Tiểu luận Đạo đức kinh doanh và Văn hóa Công ty

cơ bản của dịch vụ: sự lịch sự, kiến thức và sự phản hồi nhanh chóng. (Thực tế, nhiều công ty bỏ nhiều thời gian tập trung vào những điều không có ý nghĩa với khách hàng. Thay vào đó, UP tập trung vào những điều quan trọng đối với khách hàng. Và chính khách hàng cho UP biết những yếu tố cơ bản của dịch vụ). · Lắng nghe khách hàng và phản hồi nhanh chóng. (Đây là lịch trình của khách hàng đặt ra chứ không phải công ty đặt ra và đó chính là điều quan trọng nhất). · Cung cấp giải pháp sáng tạo cho khách hàng. (Công ty nêu rõ: Nếu không thay đổi, không thể tiến lên được, và tại UP, tất cả mọi người không thể đứng im. Công ty cần phải luôn bắt được mạch của thị trường, hiểu khách hàng muốn gì để đưa ra giải pháp kịp thời. Khách hàng trông đợi công ty cung cấp những thông tin cần thiết. Liệu khách hàng có bị thúc ép về thời gian không? Chắc chắn là có rồi. Liệu khách hàng muốn phải thanh toán hoá đơn không? Chắc chắn là không rồi. Cần phải nắm bắt những tâm lý đó của khách hàng để có những ứng xử phù hợp). · Hợp tác để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. (Lãnh đạo công ty đưa ra một dẫn chứng: Hẳn đã có lần bạn đi ăn nhà hàng và yêu cầu nhân viên phục vụ làm một việc gì đó nhưng họ nói rằng họ không phụ trách bàn đó với thái độ: “đó không phải vấn đề và trách nhiệm của tôi”. Đây không phải là kiểu thái độ UP muốn nhân viên của mình làm theo. Thay vào đó, UP muốn có sự hoà nhập xuyên suốt tổ chức. Tại một số công ty, khách hàng thường có những cảm nhận khác nhau khi liên hệ những phòng ban khác nhau, hoặc khi liên hệ với cán bộ công ty cảm thấy khác hẳn với những cuộc tiếp xúc trực tiếp với đại lý. UP muốn mọi khách hàng của mình có cảm nhận như nhau khi tiếp xúc với mọi phòng ban vì điều đó ảnh hưởng đến việc đánh giá của khách hàng về công ty. UP muốn khách hàng có sự cảm nhận đồng nhất về công ty và họ đã làm được điều đó ở toàn bộ 37 địa bàn hoạt động của mình). · Tạo điều kiện cho khách hàng giao dịch. (Công việc kinh doanh bảo hiểm thường gây khó hiểu đối với nhiều khách hàng. UP thấu hiểu sự phức tạp của những hợp đồng bảo hiểm. Do vậy, công ty cần làm mọi thứ đơn giản và dễ dàng cho khách hàng). Lãnh đạo công ty nêu rõ những cam kết này để mọi nhân viên đều cùng hiểu một cách về ý nghĩa của dịch vụ khách hàng; cần phải cụ thể tới từng chi tiết vì ý nghĩ của con người có thể đi “năm phương bốn hướng”. Nhiều nhân viên chỉ nghĩ đơn giản là: “Cam kết dịch vụ có nghĩa là tôi phải mỉm cười khi nói chuyện với khách hàng qua điện thoại”. Đúng là vậy nhưng mọi nhân viên còn cần hiểu sâu hơn thế nữa. Mọi người phản hồi về cam kết dịch vụ khách hàng của UP rất tích cực. Mọi người đã hiểu phải cam kết những gì. Thực tế, những điều cam kết này xuất phát từ chính họ. Trong những cuộc thảo luận, lãnh đạo công ty thường mở đầu bằng câu hỏi: Để tạo dựng văn hoá công ty, chúng ta phải làm gì? Mọi người bắt đầu đưa ra ý kiến của mình và thực sự làm Lãnh đạo công ty trăn trở về những ý kiến đó. Sự sáng tạo những cam kết này không phải từ trên xuống mà là từ dưới lên - bao gồm việc lắng nghe nhân viên và khách hàng của mình để tạo dựng môi trường cho chính