dẫn đầu cuộc chiến chống căn bệnh ung thu vú của phụ nữ. Các tập đoàn cũng sử dụng mẹo mực này để củng cố danh tiếng của họ trong mắt công chúng bằng cách góp tiền vào các nỗ lực hỗ trợ cộng đồng như xây dựng thư viện hoặc cải tạo công viên công cộng. Xuẩt hiện trước công chúng. Nhận thức của công chúng là phần cốt lõi của mọi chiến dịch PR. Điều quan trọng là phải đưa được thông tin tới công chúng về những dịch vụ mà bạn cung cấp cho cộng đồng. Mặc dù công việc của bạn là kiếm tiền, cho dù bạn có đáp ứng được một yêu cầu nào đó của công chúng hay không thì bạn vẫn tiếp tục kiếm tiền. Bạn có thể đem tặng những chiếc xe sạch, dã chiến hay tặng quần áo cho một nhà sưu tầm nào đó. Cho dù bạn làm gì, bạn cần phải liên lạc với một đối tượng thứ ba về công việc của bạn: nói cho họ biết bạn đã đóng góp gì cho cộng đồng. Đây sẽ là mạch ngầm cho tất cả những nỗ lực PR và quảng cáo của bạn. PR - Chăm sóc khách hàng Công tác quan hệ công chúng (PR - Public Relations) có hiệu quả hay không một phần do chế độ chăm sóc khách hàng của Cty. Bạn nên đặt mục tiêu làm cho khách hàng hài lòng bằng các biện pháp như huấn luyện nhân viên kịp sửa chữa sai lầm v.v…Cung cấp dịch vụ hoàn hảo Một biện pháp tốt để xây dựng, nâng cao hình ảnh Cty là tập trung thực hiện tốt chế độ chăm sóc khách hàng. Nếu yếu kém khâu chăm sóc khách hàng, uy tín của Cty sẽ bị hủy hoại rất nhanh. Hầu hết các nhân viên chăm sóc khách hàng đều phải qua những khóa huấn luyện, họ phải thực sự tận tụy, tích cực. Cần kiểm tra xem nhân viên có biết Cty kỳ vọng điều gì ở họ không. Bạn nên nêu ra những tiêu chuẩn phục vụ khách hàng và khuyến khích nhân viên đáp ứng các tiêu chuẩn đó. Hình thành bảng nguyên tắc Bạn nên viết ra bảng nguyên tắc dịch vụ khách hàng để họ biết được những điều mà Cty bạn có thể cung cấp, và Cty sẽ làm gì nếu không giữ lời hứa. Bạn luôn giữ được các cam kết về dịch vụ khách hàng, là phương pháp tốt nhất để nâng cao uy tín của Cty, tạo dựng sự tin tưởng của mọi người. Bạn có thể nêu rõ thời gian cần thiết để trả lời điện thoại, thư từ, fax, email và giao hàng. Cần có các thủ tục rõ ràng, công bằng để xử lý khiếu nại, hoàn trả sản phẩm hư hỏng hoặc không đúng yêu cầu. Bạn hãy tạo ra sự tin tưởng ở khách hàng để họ tiếp tục giao dịch với Cty. Sẵn sàng phục vụ Đôi khi, những quy tắc, chính sách, có thể vô tình cản trở nhân viên phục vụ khách hàng. Chẳng hạn, việc yêu cầu khách hàng phải nêu thắc mắc bằng văn bản là ví dụ về nguyên tắc thiếu linh hoạt và không thân thiện. Bạn nên kiểm tra lại các nguyên tắc đang áp dụng. Hãy ứng xử linh hoạt khi cần thiết. Nhân viên cần được tập huấn tận tâm với khách hàng, đáp ứng những nhu cầu hợp lý của họ. Sự hài lòng toàn diện của khách hàng phải trở thành mục tiêu làm việc của các nhân viên. 1.4. Truyền thông khủng hoảng. Trong khi thực hiện chến lược PR cho công ty cũng như các chiến lược định vị thương hiệu cho công ty hay một sản phẩm đã có thương hiệu, nhưng lại xảy ra vấn đề về sản phẩm cũng như có tác động xấu đến công ty là chuyện không tránh khỏi. Vì thế chúng ta cần tìm hiểu và thiết lập kế hoạch để đương đầu với khủng hoảng, biến khủng hoảng thành cơ hội kinh