Tiểu luận Chuẩn bị cho cuộc đàm phám ngoại thương

chọn, phân loại. Bên cạnh, để chủ động trong giao dịch mua bán, còn cần phải nắm vững tình hình sản xuất các mặt hàng đó như: thời vụ, khả năng về nguyên vật liệu, tay nghề công nhân, công nghệ sản suất. Nghiên cứu chu kỳ sống (vòng đời) của sản phẩm để lựa chọn thời điểm và đối pháp kinh doanh thích hợp, xu hướng biến động cung cầu, giá cả, các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng. Nghiên cứu giá cả của các công ty cạnh tranh. Ðể lựa chọn mặt hàng kinh doanh cần xét đến một cơ sở quan trọng: tỷ xuất ngoại tệ của các mặt hàng. Trong trường hợp xuất khẩu: tỷ xuất này là tổng chi phí (có tính lãi định mức) bằng tiền Việt Nam để thu được một đơn vị ngọai tệ. Còn trong trường hợp nhập khẩu, đó là tổng số tiền Việt Nam thu được khi phải chi một đơn vị ngoại tệ để nhập khẩu. Thông tin về thị trường Các thông tin đại cương về đất nước con người, tình hình về chính trị xã hội như: diện tích, dân số, ngôn ngữ, các điều kiện về địa lý và khí hậu, thời tiết, các trung tâm công nghiệp và thương mại chủ yếu, các nhân tố chính trị và xã hội, hiến pháp, các chính sách kinh tế và xã hội, thái độ chính trị đối với quốc gia của mình, luật pháp và tập quán buôn bán, đặc điểm của các nhu cầu trên thị trường, các loại thuế và chi phí. Những thông tin kinh tế cơ bản: đồng tiền trong nước, tỷ giá hối đoái và tính ổn định của chúng, cán cân thanh toán, dự trữ ngọai tệ: tình hình nợ nần, tổng sản phẩm quốc gia (Gross Nation Product - GNP), thu nhập bình quân đầu người (Gross Nation Income – GNI), các chỉ số về bán buôn, bán lẻ, tập quán tiêu dùng, dung lượng thị trường,.v.v.. Cơ sở hạ tầng: đường sá, cầu cống, bến phà, bến cảng, sân bay, các phương tiện giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, bưu chính. Chính sách ngoại thương: các nước đó có là thành viên của các Tổ chức Thương mại Quốc tế-WTO, vùng buôn bán tự do (Khu mậu dịch tự do-AFTA)... không? Các mối quan hệ buôn bán đặc biệt, chính sách kinh tế nói chung, chính sách ngoại thương nói riêng (chế độ hạch toán xuất nhập khẩu, hàng rào thuế quan, các chế độ ưu đãi đặc biệt...). Tìm hiểu hệ thống ngân hàng, tín dụng. Ðiều kiện vận tải và tình hình giá cước... Bên cạnh đó, cần nắm vững những điều kiện có liên quan đến chính những mặt hàng dự định kinh doanh của mình trên thị trường nước ngoài như: dung lượng thị trường, tập quán và thị hiếu của người tiêu dùng, các kênh tiêu thụ (các phương pháp tiêu thụ), sự biến động giá cả... Thông tin về đối tác Tìm hiểu thực lực của đối tác: lịch sử hình thành công ty, quá khứ của công ty, ảnh hưởng của công ty trong xã hội, kinh nghiệm và uy tín. Phong tục tập quán trong kinh doanh cũng như trong lãnh vực khác của đời sống xã hội: thái độ cư xử và thiện chí làm ăn. Định hướng phát triển trong tương lai. Hình thức tổ chức, địa vị pháp lý của công ty (công ty cổ phần, trách nhiệm hữu hạn, tập đoàn xuyên quốc gia...). Phạm vi mức độ và các mặt hàng kinh doanh (lĩnh vực hoạt động, số lượng, chất lượng, chủng loại sản phẩm, tình hình tài chính, mức độ trang bị kỹ thuật...). Tìm hiểu nhu cầu và định hướng của đối