họ. Thiết lập những tiêu chuẩn Xây dựng cam kết dịch vụ khách hàng chắc chắn là quan trọng. Nhưng để hiện thực hóa thì cần có những thước đo giúp công ty xác định xem những cam kết đã thực hiện tốt như thế nào. UP lấy ý kiến về thước đo - đánh giá từ nhiều nơi, trong đó những chủ doanh nghịêp và môi giới đã rất nhiệt tình đóng góp ý kiến. UP lắng nghe từng từ và đó là những từ: sự lịch sự, kịp thời và kiến thức. UP cũng hỏi nhân viên dịch vụ khách hàng của mình: Theo các bạn, chúng ta đánh giá trên cơ sở nào? Và bản thân Lãnh đạo công ty cũng tự hỏi: từ góc độ của công ty, chúng ta phải làm gì ngoài kinh nghiệm hiện nay và quyết định xem đánh giá cái gì? Đó có phải tốc độ thực hiện công việc này? Tốc độ xử lý công việc kia? Trải nghiệm của khách hàng như thế nào? Đúng vào thời điểm đó, UP nhận ra tầm quan trọng của việc tập trung nguồn lực bên trong cũng như bên ngoài để quyết định tiêu chuẩn dịch vụ. Lúc đầu, khi bàn về tiêu chuẩn, mọi thứ UP có là từ trong nội bộ doanh nghiệp. Ví dụ, thời gian luân chuyển một công việc từ bộ phận A sang bộ phận B mất 12 phút nhưng nói như vậy thì khách hàng có thể thấy khó hiểu. Tất nhiên, phải xây dựng tiêu chuẩn nhưng tiêu chuẩn dịch vụ phải trên cơ sở cảm nhận của khách hàng. Và ví dụ về tiêu chuẩn tiêu biểu nhất công ty đã đặt ra là khả năng trả lời 80% cuộc gọi đến trong 20 giây. Công ty đã bàn lên, bàn xuống và cố gắng xác định thời điểm khách hàng treo máy do phải chờ lâu, bởi vì công ty không muốn hơn 5% khách hàng bỏ công ty do phải chờ lâu. Do vậy, UP xác định chính xác thời điểm ảnh hưởng đến việc khách hàng bỏ cuộc gọi vì lý do này. Trong thực tế nhiều khi chúng ta gọi cho ngân hàng hay tổ chức nào đó, thường được thông báo “xin chờ trong giây lát” và thời gian chờ trung bình từ 3 đến 8 phút. Đối với khách hàng tham gia bảo hiểm, đó là thời gian quá dài vì họ còn nhiều công việc khác quan trọng hơn phải làm và khách hàng muốn có cảm nhận: được phục vụ ngay khi gọi đến. Theo kết quả điều tra của công ty, khách hàng không muốn đợi quá 45 giây. Đó là lý do tại sao công ty phải rất cương quyết với mục tiêu: trả lời 80% cuộc gọi đến trong 20 giây. Sự tập trung nguồn lực bên ngoài này được kết hợp với nguồn lực bên trong để có thể đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên trả lời điện thoại. Do hầu hết các cuộc gọi đến tập trung vào sáng thứ hai và chiều thứ sáu nên vào những thời điểm đó, công ty chủ động tăng cường nhân sự. Nếu vào chiều thứ 4, không có nhiều cuộc gọi thì nhân sự có thể được giãn ra để làm việc khác. Và một điều UP đã áp dụng là nhân viên trực điện thoại có thể làm việc tại nhà. Địa điểm làm việc di động đang là một trào lưu; năng suất tăng lên khi mọi người làm việc tại nhà. Do vậy, càng có thêm cơ hội cho khách hàng nói chuyện với nhân viên của công ty. UP cũng đo lường xem phải mất bao thời gian để trả lời những cuộc gọi đó, và phát hiện ra những công cụ cần thiết để quản lý sự tương tác với khách hàng tốt hơn, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ. Nghiên cứu: so sánh chuẩn, thước đo và hành động Một nhân tố quan trọng trong văn hoá lấy khách hàng trung tâm là thực hiện thường xuyên nghiên cứu, bao gồm thu