doanh mới cho công ty. Để làm được điều đó công ty cần lập kế hoạch chống khủng hoảng bao gồm: Thứ 1: giải quyết các vấn đề cấp thiết khi khủng hoảng xảy ra. Thứ 2: thành lập ban chống khủng hoảng. Thứ 3: truyền thông chống khủng hoảng. Thứ 4: vận động hành lan. ( vận động các cá nhân hay tổ chức có uy tín vào cuộc để khẳng định thông tin về công ty để có được long tin của người tiêu dùng.) Trên thực tế rất nhiều công ty trên thế giới đã thành công hơn khi khủng hoảng xảy ra họ đã biến nó thành cơ hội kinh doanh mới cũng như chiếm được long tin của khách hàng ngày càng nhiều. Chiến lược PR của CHINSU. Lĩnh vực kinh doanh của CHIN-SU. CHIN-SU là một nhãn hiệu của công ty cổ phần Công nghiệp – Thương mại MASAN. Hiện công ty đang rất thành công trong lĩnh vực hàng thực phẩm tiêu dùng và sản xuất bao bì màng phức hợp, đặc biệt là với thương hiệu CHIN-SU được đánh giá là một trong những thương hiệu mạnh nhất của nghành thực phẩm Việt Nam. Nhưng hiện tại, CHIN-SU chỉ tham gia vào 4 dòng sản phẩm là: nước tương ( 2002), nước mắm (2003), mì ăn liền(2003) và hạt nêm (2003). Hầu như người tiêu dùng chỉ biết đến CHINSU mà không hề nhắc đến MASSAN FOOD, nên trong bài này chúng tôi củng mượn cái tên chính là CHINSU để tiện gọi. Thị trường mục tiêu của CHIN-SU Hoạt động trong lĩnh vực ngành hàng thực phẩm nên thị trường muc tiêu của CHIN-SU hầu như được mở rộng khắp cả nước. việc mở rộng thị trường mục tiêu gây cho CHIN-SU rất nhiều khó khăn vì phải đối mặt với nhiều đối thủ tầm cở và lâu đời. Đối thủ cạnh tranh của CHIN-SU. Đối với từng mặt hàng cụ thể thì CHIN-SU có đối thủ cạnh tranh riêng. Với nước tương Tam Thái Tử, theo nhận định của chuyên gia cùng ngành thì hiện tại thị phần của nước tương này chiếm khoảng 80%, chính vì thế có thể nói nước tương Tam Thái Tử của CHIN-SU hiện tại không có đối thủ. Mặt hàng nước mắm Nam Ngư đang cạnh tranh gay gắt với nước mắm Knorr Phú Quốc và đang ở thế áp đảo. trong khi đó hạt nêm của CHI-SU không làm nên sự thành công khi hiện tại bị các đối thủ là Knorr, Maggi, Aji-ngon tấn công, đến năm 2009 thì hạt nêm CHINSU chỉ đóng góp 1,4% trong doanh thu của Massan Food. Với sự xuất hiện của mì ăn liên một lần nửa làm nên thành công cho CHINSU với hai dòng sản phẩm là OMACHI và Tiến Vua, cuối năm 2009 đầu 2010 thì hai nhãn hiệu này đã chiếm hơn 15% thị phần mì ăn liền và đứng vị trí thứ 2 trong bảng xếp hạng, sau Acecook VietNam. Vượt qua 2 đối thủ tầm cở là Asia Food (15%), Vifon (hơn 10%). “ Marketing dựa trên sự sợ hãi”- tuyệt chiêu PR của CHINSU. Chỉ trong 5 năm, Masan Food đã khuynh đảo cả 3 thị trường nước tương, nước mắm và mì ăn liền bằng chính nỗi sợ hãi của chúng ta! Câu chuyện của Masan Food gắn liền với sự thành công của Chủ tịch Nguyễn Đăng Quang những năm đầu thập niên 1990, khi ông bắt đầu bán mì ăn liền cho người Việt tại Nga, rồi xây dựng nhà máy đầu tiên với công suất 30 triệu gói/tháng, sản xuất mì, nước tương, nước mắm, tương ớt bán cho người bản xứ. Đến năm 2002, ông Quang đưa Masan trở về quê nhà. Tại đây, Masan Food đã lập thành công vang dội khi tham gia vào cả 4 nhóm hàng tiêu dùng đang nổi tại Việt Nam là nước tương, nước