tác: vì sao họ muốn hợp tác với ta? Mục đích hợp tác của họ? Nguyện vọng hợp tác có chân thành hay không? Mức độ bức thiết của sự hợp tác đối với họ? Họ có nhiều đối tác khác không?... Tìm hiểu lực lượng đàm phán của họ: Đoàn đàm phán gồm những ai? Địa vị, sở thích, tính cách từng người? Ai là người có quyền quyết định trong số đó? Tìm hiểu thật kỹ về người này... Bên cạnh đó người cán bộ đàm phán cần nắm vững: Thông tin về bản thân công ty mình. Những thông tin gì có thể cung cấp cho đối phương. Đối phương biết những thông tin gì về mình, biết đến đâu. Lịch làm việc: Nếu nắm được lịch làm việc của bên kia, có thể sử dụng yếu tố thời gian để gây sức ép. Thông tin về cạnh tranh trong và ngoài nước: quy mô, chiến lược kinh doanh, tiềm lực, thế mạnh, điểm yếu . . . Dự đoán xu hướng biến động giá cả trên cơ sở phân tích tình hình cung cầu, lạm phát, khủng hoảng... Xác định nhu cầu, mong muốn của đối tác. Sơ bộ định dạng đối tác Ví dụ: Trong đàm phán mua bán, có thể tạm chia khách hàng thành những loại sau: Khách hàng trọng giá cả: Là khách hàng tìm cách mua với giá thấp nhất với chất lượng ở mức tối thiểu. Họ không chấp nhận giá cao hơn để đổi lấy chất lượng cao hơn. Khách hàng trọng giá trị: Là loại khách hàng ngại chi phí cao và nhận thức rõ về sự chênh lệch chất lượng. Họ chỉ chấp nhận giá cao sau khi đã kiểm tra ký về chất lương và so sánh sự chênh lệch về chi phí giữa các giải pháp thay thế. Khách hàng trung thành: Là khách hàng thường sẵn sàng đánh đổi chi phí để lấy chất lượng mà họ đã biết rõ. Họ ngại rủi ro có thể xảy ra nếu với những đối tác mới. Khách hàng trọng tiện lợi: Là những khách hàng thích chọn nơi cung cấp tiện lợi nhất, không cần so sánh các giải pháp thay thế để tìm ra chênh lệch về chi phí và chất lượng. Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh Cần nhận biết đối thủ cạnh tranh của mình là ai để có những biện pháp khắc phục và cạnh tranh lại. Từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường và trong quan điểm của đối tác. Các biện pháp chủ yếu để nghiên cứu thị trường nước ngoài Nghiên cứu tại bàn (desk research) Dựa vào các tài liệu thu thập được, để nghiên cứu thị trường. Ðây là cách nghiên cứu phổ biến, tương đối dễ thực hiện, chi phí ít nhưng không thể cho kết quả nhanh và độ chính xác không cao. Các tài liệu thu thập: các loại tạp chí kinh tế xuất bản định kỳ, các loại sách chuyên khảo, các bản thống kê, các thông báo của công ty môi giới lớn , các tham tán thương mại ở nước ngoài, thông tin trên Internet. Chìa khóa giúp nghiên cứu tại bàn thành công là biết tìm nguồn thông tin và khai thác triệt để nguồn thông tin đó. Nhiều đơn vị mới làm xuất nhập khẩu không biết lấy thông tin ở đâu, vậy xin giới thiệu một số nguồn thông tin: Các nguồn nội địa: Ðầu tiên, cần tìm thông tin ngay trong cơ quan của mình, ngay trong tủ sách thương mại của cơ quan (lập tủ sách thương mại một cách khoa học trong mỗi cơ quan là việc rất quan trọng, nên làm và cần làm). Những nguồn thông tin từ các tổ chức, cơ quan: Các Thư viện Các cơ quan Chính phủ: Bộ Thương mại, Cơ quan thống kê. Các Phòng thương mại. Các Hiệp hội thương mại. Các Nhà