thập phản hồi của khách hàng, thực hiện nghiên cứu so sánh chuẩn để xem khả năng cạnh tranh như thế nào, và nghiên cứu xem khách hành sử dụng những công cụ được trang bị để tương tác với công ty như thế nào. Công ty cần thường xuyên biết phản hồi của khách hàng vì chỉ hỏi một lần thôi thì chưa đủ. Công ty cũng cần biết làm như thế nào để đủ sức cạnh tranh. Ngoài việc nói chuyện với các chủ doanh nghiệp và môi giới để đánh giá mức độ hài lòng, UP cũng tiến hành những nghiên cứu về khách hàng để quản lý thành công và cải thiện những quan hệ đó ngay từ đầu. Đối với những khách hàng mới, ngay khi hợp đồng có hiệu lực, đại diện công ty gặp ngay khách hàng và thăm hỏi: Mọi chuyện như thế nào? Chúng tôi phải làm thế nào để phục vụ tốt hơn? Chúng tôi đã đáp ứng yêu cầu chưa? Việc làm này đã giúp công ty hỗ trợ khách hàng trực tuyến được nhiều hơn và đem lại nhiều lợi ích. Khách hàng không muốn lúc nào cũng phải mất thời gian đi tìm những tài liệu, hồ sơ đã cất trong tủ. Họ muốn những công cụ tương tác trên internet, và công ty phải có trách nhiệm đáp ứng yêu cầu đó. UP cũng tiến hành nghiên cứu kiểm tra sự liên hệ giữa sự hài lòng và trung thành để giúp nhận ra những nhân tố cần thiết của sự trung thành như: nghiên cứu thông qua trung tâm điện thoại để xem sự kỳ vọng của khách hàng có thay đổi không, có cần xiết chặt tiêu chuẩn không, có sự khác biệt nào không. Chừng nào mục tiêu trả lời 80% cuộc điện thoại trong 20 giây không đạt được thì cho dù có siết chặt tiêu chuẩn đến đâu, sự hài lòng sẽ không được cải thiện. Ví dụ, UP phát hiện rằng không đem lại nhiều lợi ích nếu 90% cuộc gọi được trả lời trong 10 giây. Công ty đã kiểm nghiệm, đã nói chuyện với khách hàng và thấy điều đó không tạo nên sự khác biệt. Như vậy, 80/20 là thước đo hiệu quả. Ngoài ra, UP thường xuyên kiểm nghiệm và kiểm nghiệm lại khả năng sử dụng những công cụ trực tuyến bằng cách tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng lớn để thiết kế những công cụ trực tuyến từ góc nhìn của khách hàng. Ví dụ, khách hàng chia sẻ rằng khi kiểm tra trực tuyến chương trình bảo hiểm của mình, khách hàng thường tập trung xem danh mục đầu tư của mình như thế nào, những từ khách hàng dùng khác với những từ trang web sử dụng. Khi đó, công ty cần xem xét ngay việc sử dụng thuật ngữ của mình. UP luôn muốn sử dụng những từ thông dụng với khách hàng. Công ty có thể sử dụng từ: phí bảo hiểm nhưng khách hàng lại dùng từ hoá đơn thu tiền. Cần phải đi sâu và cụ thể như vậy để có thể nói chuyện theo cách khách hàng và công ty dễ hiểu nhau và thắt chặt quan hệ giữa hai bên hơn. Ngay khi những công việc nghiên cứu đã thực hiện đầy đủ ở tất cả các cấp độ, UP đã có những phát hiện quan trọng. Phát hiện đầu tiên là những khách hàng đóng phí qua mạng hài lòng hơn. Họ gắn bó với công ty hơn. Tỷ lệ khách hàng duy trì hợp đồng trực tuyến là trên 90%. Điều đó thúc giục UP phải đẩy mạnh dịch vụ hơn nữa nhất là công tác phục vụ, giới thiệu và marketing sản phẩm. Một khách hàng cho biết: Trước đây, tôi rất ghét thanh toán hoá đơn; nhưng giờ đây, tôi rất vui vẻ khi nhận được hoá đơn. Nếu làm được gì giúp khách hàng hạnh phúc và thoải mái, công ty luôn sẵn lòng làm. UP