nắm, mì ăn liền và hạt nêm, với doanh thu năm 2009 đạt gần 4.000 tỉ đồng, tăng hơn gấp đôi (106%) so với năm 2008. Tuy nhiên, Masan Food cũng đôi lần phải trả giá khi rơi vào những cái bẫy do chính họ giăng ra. Tam Thái Tử và tuyệt chiêu “ Marketing dựa trên sự sợ hãi” Trước năm 2007, mô hình kinh doanh của Masan Food khá đơn giản: một thương hiệu Chinsu cho 4 dòng sản phẩm chính là nước tương (ra đời năm 2002), nước mắm (2003), mì gói (2003), hạt nêm (2003) với doanh thu chưa đến 500 tỉ đồng và chưa có bước phát triển nào nổi trội. Rồi sự cố chất gây ung thư 3-MCPD trong nước tương xảy ra (bắt đầu từ năm 2005 và kéo dài cho đến năm 2007), làm thay đổi toàn bộ vận mệnh của Chinsu cũng như Masan Food. Trong gần 3 năm kể từ khi ra đời, nước tương Chinsu với khẩu hiệu “thơm ngon đến giọt cuối cùng” không có gì nổi bật trong một thị trường có rất nhiều thương hiệu lâu đời như Con Mèo (của Công ty Nam Dương), Song Mã, Hậu Sanh… và hàng trăm nhãn hiệu không tên tuổi khác. Cũng là sản phẩm thiết yếu nhưng dễ làm hơn nước mắm (đòi hỏi phải sản xuất gần biển, nơi có nguyên liệu cá tươi), nước tương thu hút rất nhiều cơ sở tư nhân tham gia sản xuất. Đến tháng 7.2005, nước tương Chinsu tại châu Âu bị cáo buộc có chứa 3-MCPD (một loại độc tố sinh ra trong quá trình lên men đậu nành để sản xuất nước tương, có khả năng gây ung thư) quá nồng độ cho phép. Tại Việt Nam, cộng đồng cũng bắt đầu lo lắng về loại độc tố này. Sở Y tế TP.HCM vào cuộc điều tra và rất nhiều nhãn hiệu nước tương được kết luận có chứa chất 3-MCPD vượt quá tiêu chuẩn. Tuy nhiên, hồi kết của câu chuyện 3-MCPD vẫn chưa làm người tiêu dùng an tâm khi kết luận của Sở Y tế vẫn gây tranh cãi và không ít diễn biến sau đó cho thấy đã có tình trạng nhiều thông tin về 3-MCPD đã bị che giấu. Lãnh đạo Masan phủ nhận cáo buộc này, đồng thời họ cũng nhận ra thời cơ đã đến. Để cho ra đời một sản phẩm mới, theo một số chủ doanh nghiệp được chúng tôi khảo sát, phải tốn ít nhất 6 tháng, từ khâu nghiên cứu sản phẩm cho đến đăng ký, thiết kế bao bì, sản xuất, đóng chai, tiếp thị và xác lập hệ thống phân phối. Thế nhưng, chỉ một tháng rưỡi sau sự cố 3-MCPD, tháng 9.2007 Masan Food đã cho ra đời nước tương Tam Thái Tử và tuyên bố trao thưởng 1 tỉ đồng cho ai đó tìm thấy chất 3-MCPD trong loại nước tương Chinsu. Trong lúc người tiêu dùng hoang mang, lo lắng, nhiều nhãn hiệu nước tương uy tín lâu năm cũng bị kết luận là có chứa 3-MCPD, hàng trăm cơ sở nước tương lớn nhỏ bị đóng cửa, Tam Thái Tử với khẩu hiệu “nước tương không có 3-MCPD” đã chớp thời cơ chiếm lĩnh thị trường. Tuy buộc phải phá vỡ mô hình một thương hiệu Chinsu xuyên suốt 4 dòng sản phẩm nước mắm, nước tương, mì gói và hạt nêm, nhưng sự xuất hiện của Tam Thái Tử đã giúp doanh thu của Masan Food tăng gấp 3 lần từ 660 tỉ đồng năm 2007 lên 1.992 tỉ đồng năm 2008. Đến nay, theo nhận định của một chuyên gia thực phẩm cùng ngành, gần 80% thị trường nước tương đã nằm trong tay Tam Thái Tử và khoảng 5% cho Chinsu. Nước tương cũng đóng góp 23,7% trong cơ cấu doanh thu của Masan. Nước mắm Nam Ngư- thừa thắng xông lên. Thừa thắng xông lên với chiến lược “marketing dựa trên sự sợ hãi”, Masan