xuất bản. Các Viện nghiên cứu. Các Ngân hàng. Các Tổ chức của người tiêu dùng. Các Công ty. Nguồn thông tin lấy qua mạng Internet: Đây là nguồn thông tin cực kì quan trọng. Ngày nay, Internet được coi là một nguồn thông tin khổng lồ, một nguồn tài nguyên vô giá nằm ngay dưới ngón tay click của người sử dụng. Tìm kiếm thông tin trên mạng cũng không phải là việc quá khó khăn, các công cụ tìm kiếm theo từng từ ngữ riêng biệt, theo khu vực địa lý, theo ngành nghề, theo vấn đề quan tâm với nhiều ràng buộc phức tạp đều đã có sẵn trên các trang web tìm kiếm thông tin. Cho nên vấn đề chính yếu cuả việc tìm kiếm thông tin trên mạng nắm thật rõ bản chất của thông tin muốn tìm kiếm để đưa ra các từ khóa thích hợp và kiên nhẫn thử các từ khóa khác nahu mà thôi. Các doanh nghiệp Việt Nam cần có bộ phận hoặc người có khả năng truy cập thông tin trên mạng để phục vụ cho đàm phán và các hoạt động khác của mình. Thu thập được thông tin đã là một việc rất quan trọng, nhưng quan trọng hơn là phải đánh giá được sự chính xác của thông tin. Ở đây nếu có thể, tất cả các nguồn tin cần kiểm tra chéo qua các nguồn độc lập khác để đảm bảo chính xác. Nghiên cứu tại chỗ (field research) Nghiên cứu trực tiếp ở thị trường. Phương pháp này phức tạp, tốn kém nhưng có kết quả nhanh chóng, chính xác Trước khi bắt đầu nghiên cứu tại chỗ cần làm tốt công tác chuẩn bị như: Quyết định những mục tiêu nghiên cứu Quyết định đối tượng nghiên cứu và địa chỉ của họ Dự thảo một số câu hỏi. Chuẩn bị biểu mẫu Sắp xếp các cuộc phỏng vấn. Ðể thực hiện việc nghiên cứu có thể sử dụng các phương tiện như sau: Các cuộc phỏng vấn cá nhân trực tiếp. Các cuộc phỏng vấn qua điện thoại Các cuộc thăm dò qua thư từ Thăm viếng kho tàng, cửa hàng .v. v. . Sau các cuộc phỏng vấn viết báo cáo, rồi tiến hành phân tích số liệu thu thập được, rút ra nhận xét, dự báo kết luận. Ngoài ra còn nhiều phương pháp khác như: bán thử, sử dụng gián điệp kinh tế .v .v. . Trong thực tế, để đạt được kết quả cao, người ta thường sử dụng kết hợp các phương pháp trên. 2.1.4. Chuẩn bị năng lực của người đàm phán Người hay một nhóm người chiếm một vị trí hết sức quan trọng trong một cuộc đàm phán, chính vì vậy trước khi tham gia đàm phán mỗi cá nhân hay một nhóm người tham gia đàm phán phải chuẩn bị cho mình mọi điều để có thể sẵn sàng một cách tự tin và thỏa mái nhất khi tham gia vào cuộc đàm phán chính thức. Đối với từng chuyên gia Chuẩn bị về kiến thức Chuẩn bị về tâm lý Chuẩn bị về kỹ năng Hình 3 Như hình trên ta thấy chuẩn bị năng lực đối với từng chuyên gia đàm phán có 3 vấn đề. Thứ nhất là chuẩn bị về kiến thức, thứ 2 là tâm lý và cuối cùng là kỹ năng. Về kiến thức: Một chuyên gia đàm phán cần phải có kiến thức và khả năng toàn diện, chuyên gia đàm phán giỏi phải là nhà thương mại trong nước và quốc tế, là một luật gia, một nhà ngoại giao, một nhà tâm lý, một người giởi ngoại ngữ, có khả năng sử dụng mạng internet như một công cụ đắc lực cho công việc đàm phán, có kiến thức kỹ thuật và văn hóa. Chính vì vậy với việc chuẩn bị kiến thức đối với một chuyên gia đàm phán là vô cùng đa dạng và phong phú. Từ kiến thức về kinh tế, kỹ thuật đến kiến