cũng biết lý do chủ yếu khách hàng liên hệ những người quản trị quyền lợi của mình là để xác nhận việc nhận những thông tin khiếu nại đã gửi - một phát hiện thúc giục công ty chủ động hơn trong giao tiếp khách hàng. Do vậy, giờ đây, UP phản hồi với khách hàng qua nhiều hình thức, có thể qua trả lời điện thoại tự động, email, để cho khách hàng biết là công ty đã nhận những tài liệu và họ có thể nhận được kết quả sau một thời gian. Giờ đây, khi có khiếu nại, UP gửi ngay một phiếu cam kết dịch vụ khách hàng với nội dung: Xin chào, tôi tên là X, hiện công tác ở bộ phận phục vụ khách hàng và tôi xin cam kết thực hiện các điều sau: Tôi sẽ công bằng, vô tư và sẽ hỏi thêm thông tin khi cần. Tôi sẽ phúc đáp theo lịch trình sau. Người quản lý dịch vụ khách hàng sẽ ký và gửi phiếu đi. Như vậy khách hàng không chỉ có tên người phục vụ mà cả tên người quản lý bộ phận đó. Một phát hiện nữa trong các công trình nghiên cứu của UP là sự nhận thức của khách hàng về các dịch vụ gia tăng rất thấp. Ví dụ, UP có dịch vụ chăm sóc những người còn sống, đó là dịch vụ tư vấn người thụ hưởng sau khi nhận được số tiền bảo hiểm tử vong. Do vậy, công ty phải đẩy mạnh tuyên truyền đến khách hàng về những dịch vụ này. Một điều nữa là nhân viên dịch vụ khách hàng tại các phòng khai thác đóng vai trò quan trọng trong việc giúp công ty hiểu nhu cầu của khách hàng hơn và trao đổi về những giải pháp đáp ứng những nhu cầu đó. Nghiên cứu này cũng cho biết khách hàng của UP cảm nhận như thế nào về công ty - dù kết quả không gây nên thất vọng nhưng cũng cần được cải thiện. UP đã hỏi khách hàng để xác định xem bao nhiêu phần trăm khách hàng đánh giá dịch vụ của công ty là tuyệt vời, rất tốt và tốt. 87% đánh giá mức tốt trở lên. Hiện giờ, đối với nhiều công ty bắt đầu xây dựng văn hoá dịch vụ thì 87% là con số khả quan. Nhưng trước khi sáp nhập, thực tế đã cao hơn con số đó vì vậy 87% không phải là con số khả quan nên Lãnh đạo UP phải ngồi lại với nhau để bàn về những công việc phải làm. Sau một vài năm, năm 2002, tỷ lệ khách hàng đánh giá UP từ tốt đến tuyệt vời đã lên đến 91%. Đó là một con số ấn tượng và cần tiếp tục những việc đang làm. Và cuối năm 2005, kết quả điều tra là 94% - một con số làm hài lòng tất cả những Lãnh đạo cao nhất của công ty. Để chúc mừng sự kiện này, Lãnh đạo công ty đã cho mọi người nghỉ thêm một nửa ngày làm việc trong năm 2006. Công tác đào tạo trong xây dựng văn hoá dịch vụ Tất nhiên, để xây dựng một nền văn hoá mới lấy khách hàng làm trung tâm thì không thể thiếu công tác đào tạo. Và mặc dù đào tạo tốn kém thời gian và tiền bạc, nhưng Lãnh đạo UP luôn ý thức rằng đó là sự đầu tư cần thiết để đảm bảo sự trường tồn, phát triển bền vững của tổ chức. Tại UP, chương trình đào tạo cho nhân viên được chia thành 10 module, tập trung vào những công cụ nhân viên cần sử dụng và những giá trị họ cần duy trì để họ có thể thực thi những kế hoạch dịch vụ khách hàng thành công. Module đầu tiên là giới thiệu về tổ chức. Đó là module dành cho cả nhân viên mới và cũ, giúp họ hiểu mình nằm ở đâu trong bức tranh tổng thể của tổ chức. Module thứ hai là bộ công cụ của quản lý cam kết khách hàng. Khả năng làm việc của nhân viên phụ thuộc