Food một lần nữa phá vỡ mô hình “một thương hiệu Chinsu” và cho ra đời nước mắm Nam Ngư. Trước đó, đối thủ chính của nước mắm Chinsu là nước nắm Knorr Phú Quốc của Unilever. Quy trình sản xuất và kinh doanh sản phẩm này khá tốn kém vì được sản xuất, đóng chai thủy tinh tại đảo Phú Quốc, sau đó vận chuyển vào đất liền và phân phối đi khắp cả nước. Với sự cộng hưởng của 2 thương hiệu nổi tiếng là Knorr và Phú Quốc, sản phẩm này nhanh chóng giành được hơn một nửa thị trường. Nỗ lực đuổi theo Knorr, Masan đã cải tiến chai thủy tinh truyền thống thành chai nhựa để nước mắm Chinsu nhẹ hơn, dễ vận chuyển, phân phối nhanh hơn và tăng cường các thông điệp quảng cáo. Nếu nước mắm Knorr Phú Quốc có thông điệp quảng cáo “thơm lừng hương vị 100% tự nhiên” thì nước mắm Chinsu là “thơm lừng từng giọt, từng giọt đậm đà” (theo một chuyên gia ẩm thực, người miền Nam thích nước mắm thơm lừng, trong khi người miền Bắc chuộng sự đậm đà). Kết quả, sau khi cải tiến, nước mắm Chinsu đã giành được xấp xỉ 10% thị phần. Song, giống như nước tương trong giai đoạn đầu, nước mắm Chinsu vẫn chưa tạo được bước đột phá. Năm 2008, tái hiện câu chuyện của nước tương Tam Thái Tử, khi “marketing dựa trên sự sợ hãi” thành công vang dội, Masan Food tung ra nước mắm Nam Ngư. Tuy nhiên, lúc này, không có tai nạn nào xảy ra mà chính Masan Food đã tạo nên “sự cố” cho sản phẩm nước mắm. Đưa ra thông điệp “Nam Ngư - Nước mắm không cặn”, loại nước mắm mới này đã khiến người tiêu dùng hoài nghi về những điều họ chưa từng nghĩ đến trước đó, giống như với 3-MCPD vậy. Chiến lược chinh phục người tiêu dùng bằng tiêu chí sức khỏe một lần nữa đã giúp Masan Food đảo lộn thị trường nước mắm. Đến nay, sản phẩm nước mắm của Masan Food, tính cả 2 thương hiệu Chinsu và Nam Ngư, đã chiếm gần 60% thị trường, đang áp đảo Knorr Phú Quốc. Đồng thời, nước mắm cũng là mảng tạo ra doanh thu cao nhất tại Masan Food (gần 50%, trong đó Chinsu khoảng 15% và Nam Ngư 31%). Mì ăn liền- tiếp nối thành công. Trong lịch sử phát triển của Masan, mì ăn liền có thể xem là anh cả. Chủ tịch Nguyễn Đăng Quang của Tập đoàn Masan được giới truyền thông gọi là “người dạy người Nga dùng mì gói và tương ớt” khi những lô mì gói đầu tiên của ông đã thành công trên thị trường Nga cách đây khoảng 20 năm. Tuy vậy, ở Việt Nam, câu chuyện gói mì của Masan chỉ bắt đầu được nhắc đến khi các thương hiệu Tiến Vua và Omachi lần lượt ra đời trong hai năm 2008, 2009. Cuối năm 2007, đầu 2008, khi khảo sát thị trường mì ăn liền Việt Nam, một công ty nghiên cứu thị trường lớn của Mỹ đã xếp Masan ở vị trí thứ 4 xét về thị phần (khoảng 10%), sau 3 thương hiệu dẫn đầu là Acecook Vietnam (55%), Asia Food (15%), Vifon (hơn 10%). Tuy nhiên, đến cuối năm 2009, đầu 2010, Masan Food đã vượt qua Asia Food và Vifon, vươn lên vị trí thứ 2 (hơn 15%). Thị trường mì ăn liền cạnh tranh khốc liệt, mức tăng trưởng toàn ngành khoảng 15-20%/năm với hơn 5 tỉ gói mì của 50 doanh nghiệp đang lưu thông trên thị trường và được Công ty Nghiên cứu Thị trường Euromonitor dự báo có thể tăng đến trên 7 tỉ gói vào năm 2012. Một lần nữa, mô hình thương hiệu chung Chinsu cho tất cả các sản phẩm đã thể hiện