thức về chuên môn, về công nghệ thông tin, về văn hóa.. Về tâm lý: Một chuyên gia đàm phán cần có tư duy nhạy bén, biết suy nghĩ và hành động đúng, có nghị lực, nhẫn nại, không nóng vội, hấp tấp, biết kiềm chế cảm xúc, không tự ti, không tự kiêu. Chuẩn bị về kỹ năng: Một kỹ năng hết sức quan trọng trong đàm phán đó là kỹ năng giao tiếp, để có một kỹ năng giao tiếp thì phải hội tụ các kỹ năng: Lắng nghe, đặt câu hỏi, diễn thuyết, giao dịch bằng thư, xã giao thông thường (chào hỏi, trao nhận, danh thiếp, gọi điện..) Đối với đoàn đàm phán thì ngoài việc chuẩn bị những kỹ năng như trên cho từng cá nhân trong đoàn thì ngoài ra còn có những điều đặc biệt chú ý: về vấn đề nhân sự phải có sự chuẩn bị thật chu đáo. Thành phần của đoàn đàm phán cần hội tụ đủ chuyên gia ở 3 lĩnh vực: Pháp luật, kỹ thuật, thương mại. Trong đó chuyên gia ở vị trí thương mại giữ vai trò quan trọng nhất – làm trưởng đoàn. 2.1.5. Chuẩn bị thời gian và địa điểm. Thời gian Thời gian và địa điểm trong đàm phán phần lớn phụ thuộc vào thỏa thuận giữa 2 bên, trên cơ sở tính toán sự khác biệt múi giờ giữa 2 nước cũng như sự thỏa thuận tiện cho các bên. Đàm phán là một quá trình, có khởi điểm và kết điểm (còn gọi là điểm chết). Trong bất cứ cuộc đàm phán nào, gần đến “điểm chết” mới có đuợc kết quả. Vì vậy, nếu trong cuộc đàm phán để cho đối tác biết đuợc điểm chết của mình sẽ không có lợi. Đối tác sẽ nấn ná đến gần điểm chết mới tung con át chủ bài để buộc ta nhuợng bộ. Do đó chúng ta phải kiên nhẫn, quyết không cho đối phuơng biết điểm chết của mình. Vì sự nhượng bộ hoặc thoả thuận thuờng xuất hiện vào lúc gần hoặc sau điểm chết, vì vậy nguời đàm phán cần phải kiên nhẫn và chịu đựng sức ép của đối tác. Cần phải học cách kiềm chế khả năng tự vệ, bình tĩnh và nhanh trí chớp lấy thờicơ. Quyết không cho đối phuơng biết điểm chết của mình. Nhiều người cho rằng đàm phán thương lượng là một việc làm phải có thời gian bắt đầu, có số lượng thời gian và thời gian kết thúc. Thực tế không hoàn toàn như vậy.Ví dụ như Cuộc đàm phán - thương lượng giữa Việt Nam - Mỹ ở Paris (Pháp) về hòa bình ở Việt Nam là một ví dụ về tính vô chừng về thời gian trong đàm phán - thương lượng. Thông thường thì các cuộc đàm phán - thương lượng được kết thúc vào 1/5 cuối cùng của tổng số thời gian thương lượng. Như vậy bao nhiêu công sức của 4/5 tổng số thời gian kia đều dồn hết về một phần nhỏ cuối cùng của tổng số thời gian. Đối với những cuộc đàm phán - thương lượng lớn thì người ta gọi đó là thời gian lịch sử. Thời gian và thời hạn có thể giúp bất kỳ bên nào trong đàm phán - thương lượng tùy theo hoàn cảnh và trường hợp. Sau đây là một số kinh nghiệm và cũng là lời khuyên cho một người đi đàm phán - thương lượng, có thể dùng trong việc tranh thủ thời gian , tạo lợi thế cho mình. Ví dụ: Một người thế chấp một căn nhà cho ngân hàng để vay tiền kinh doanh. Hạn trả lại tiền là hai năm. Căn nhà trị giá theo thị trường là 100 "cây" nhưng ngân hàng chỉ định giá trị là 65 "cây". Người kia làm ăn thua lỗ, mất tiền nên phải tính bán nhà trả nợ. Anh ta đòi tới 100 "cây". Nhưng chỉ còn một tháng nữa là đến hạn ngân hàng lấy nhà. Vào những