nhiều vào sự tương tác với người quản lý. Bộ công cụ này giúp người quản lý hiểu được họ phải cam kết gì và đóng góp gì cho cam kết đó. Module thứ ba là “Bí quyết của quan hệ khách hàng” do công ty Communico thực hiện để học 33 bước gây ấn tượng mạnh với khách hàng - và làm thế nào để quản lý cuộc gọi. Module thứ tư và thứ năm là “Xử lý những cuộc gọi khó” và “Kỹ năng giao tiếp”. Nhiều nhân viên liên hệ trực tiếp với môi giới hoặc chủ doanh nghiệp nhưng chưa bao giờ được đào tạo những kỹ năng này. Những module này giải quyết các vấn đề: làm thế nào để có thêm hợp đồng mới, làm thế nào vượt những trở ngại trong kinh doanh và làm thế nào xây dựng được sự thân thiện một cách chủ động. Module thứ sáu có tên gọi: “Dịch vụ từ góc độ của khách hàng”, có ý nghĩa đúng như tên gọi của nó. Module này tập trung tìm ra những dịch vụ nào cần thiết và được khách hàng ưa chuộng. Đây là lúc UP cần đến kết quả nghiên cứu. UP muốn biết khách hàng muốn hoặc không muốn gì và UP có thể làm gì để thoả mãn khách hàng. Module thứ bảy: “Làm việc nhóm” để tăng cường giao tiếp nội bộ giữa các phòng ban của công ty. UP muốn xoá bỏ những rào cản vô hình giữa các phòng ban và mọi người hiểu các quy trình “để chủ động công việc”. Module thứ tám là “Quản lý thời gian”. Nhiều người hay lầm tưởng là mình biết quản lý thời gian. Thực tế, nhiều nhân viên không biết cần phải xử lý các cuộc gọi đến như thế nào, sắp xếp ưu tiên thực hiện công việc ra sao và làm cách nào sử dụng hiệu quả “Lịch làm việc Outlook”. Mọi nhân viên cần những công cụ giúp quản lý thời gian hiệu quả hơn. Vì vậy UP cung cấp cho nhân viên những công cụ này. Module thứ chín là “Đồng cảm với khách hàng”. Đôi lúc khách hàng có những thông tin khó chia sẻ. Do vậy, cần nói chuyện như thế nào để khách hàng chia sẻ những thông tin công ty cần. Nhưng đôi lúc khách hàng giãi bày những thông tin riêng tư về gia đình mình nên cần phải cho khách hàng không gian và thời gian để giãi bày. Tất nhiên, nhân viên cũng cần biết khi nào cắt ngang và khi nào để câu chuyện tiếp diễn. Module cuối cùng là: Kỹ năng viết thư tín kinh doanh. Email là một công cụ giao tiếp tuyệt vời, nhưng chỉ đúng đối với những người có tiếng Anh tốt cũng như phải biết khi nào nên và không nên sử dụng email. Ví dụ, mọi người cần biết rằng sau chữ ký của email gắn thêm hình một con mèo là việc không nên làm. Trên đây là toàn bộ những nội dung đào tạo UP thực hiện để giúp xây dựng văn hoá kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm trong nội bộ của mình. Nhân viên có thể lựa chọn thứ tự các module để học theo cách phù hợp nhất với mình. Thưởng trên cơ sở kết quả công việc Vào thời điểm sáp nhập, mỗi công ty thành viên của UP đều có kế hoạch khen thưởng riêng. Nhưng hầu hết các nhân viên đều không biết kết quả làm việc của mình và phòng mình có ảnh hưởng thế nào đến kết quả chung của công ty. Lúc đầu, UP chỉ khen thưởng cho cá nhân, trên cơ sở đánh giá của người quản lý trực tiếp trong khi UP thực sự muốn ghi nhận những nhân viên tạo nên sự khác biệt. Do vậy, năm 2006 là năm đầu tiên UP áp dụng khen thưởng trên cơ sở gắn thành tích cá nhân với kết quả của công ty. Một khi mục tiêu hiệu quả của công