sự rủi ro. Nước tương Chinsu đối mặt với cáo buộc 3-MCPD, nước mắm Chinsu không thể vượt Knorr Phú Quốc, hạt nêm Chinsu bị sự cố bột ngọt và mì ăn liền Chinsu (xuất hiện từ những ngày đầu của Masan Food - năm 2003) cũng không để lại dấu ấn nào đáng kể. Trước khi Omachi xuất hiện năm 2007, thị trường mì gói phát triển gần như hỗn loạn, không có phân khúc rõ ràng. Các nhà kinh doanh mì chủ yếu vẫn sử dụng chiến lược tung ra nhiều nhãn hàng, để người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn. Acecook Vietnam có các nhãn Hảo Hảo, Hảo 100, Bốn Phương, Đệ Nhất, Sumo, Lẩu Thái…; Asia Food có Gấu Đỏ, Hello, Trứng Vàng, Osami; Vifon có hàng chục loại mì đủ mùi vị. Chiến lược này khiến tình trạng các nhãn hàng của cùng một nhà sản xuất tự “ăn” vào thị phần của nhau, vòng đời một nhãn hàng trở nên ngắn ngủi, không bao lâu đã bị triệt tiêu và dẫn đến một cuộc đua khốc liệt về giá. Mì ăn liền Chinsu, với thông điệp tiếp thị chưa mấy rõ ràng, giá cả ngang bằng với nhiều nhãn hàng trung bình khác, cũng nhanh chóng bị lọt thỏm trong một thị trường hỗn độn. Và rồi tuyệt chiêu từ Tam Thái Tử, Nam Ngư đã một lần nữa phát huy khi Masan Food tung Omachi, mì ăn liền có mức giá trung cao (premium-mass), tiếp tục “đánh vào nỗi lo bấy lâu của người tiêu dùng: ăn mì bị nóng, với khẩu hiệu “mì Omachi làm từ sợi khoai tây, rất ngon mà không sợ nóng”. Tiếp đó, Masan Food tung ra mì Tiến Vua, đánh vào phân khúc trung bình với một thông điệp sức khỏe mạnh hơn “mì không sử dụng dầu chiên đi chiên lại nhiều lần” (vì sử dụng loại dầu này sẽ làm tăng nguy cơ ung thư) và không có “trans fat” (loại chất béo có hại cho sức khỏe, vừa qua được Sở Khoa học và Công nghệ TP.HCM tìm thấy trong 38% mẫu mì gói được kiểm tra vào giữa tháng 8 vừa qua). Chỉ với 2 sản phẩm tập trung cùng những thông điệp marketing chưa có tiền lệ, nhóm sản phẩm mì ăn liền của Masan Food đã lại khuấy động thị trường. Sau chưa đầy 3 năm có mặt trên thị trường, Omachi và Tiến Vua đã giành được 15% thị trường, đánh bật cả thương hiệu lâu đời Vifon và một nhà sản xuất mạnh khác là Asia Food. Thành công và thất bại trong chiến lược PR của CHINSU Tham gia vào những ngành hàng tiêu dùng thiết yếu, tính minh bạch về chất lượng còn bị đặt nhiều nghi vấn, trong bối cảnh của một nền kinh tế mới nổi, Masan Food như thể một cỗ máy không ngừng khuấy động thị trường để xác lập những cục diện mới. Thành công của CHINSU có thể nói là thuyết phục, bằng cách đánh vào nổi sợ hãi của người tiêu dùng, CHINSU đã thực hiện chiến lược PR khá thành công. Tuy nhiên, bên cạnh đó CHINSU đã phải ngậm ngùi khi bị chính chiêu thức của mình đại bại mình khi tung ra “hạt nêm không bột ngọt”. Tưởng chừng như “marketing dựa trên sự sợ hãi” là vũ khí bất khả chiến bại, Masan Food một lần nữa nuôi tham vọng dùng nó để đảo lộn thị trường hạt nêm. Đúng là thị trường hạt nêm đã bị đảo lộn trong năm 2008, nhưng chính hạt nêm Chinsu đã rơi vào bẫy gậy ông đập lưng ông. Gậy ông đập lưng ông Thị trường hạt nêm từ năm 2008 (và cho đến hiện nay) hầu như nằm hoàn toàn trong tay 4 thương hiệu: Knorr (Unilever), Maggi (Nestle), Aji Ngon (Ajinomoto) và Chinsu (Masan Food). Theo