ngày cuối anh ta phải chịu bán với giá 75 "cây", còn hơn là để ngân hàng lấy mất 10 "cây". Địa điểm Nên tiến hành đàm phán ở chỗ bạn hay chỗ của đối tác? Ở “tại nhà” sẽ có nhiều thuận lợi hơn. Đó là một câu hỏi mà bất kỳ ai khi tham gia vào một cuộc đàm phán nào cũng đều có thể trả lời được. Ta thường cảm thấy thoả mái hơn ở môi trường quen thuộc, có nhiều cơ hội tiếp cận được thông tin có giá trị, tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại, được ngồi hoặc đứng tự nhiên, điều đó tạo ra thế mạnh. Nhưng nhiều khi dù phải đến nơi của đối tác hoặc của bên trung gian như khách sạn ta vẫn có được sự thuận lợi. Điểm cốt yếu, nếu đã chuẩn bị kỹ càng cho cuộc đàm phán thì địa điểm nào cũng giống nhau. Thông thường, địa điểm diễn ra đàm phán là do bên tổ chức đưa ra nhưng phải được sự đồng ý của khách mời. Ta muốn có lợi thế về tâm l‎ý, tốt nhất hãy tổ chức đàm phán ở công ty. Chiếc bàn là điểm chính của phòng đàm phán. Tốt nhất dùng bàn tròn hoặc oval. Bàn có góc cạnh có thể tạo cảm giác đối đầu cho các thành viên tham gia đàm phán. Trong trường hợp chỉ có bàn hình chữ nhật, tuyệt đối không được xếp chỗ ngồi ở hai cạnh nhỏ vì các thành viên của hai phái đoàn luôn phải ngồi đối diện, mặt đối mặt theo chức danh. Quan điểm chung là địa điểm đàm phán phải đảm bảo tâm lý thoải mái và tiện nghi phù hợp cho cả hai bên. 2.2. Chuẩn bị cụ thể truớc một cuộc đàm phán. 2.2.1. Thiết lập mục tiêu cần thương lượng. Cũng như mọi công việc khác, trong đàm phán cũng phải xác định cho được mục tiêu của mình. Và để làm việc đó cần phải xác định mục tiêu cần đạt được, xác định giới hạn của sự thỏa thuận, thiết lập giải pháp thay thế tốt nhất khi không đạt được thỏa thuận. Xác định mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu cần đạt được các tiêu chuẩn sau: Mang tính đo lường được (Measurable) Có tính khả thi (Feasibility) Tính rõ ràng (Clear) Tính thách thức (Chalenge) Dự báo được tác động trong tương lai (forecast) Hay nói cách khác mục tiêu xác lập phải SMART S – Specific (thực tiễn) M – Measurable (lượng hóa được) A – Agreeable (nhất trí, đồng thuận) R – Realistic (khả thi) T – Time (có thời hạn) Ví dụ: Trước khi đàm phán công ty A xác định mục tiêu cho mình phải đạt được hợp đồng xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Vây câu hỏi đặt ra là hợp đồng xuất khẩu như thế nào? Hợp đồng xuất khẩu 10.000 đôi giày hay 20.000 đôi hay hơn thế nữa. Chẳng hạn khi đặt ra mục tiêu xuất khẩu 10.000 đôi như vậy thì phải xem khả năng hoạt động sản xuất của công ty như thế nào, có đáp ứng được không. Từ đó xem xét đến thời gian thực hiện hợp đồng này. Để có tính linh hoạt trong đàm phán thay vì chỉ xác định một điểm đích duy nhất nên đề ra hàng loạt mục tiêu, tập hợp các mục tiêu này bao gồm: Mục đích tối đa: Kết quả tốt nhất có thể đạt được Mục đích tối thiểu: Kết quả thấp nhất có thể chấp nhận Mục đích chính: Cái mà bạn mông muốn thực sự hướng tới Khi muốn thực hiên mục tiêu tối đa thì chúng ta thường thương lượng, khi muốn đạt mục tiêu tối thiểu thì chúng ta có thể thỏa thuận cùng nhau. Xác định thời hạn của sự thỏa thuận: Khi xác định mục tiêu cần đạt được không