ty đạt được, UP sẽ đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh. Như vậy, mỗi cá nhân phải hỗ trợ định hướng của công ty nhưng cũng phải hỗ trợ đồng nghiệp của mình và đảm bảo mình đạt mục tiêu cá nhân. Ghi nhận thành tích và ý tưởng của nhân viên Hàng quý, nhân viên có chất lượng dịch vụ tốt được người quản lý đề cử lên. Mỗi quý có 3 phần thưởng: “Tuyệt hảo về dịch vụ”, “Nhà lãnh đạo tài ba” và “Nhóm làm việc ước mơ”. Chủ tịch công ty tham dự các buổi tuyên dương này cùng với Lãnh đạo của công ty. Lễ tuyên dương này không chỉ ghi nhận đóng góp của mọi người mà còn cho nhân viên biết thế nào là dịch vụ tuyệt hảo, lãnh đạo tài ba và nhóm làm việc hiệu quả. Khi lên nhận phần thưởng, Lãnh đạo công ty không nói: “Bạn đã làm việc tuyệt vời, xin chúc mừng và đề nghị mọi người vỗ tay”. Thay vào đó, Lãnh đạo công ty miêu tả chính xác những gì người đó đã làm. Sau đó, Phó Chủ tịch của công ty bắt tay và trao phần thưởng. Những ai chứng kiến sẽ nhận thấy nhân viên thực sự cảm động và tự hào. Đó là một trong những thứ giúp nâng tầm của công ty lên. Ngoài ra, hàng năm nhân viên còn được thưởng một chuyến đi nghỉ tại khu nghỉ Walt Disney World, Orlando. 5% nhân viên của UP được nhận giải thưởng này. Giải thưởng này đã được duy trì 6 năm nay và đó là một cơ hội tuyệt vời để nhân viên tạm gác công việc và vui đùa với chuột Mickey hay vịt Donald. Đó cũng là sự kiện đào tạo và ghi nhận đóng góp của nhân viên. UP kết hợp với Viện Disney trong 6 năm qua để phối hợp đào tạo. Kết hợp đi tham quan với đào tạo và họ có trách nhiệm truyền đạt lại những gì học được cho những người ở nhà, không có cơ hội tham dự khóa học. UP khuếch trương mạnh những lễ trao giải này để mọi người đều háo hức nỗ lực giành được chuyến đi; thay vào việc phải bảo họ làm thế này, thế kia. Gần đây, UP còn phát động lại chương trình ý tưởng lớn, cho nhân viên đưa ra ý kiến, đề xuất để không ngừng cải thiện dịch vụ. Công ty không thể có ý tưởng của nhân viên nếu không xin họ ý kiến. Trong 6 tháng đầu tiên, có 1.100 ý kiến khác nhau. Trong năm đầu tiên, hơn 100 ý kiến đó đã được thực thi. Một số ý kiến đó rất nhỏ nhưng đã đem lại sự khác biệt. Vì vậy UP phải phát huy tất cả những nhân tố này để động viên nhân viên, giúp công ty đạt và vượt mục tiêu. Một vài gợi mở cho các công ty bảo hiểm Việt Nam Kinh nghiệm thành công của UP giúp gợi mở một số điều đáng lưu tâm cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Trước tiên, doanh nghiệp bảo hiểm cần xây dựng văn hoá kinh doanh của mình xoay quanh trung tâm là khách hàng. Để thực hiện việc này, doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng mục tiêu của mình là ai?, tiến hành điều tra, phân tích và nghiên cứu kỹ những đặc điểm, sở thích của khách hàng, những yêu cầu của khách hàng về dịch vụ của công ty?.... Công tác nghiên cứu - điều tra khách hàng của mỗi công ty cần được đẩy mạnh, tiến hành thường xuyên, kịp thời phản ánh những phản hồi của khách hàng về công ty để giúp đưa ra những chính sách, kế hoạch hành động, quy định, hành xử văn hóa phù hợp đối với mỗi đại lý, cán bộ của công ty. Chỉ khi văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng đó, khách hàng mới hài