khảo sát của Công ty Nghiên cứu Thị trường TNS năm 2008, 27% hộ gia đình thành thị quan tâm đến việc chi tiêu cho gia vị. Công ty này còn dẫn chứng 93% người tiêu dùng thích sử dụng những loại gia vị có nguồn gốc tự nhiên hơn. Vì thế, “marketing dựa trên nỗi sợ hãi” một lần nữa có thể là giải pháp tối ưu. Trong khi Knorr chọn thông điệp “hạt nêm từ thịt”, Maggi chọn “đậm đà vị thịt”, Aji Ngon là “ngon từ thịt, ngọt từ xương”, Chinsu đã chọn khẩu hiệu “hạt nêm không bột ngọt”. Theo Viện Vệ sinh Y tế Cộng đồng các loại hạt nêm phổ biến hiện nay có tỉ lệ bột ngọt khoảng 27-35%. Chỉ với một mũi tên, hạt nêm Chinsu nhắm vào cả 2 con nhạn là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp (nhà sản xuất hạt nêm) lẫn gián tiếp (nhà sản xuất bột ngọt). Thế nhưng, lần này họ đã vướng vào cái bẫy do chính họ giăng ra. Trong khi tiêu tốn hàng chục tỉ đồng cho các hoạt động quảng bá “không bột ngọt” (có tên khoa học là chất điều vị 621), hạt nêm Chinsu lại bị cáo buộc có sử dụng các chất điều vị khác là 627 và 631 (được xem là loại “siêu bột ngọt”). Chiến dịch quảng cáo này còn bị một vài chuyên gia marketing bàn luận ở góc độ đạo đức. Còn từ góc độ chiến lược, hạt nêm Chinsu có thể được xem là bài học gậy ông đập lưng ông. Vì thế, dù tham gia thị trường từ năm 2004, nhưng đến 2009, hạt nêm Chinsu vẫn chỉ đóng góp 1,4% trong cơ cấu doanh thu của Masan Food và chiếm chưa đến 5% thị trường. Cái tên Chinsu một lần nữa đã không đem lại vận may cho Masan. Và có lẽ họ phải cần đến một “anh hùng” với cái tên khác cho sản phẩm hạt nêm. Bài học kinh nghiệm. Qua những thành công và thất bại của CHINSU, ta có thể thấy rằng: tính minh bạch và lòng tin của khách hàng vảo sản phẩm và dịch vụ của công ty sẽ làm nên thành công hay thất bại cho công ty đó. Chỉ một công ty MASSAN FOOD với bốn loại sản phẩm đã làm cho người tiêu dùng thực sự sợ hãi về chất lượng các sản phẩm thiết yếu nói riêng và sản phẩm nội địa nói chung. Hầu hết các sản phẩm nói chung và mặt hàng thực phẩm nói riêng thì ở Việt Nam khi bị phanh phui là chất lượng sản phẩm không an toàn, khi đó các cục vệ sinh an toàn thực phẩm mới vào cuộc nghiên cứu và kiểm định chất lượng sản phẩm. Rồi mọi chuyện lại cứ tiếp diễn. Qua đây cho chúng ta thấy: Trước tiên về mặc đạo đức kinh doanh mong rằng các nhà sản xuất hãy thương cho thế hệ mai sau của người Việt, thế hệ “nhân tài” của đất nước mà các sản xuất hãy sản xuất ra một sản phẩm chất lượng. Thứ hai: để có thể cạnh tranh và tồn tại trong thị trường kinh tế thế giới thì các doanh nghiệp Việt Nam cần chú thực hiện tốt theo tiêu chuẩn ISO của thế giới cũng như việc kiểm định chất lượng sản phẩm trước khi tung ra thị trường để tránh trở thành nạn nhân của chiến lược “marketing dựa trên sự sợ hãi”. Một khi trở thành nạn nhân của chiến lược Marketing này thì con đường chết sẽ rộng mở cho sản phẩm đó. Chương 3: kết luận Theo quy luật sinh tồn ta có thể thấy được quảng cáo dần mất đi tầm quan trọng của nó mà thay vào đó là một hình thức quảng cáo hiện đại hơn là PR. Với tư duy ngày càng hiện đại của người tiêu dùng thì việc bị ép buộc chấp nhận một cái gì đó từ người khác mà mình hầu nh