nên chỉ xác định những gì có thể đạt được mà còn phải xác định những thứ có thể mất đi trong cuộc đàm phán sắp tới. và biết được rằng chúng ta có thể đàm phán tới đâu, khi nào nên ngừng đàm phán thí chúng ta sẽ xác định được giới hạn của cuộc đàm phán. Giới hạn của cuộc đàm phán có thể giúp chúng ta không chấp nhận một giải pháp quá tồi tệ, gây thiệt hại lớn cho bạn, nhưng cũng chính giới hạn cuối cùng sẽ làm giảm sức sáng tạo của chúng ta và ngăn chúng ta chấp thuận một giải pháp thay thế sáng suốt hơn. Và từ đó điều chúng ta nên làm là đi tìm một giải pháp thay thế tốt nhất khi không đạt được thỏa thuận. 2.2.2. Đánh giá lại đối tác: Trước cuộc đàm phán cần xác định lại thật rõ đối tác của mình, cụ thể cần tiến hành những công việc sau đây: Cố gắng xác định được những gì đối tác muốn yêu sách và những gì đối tác muốn đạt được. Thăm dò xem những vấn đề gì, những mối quan tâm nào ẩn sau những yêu sách của họ. Trao đổi những thông tin cần thiết trong quá trình chuẩn bị đàm phán. Cân nhắc những cơ sở lập luận và lý lẽ mà đối tác có thể sử dụng. Tìm những vấn đề có thể ảnh hưởng tới hướng đi cũng như kết quả của những cuộc đàm phán. 2.2.3. Đánh giá lại những điểm mạnh, điểm yếu của chính mình. Bước cuối cùng để bước vào đàm phán là đánh giá lại mình và đối thủ, nó giúp mình đánh giá lại lần cuối cơ hội cũng như thách thức khi bước vào đàm phán qua đó giúp mình đánh giá tổng quan lại tình hình trước đàm phán. Quá đó chúng ta cũng xác định những khó khăn của hai bên khi bước vào đàm phán từ đó giúp ta hạn chế được khó khăn của hai bên để tiến tới cuộc đàm phán thành công. 2.2.3.1 Tự tìm hiểu kế hoạch trò chơi của đối phương: Trên thực tế, thoả thuận là điều dễ đạt được nếu các bên đều lật ngửa con bài của mình, và có lẽ phần lớn các cuộc đàm phán đều không phức tạp lắm, vì thường các bên tham gia đàm phán chấp nhận phương thức trò chơi này. Tuy nhiên, vẫn còn có ai đó nói họ muốn thế này, thế kia, nhưng thực tế không hẳn là như vậy. Trong giao dịch giữa người bán/ người mua, có những yếu tố bề mặt làm ảnh hưởng đến đàm phán. Bởi vậy, trước khi đàm phán, cần có sự phân tích kỹ lưỡng những kế hoạch trò chơi của đối phương. Ví dụ: Công ty A đang đàm phán để bán các mặt hàng cho công ty B, là một khách hàng quen. Nhà đàm phán của công ty A rất ngạc nhiên khi thấy công ty B đề nghị một mức giá quá thấp so với thường lệ ở những cuộc đàm phán trước. Và mặc dù đã chân thành đề nghị bên B xem xét lại, đại diện của công ty B không rút lại đề nghị giảm giá. Đàm phán bị tan vỡ vì bán với giá công ty B đòi hỏi thì bên A không thu được lợi nhuận gì hết. Công ty A sau này mới phát hiện ra rằng công ty B đã có đơn đặt hàng thay thế ở công ty X cho mặt hàng cùng chủng loại có chất lượng kém hơn nhưng đúng theo mức giá mà công ty B đã bị công ty A khước từ. Công ty A cũng phát hiện công ty X cho công ty B những điều kiện thanh toán ưu đãi, điều mà công ty A không biết tại thời điểm đàm phán. Mà điều này công ty A có thể biết nếu nghiên cứu một chút- là công ty B đang gặp khó khăn về tài chính. Bởi vậy, công ty B muốn tìm người cung cấp với chi phí thấp hơn và các điều khoản thanh toán