lòng và trung thành với công ty. Thứ hai, xây dựng văn hoá doanh nghiệp thành công cần sự hỗ trợ, ủng hộ nhiệt thành của lãnh đạo cấp cao. Điều này thể hiện không chỉ bằng việc Lãnh đạo công ty đề ra những chiến lược xây dựng văn hóa phù hợp, cam kết thực hiện chiến lược đó mà còn thể hiện từ những việc làm rất nhỏ và cụ thể như sự hiện diện của Lãnh đạo công ty ở những sự kiện tuyên dương nhân viên, tham dự các buổi trao đổi với nhân viên… mà UP đã làm. Thứ ba, phải coi đào tạo là một bộ phận then chốt, không thể tách rời trong kế hoạch xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Chắc chắn đầu tư vào đào tạo đòi hỏi nhiều thời gian và tiền bạc của doanh nghiệp. UP đã phải dành một khoản ngân sách khá lớn để đưa hàng trăm lượt cán bộ đến Walt Disney hàng năm để kết hợp đào tạo với việc ghi nhận thành tích của nhân viên. Nhưng một khi Lãnh đạo công ty cam kết thực hiện thì đó là một khoản đầu tư rất có hiệu quả vì nó không chỉ nâng cao trình độ, kỹ năng của nhân viên mà còn tạo ra một “văn hóa học tập” nuôi dưỡng sự gắn bó giữa doanh nghiệp và nhân viên, khích lệ tinh thần làm việc và mọi nhân viên luôn làm việc hết mình với công ty vì những nỗ lực được ghi nhận xứng đáng. Đối với công tác đào tạo, các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam cũng có thể tham khảo để ứng dụng hệ thống chương trình đào tạo của UP gồm 10 module, trong đó đặc biệt tập trung những nội dung: kỹ năng giao tiếp và xử lý phản ứng của khách hàng, những kỹ năng để làm việc với khách hàng. Thứ tư, xây dựng văn hoá doanh nghiệp không phải là “việc làm một sớm một chiều”. Ngay cả trong trường hợp của UP có đầy đủ các điều kiện quan trọng nhất như: sự ủng hộ của Lãnh đạo công ty, nguồn lực tài chính… thì vẫn cần thời gian để đạt kết quả và ngay cả khi đã đạt kết quả thì vẫn phải làm liên tục... Trong vòng 4 năm từ 2001 đến 2005, UP đã tiến lên từng bước một. Và bản thân Lãnh đạo công ty cũng đã nghiệm ra rằng dịch vụ vừa là sự nuôi dưỡng thái độ và văn hoá, như Lãnh đạo của UP đã chia sẻ: “Chúng tôi vẫn biết là còn nhiều thách thức phía trước chờ đợi và còn nhiều việc phải làm nhưng với những gì đã làm, chúng tôi đã nâng cao được khả năng thành công của mình..” Thứ năm, là phải thực hiện đồng bộ các công việc: xác định và nghiên cứu thấu đáo khách hàng mục tiêu; đào tạo, ghi nhận, đặt mục tiêu, động viên, đánh giá kết quả, công khai những mục tiêu cho nhân viên. Chỉ khi thực hiện đồng bộ những công việc trên mới có thể giúp doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt trong văn hoá của mình. Thứ sáu, khi bắt tay xây dựng văn hoá doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp Việt Nam cần phân tích và chỉ rõ được những thế mạnh của mình để tập trung khai thác. Như UP đã phát hiện ra call center là thế mạnh của mình và không thuê ngoài dịch vụ này. Nói một cách khác, doanh nghiệp cần thực hiện phương châm: Hãy tập trung làm những gì mình có thể làm tốt nhất và thuê ngoài những công việc còn lại. Thứ bảy, văn hóa doanh nghiệp có mức độ “động” nhất định, không phải là bất di bất dịch và cần có sự thay đổi, điều chỉnh theo xu thế của thị trường, khách hàng. Có như vậy doanh nghiệp mới liên tục phát triển và không bị tụt hậu. Cuối cùng, liệu UP có phải là hình mẫu mà những doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam có nhiều điểm tương đồng như: quy mô lớn, mạng lưới chi nhánh - văn phòng đại diện trên khắp cả nước, số nhân viên hàng ngàn người… có thể copy học tập toàn bộ không? Chắc chắn là không, bởi lẽ xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần sự học hỏi, tiếp thu những kinh nghiệm thành công nhưng cũng phải sáng tạo, không được dập khuôn. Bên cạnh những điều cần học hỏi từ kinh nghiệm thành công của UP, chúng ta cũng phải xem xét những khía cạnh có tính chất đặc thù trong môi trường kinh doanh doanh nghiệp đang hoạt động để có sự điều chỉnh phù hợp như: văn hoá Việt Nam, mức độ phát triển của doanh nghiệp Việt Nam so với doanh nghiệp nước ngoài, thực trạng về đội ngũ cán bộ hiện tại, đối tượng khách hàng… “Văn hóa doanh nghiệp” là chủ đề đã được nhiều doanh nghiệp Việt Nam quan tâm và có những kế hoạch xây dựng nhưng đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn, đặc biệt là những Tập đoàn lớn tại Việt Nam thì việc làm này lại càng khó do các công ty con có những vị thế pháp lý độc lập, tự chủ cao. Tuy nhiên, để có một Tập đoàn mạnh phải có văn hóa mạnh và mỗi công ty con trong Tập đoàn cần hành xử để xây dựng một nền văn hóa chung, theo những chuẩn mực của Tập đoàn đó, chứ không phải xây dựng một văn hóa cho riêng mình. Cần quan niệm rằng: “Văn hóa chung của Tập đoàn có mạnh thì Tập đoàn đó mới mạnh và khi đó, mỗi công ty con cũng mạnh hơn”. Chỉ khi làm vậy, sức mạnh tổng hợp của toàn Tập đoàn mới được phát huy tối đa. Với chủ ý đó, tác giả hy vọng rằng bài viết này sẽ phần nào giúp gợi mở một số giải pháp để doanh nghiệp Việt Nam hiện thực hóa “giấc mơ xây dựng văn hóa doanh nghiệp” của mình. Tài liệu tham khảo: - LOMA resource (Creating a Service Culture: How UnumProvident Did it) Bảo Việt kỷ niệm 45 năm thành lập (1965 – 2010) và đón nhận Huân chương Độc lập hạng Nhì Hòa trong không khí cả nước tưng bừng chào mừng các ngày lễ lớn và Đại lễ 1.000 năm Thăng Long – Hà Nội, sáng ngày 15/10/2010, tại Khách sạn Melia – 44B Lý Thường Kiệt, Hà Nội, Tập đoàn Bảo Việt long trọng tổ chức “Lễ kỷ niệm 45 năm thành lập và đón nhận huân chương Độc lập hạng Nhì” nhằm ôn lại truyền thống vẻ vang, khơi dậy niềm tự hào, ý thức trách nhiệm của các thế hệ cán bộ, nhân viên Bảo Việt, tạo không khí phấn khởi, đoàn kết trong toàn hệ thống Bảo Việt để phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kế hoạch chiến lược phát triển Bảo Việt giai đoạn 2011 – 2015. Đồng chí Nguyễn Sinh Hùng - Ủy viên Bộ Chính trị - Phó Thủ tướng Thường trực Chính phủ; Đồng chí Vũ Văn Ninh - Ủy viên Trung ương Đảng – Bộ Trưởng Bộ Tài chính; Đồng chí Võ Đức Huy - Ủy viên Trung ương Đảng - Bí thư Đảng ủy Khối doanh nghiệp Trung ương đã đến dự. Chủ tịch nước Nguyễn Minh Triết, Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng và Phó Chủ tịch Quốc hội Tòng Thị Phóng đã gửi lẵng hoa chúc mừng. Tham dự buổi lễ còn có đại diện các Ban của Đảng; lãnh đạo các cơ quan đoàn thể; đại diện Lãnh đạo các Bộ, ban, ngành Trung ương và địa phương; các đồng chí Lãnh đạo các Tập đoàn, tổng công ty,