dễ dãi hơn. Công ty A hoàn toàn có khả năng ký một hợp đồng tương tự với công ty B bằng việc thay thế mặt hàng truyền thống bằng mặt hàng chất lượng thấp hơn, nhưng giá rẻ hơn. nhưng công ty A đã bỏ lỡ cơ hội vì không biết được khó khăn tài chính của công ty B mà chỉ biết kết tội công ty B lợi dụng quan hệ làm ăn sẵn có giữa hai bên để đưa ra những đòi hỏi bất hợp lý. Ví dụ này cho thấy, này cả khi các bên đang có quan hệ làm ăn với nhau, trước khi đàm phán với nhau vẫn cần có nghiên cứu về những thay đổi của phía bên kia, vẫn cần có những phân tích về những thay đổi đó để tìm ra kế hoạch trò chơi của họ. Không nên ỷ lại vào những giả thiết cũ để bước vào cuộc đàm phán mới. Một phương pháp khác để phát hiện kế hoạch trò chơi của đối phương, ngoài việc thu lượm và phân tích thông tin về họ: họ mua sản phẩm của ta vì giá, vì chất lượng, vì điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng hay vì các yếu tố khác. Nắm được cách nhìn của đối phương là quan trọng vì nó sẽ giúp tăng cường lợi thế của các nhà đàm phán khi đàm phán các điều khoản cụ thể của thoả thuận. 2.2.3.2 So sánh mục tiêu của ta và đối phương: Khi bước vào đàm phán, mỗi bên đều mang theo mục đích và những mục tiêu cụ thể. Trong trường hợp cơ bản nhất, bên bán bao giờ cũng bán với giá cao nhất, bên mua bao giờ cũng muốn mua với giá thấp nhất so với giá trị của hàng hoá. Ngay trong trường hợp cơ bản này đã có sự khác biệt giữa các bên. Vì vậy trong chuẩn bị đàm phán, việc so sánh mục tiêu của các bên là một đòi hỏi tất yếu. Đương nhiên, trong thực tế, việc tìm hiểu mục tiêu của đối phương không chỉ được thực hiện trong quá trình thu lượm thông tin về đối phương. Trong nhiều trường hợp, ta không thể xác định được toàn bộ mục tiêu của đối phương trước khi đàm phán bắt đầu. Nghĩa là có một số mục tiêu của đối phương chỉ hiện lên trong bản thân quá trình đàm phán. Thậm chí một số mục tiêu mà trong suốt quá trình đàm phán ta cũng không phát hiện ra. Mặc dù vậy, càng phát hiện ra nhiều mục tiêu của đối phương càng tạo ra nhiều lợi thế để đi đến thoả thuận/ ký kết hợp đồng. Sau khi có các điều kiện, ta tìm cách giải bài toán so cho có đáp số tích cực. Ta liệt kê các mục tiêu chính yếu và thứ yếu, dự tính những nhượng bộ có thể và các điều khoản mong muốn của các bên. Trên cơ sở đó, ta tìm các yếu tố chung về quyền lợi cho các bên. Những yếu tố này toạ thành khu vực tiềm năng cho các thoả thuận có thể đạt được. 2.2.3.3. Tìm hiểu các mục tiêu giấu kín: Như đã trình bày ở trên, có những mục tiêu của đối phương không bao giờ được bộc lộ. Những mục tiêu này đôi khi chỉ liên quan đến phía đối phương mà không làm trở ngại đến quá trình và kết quả đàm phán. Tuy nhiên, không phải lúc nào các mục tiêu giấu kín cũng là chuyện vô hại. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh nào đó đồng ý giao hàng cho ta với một giá rất hạ. Đương nhiên, mua được hàng với giá thấp là điều thuận lợi cho ta tại thời điểm ký kết. Nhưng có thể ta gặp khó khăn sau này, ví dụ, hàng không được giao đúng hạn, hàng không đạt phẩm chất, doanh nghiệp đó có thể phá sản trước khi giao hàng. Tìm hiểu các mục tiêu giấu kín không phải là chuyện đơn giản. Vì thế, để có thể phát hiện được các mục tiêu này, ngoài việc điều tra, nghiên cứu, thu thập thông tin, nhà đàm phán đôi khi còn phải dùng đến độ nhạy cảm của mình để phát hiện có một cái gì đó không ổn trong cách tiếp cận vấn đề của mình và của đối phương và xử lý kịp thời. 2.2.3.4. Tìm hiểu quyền hạn của đối phương: Có những cuộc đàm phán tưởng như đã đi đến kết quả bỗng nhiên trở thành một phiên họp trù bị khi đối phương tuyên bố sẽ xin ý kiến chấp thuận của cấp trên của họ. Để tránh những chuyện như vậy, phải tìm hiểu quyền hạn của đối phương, liệu anh ta có phải là người quyết định cuối cùng trên bàn đàm phán hay không. Có những nhà đàm phán có đủ quyền quyết định nhưng họ vẫn bảo lưu quyền xin ý kiến cấp trên, để rồi, trước một thoả thuận đạt được, họ có thể sửa đổi theo hướng có lợi cho họ. “Xếp của tôi không chấp nhận đề nghị này, nhưng nếu các ngài nâng lên (hoặc giảm xuống) một chút thì tôi đảm bảo ta vẫn duy trì được thoả thuận” là tuyên bố thường thấy khi gặp phải các nhà đàm phán kiểu này. 2.2.4. Lập phương án kinh doanh. Có những người không hiểu, hoặc cố tình không hiểu về nền kinh tế thị trường. Họ cho rằng: ở đây hoàn toàn không có kế hoạch. Chính quan điểm sai lầm đó đã dẫn đến hai khuynh hướng kinh doanh trái ngược nhau: Khuynh hướng thứ nhất: làm thụ động, như người lần mò trong bóng đêm, gặp khách hàng đến đặt hàng thì làm, đang làm ăn tốt nếu khách hàng hủy hợp đồng thì hàng bị tồn kho, vốn ứ động và kết cục đen tối là phá sản. Khuynh hướng thứ hai: làm ăn theo kiểu "chụp giựt", thấy người khác có mối hàng thì "xông" vào tìm mọi thủ đoạn để cướp (thường bắt đầu bằng sự cạnh tranh về giá), cách làm giẫm đạp lên nhau, tự giết nhau này chỉ có lợi cho người nước ngoài. Như vậy, cả hai cách làm này đều không thể chấp nhận được. Phải đặt ra chiến lược hàng hóa thị trường dài lâu, tự chủ trong doanh nghiệp của mình. Ðể quen dần với cách làm này trước hết hãy tập lập các phương án kinh doanh. Phương án kinh doanh là kế hoạch hoạt động của đơn vị nhằm đạt đến những mục tiêu xác định trong kinh doanh. Một dự án kinh doanh thường gồm những nội dung cơ bản như: Tình hình hàng hóa, thị trường và khách hàng, dự đoán hướng biến động của thị trường, xác định thời cơ mua bán, phương hướng thị trường và thương nhân, đặt ra mục tiêu (tối đa và tối thiểu), biện pháp hành động cụ thể, sơ bộ đánh giá hiệu quả. Ðể xây dựng dự án kinh doanh cần tiến hành các bước sau: Bước 1: Ðánh giá tổng quát tình hình thị trường và thương nhân. Phân tích những khó khăn, thuận lợi trong kinh doanh. Bước 2: Lựa chọn các mặt hàng, thời cơ, điều kiện và phương thức kinh doanh (phải chứng minh sự lựa chọn của mình là đúng trên cơ sở phân tích tình hình thực tế) Bước 3: Ðề ra mục tiêu: phải là những mục tiêu cụ thể, bằng số liệu rõ ràng: sẽ bán (mua) bao nhiêu hàng, với giá cả bao nhiêu, sẽ thâm nhập vào thị trường nào? Mua (bán) với ai ? . Bước 4: Ðề ra biện pháp thực hiện. Những biện pháp này là những công cụ, để đạt tới những mục tiêu đề ra. Bao gồm những biện pháp trong nước (như: đầu tư vào sản xuất, cải tiến bao bì, tăng giá thu mua…) và những biện phá