Tiểu luận Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty đa quốc gia

oảng 14 đến 60% nhân viên Mỹ được gửi đi nước ngoài để phát triển đất nước sớm trở lại công việc cũ, và 70% nhân viên sớm trở về nhà. Mặc dù các dữ liệu chi tiết không đúng cho hầu hết các quốc gia .Ước tính có 28% người Anh thất bại trong việc làm việc ở nước ngoài.Cái giá phải trả là rất lớn.Một đánh giá chỉ ra rằng cái giá trung bình công ty mẹ phải trả cao gấp 3 lần lương hằng năm của người nước ngoài làm việc trong nước cộng với chi phí di dời. Ước tính rằng mỗi lần thất bại tiêu tốn 250.000 tới 1 triệu USD.Thêm vào đó ,khoảng 30 tới 50% nhân viên nước ngoài Mỹ với gói đền bù hằng năm trung bình khoảng 250.000 USD bám trụ với công việc ở nước ngoài nhưng được coi là không hiệu quả hoặc hiệu quả không cao Đối với công ty đa quốc gia Mỹ, các nguyên do bao gồm: + Vợ hoặc chồng không có khả năng thích ứng + Quản lí không có khả năng thích ứng + Những vấn đề gia đình khác + Sự trưởng thành về mặt nhân cách và tình cảm của người quản lý. + Không có khả năng để đối phó với trách nhiệm lớn hơn ở nước ngoài Các công ty châu Âu cho rằng chỉ có 1 lí do duy nhất đó là sự thiếu khả năng thích ứng của vợ hoặc chồng Đối với các công ty Nhật, nguyên nhân được cho là: + Không có khả năng để đối phó với trách nhiệm lớn hơn ở nước ngoài + Những khó khăn với môi trường mới. + Vấn đề cá nhân hay tình cảm. + Thiếu năng lực kỹ thuật. + Vợ hoặc chồng không có khả năng thích ứng Sự khác biệt ở đây là trong khi “sự thiếu thích ứng của vợ hoặc chồng” là nguyên nhân thất bại chính ở châu Âu và Mỹ thì ở Nhật Bản con số này là rất thấp. Điều này cũng dễ hiểu vì vị trí của người phụ nữ trong xã hội Nhật là rất thấp và hầu hết người quản lí Nhật Bản trong nghiên cứu là nam giới Sự thất bại của vợ hoặc chồng từ sự thiếu thích ứng dường như có liên quan tới nhiều lí do + Vợ chồng cảm thấy mất đi mối liên hệ với người thân hay bạn bè + Vấn đề ngôn ngữ gây khó khăn trong việc tìm bạn mới, đây có thể không là vấn đề của người quản lí nhưng lại là vấn đề của người còn lại với cảm giác bị mắc kẹt ở nhà. 4. Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự: 4.1. Các yêu cầu của việc đào tạo và phát triền nhân sự: Việc đào tạo và phát triển NNL phải cố gắng đáp ứng các yêu cầu cụ thể như sau: - Cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong tổng thể. Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu của chiến lược phát triển kinh tế, xã hội mà địa phương, tổ chức đã xây dựng. Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu công việc phải hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp. Từ đó vừa đạt đuợc hiệu quả, mục tiêu trong kinh doanh, vừa sử dụng có hiệu quả từng thành viên của tổ chức, vừa kích thích đuợc tính tích cực lao động của các thành viên đó. Điều này cũng có nghĩa là, khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của địa phương, tổ chức thay đổi, thì cơ cấu của nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng. - Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực Trình độ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác, là phát triển, nâng cao kiến thức về kỹ thuật, kinh tế, xã hội. Vì vậy, trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực chỉ có thể có được thông qua đào tạo. Cho nên bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải coi trọng công tác đào tạo. Và, ngược lại, đào tạo phải đáp ứng cho được yêu cầu này. Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ yêu cầu người lao động phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động tốt, để có khả năng tiếp thu và áp dụng công nghệ mới. Người lao động làm việc một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng được các công cụ, phương tiện lao động hiện đại, tiên tiến. - Phát triển kỹ năng nghề nghiệp Kỹ năng nghề nghiệp là sự hiểu biết về trình độ thành thạo tay nghề và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong việc thực hiện các công việc. Sự rèn luyện, tích luỹ kinh nghiệm thực tiễn, sẽ giúp con người nâng cao trình độ kỹ năng nghề . - Nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động Trình độ nhận thức của người lao động là trình độ phản ánh mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực, vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau. Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ nghiệp vụ chuyên môn thấp, nhưng lại có kết quả cao hơn. Là do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết, hay không được giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm Từ đó dẫn đến hành vi, thái độ làm việc của người này khác người kia. Vì vậy, phải có giải pháp nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động, nhằm tạo cho họ có đủ trình độ thực hiện hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức. - Nâng cao trình độ sức khỏe của người lao động Sức khoẻ vừa là mục đích của phát triển, đồng thời nó cũng là điều kiện của sự phát triển. Sức khoẻ là sự phát triển hài hoà của con người cả về vật chất và tinh thần, đó là sức khoẻ cơ thể và sức khoẻ tinh thần. Khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải chú ý tất cả các yêu cầu nêu trên 4.2. Các lĩnh vực đào tạo: 4.1.1 Về đào tạo văn hóa Là đào tạo các giá trị quan điểm, lối ứng xử phong tục các quy đinh quy tắc nội bộ. Các truyền thống thói quen trong doanh nghiệp , tác phong làm việc, sinh hoạt. Cách ứng xử giải quyết mối quan hệ trong doanh nghiệp Sử dụng quỹ thời gian làm việc và ngoài giờ làm việc , các cách thức sử dụng quyền lực. Đào tạo về văn hóa nhằm mục đích thúc đẩy sự hiểu biết để có cái nhìn đúng đắn cũng như có cách ứng xử phù hợp với nền văn hóa nước sở tại. Một nhà quản lý nếu có những hiểu biết về nước sở tại sẽ có sự đồng cảm, từ đó năng cao chất lượng giao dịch với đối tác nước chủ nhà. Những người nhân viên đến từ nước khác được cho rằng nên được đào tạo về các vấn đề văn hóa nước sở tại như kinh tế, chính trị, tôn giáo, xã hội và tập quán xã hội. Nếu có điều kiện, những nhân viên này nên được sắp xếp để đến thăm quan tìm hiểu văn hóa nước sở tại trước khi bắt đầu luân chuyển công việc để tránh bị sốc với sự khác biệt văn hóa. Những vấn đề này cũng có liên quan đến gia đình, vợ/ chồng của người được cử đến đất nước khác làm việc. Việc đào tạo văn hóa sẽ giúp cho công ty phát triển được chất lượng hình ảnh văn hóa doanh nâng cao được bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. 4.1.2. Đào tạo ngôn ngữ: Ngôn ngữ là một thành tố của văn hoá, quan hệ về ngôn ngữ cũng được xem là một rào cản trong văn hóa của doanh nghiệp. Ví Dụ: “Ở châu Á, Philippines từng là xứ sở mà 95% người dân sử dụng tiếng Anh khá tốt, ngang ngửa với Ấn Độ và Singapore. Hiện nay Phi đang cố gắng đuổi theo Ấn Độ trong ngành “hậu cần kinh doanh” (business outsource), cụ thể là trong việc hỗ trợ khách hàng (của các công ty đa quốc gia) qua điện thoại. Chỉ trong năm năm qua, số người làm việc trong các trung tâm hỗ trợ khách hàng (call-center) ở Phi đã tăng gấp 100 lần, từ 2.000 người lên 200.000 người, với doanh số lên tới 1,7 tỉ đô la.Tuy nhiên, miếng bánh ngon đó đang dần tuột khỏi tay người Phi chỉ vì tiếng Anh của họ đang suy thoái. Một khảo sát mới đây của Phòng Thương mại châu Âu tại Philippines cho thấy 75% trong số 400.000 sinh viên tốt nghiệp đại học mỗi năm ở Phi có trình độ tiếng Anh “dưới tiêu chuẩn”. Hiệp hội Xử lý kinh doanh của Phi cũng xác nhận, kỹ năng tiếng Anh của dân chúng là một trong ba trở ngại hàng đầu mà đất nước cần nhanh chóng cải thiện” Việc đào tạo ngôn ngữ tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả quản lý trong nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau. Mặt khác việc đào tạo ngôn ngữ tốt sẽ cải thiện và mang lại hiệu quả cao cho nhân viên khi tiếp xúc và làm việc trong môi trường mới như nước ngoài. 4.1.3. Đào tạo thực tế: Mục đích của chương trình đào tạo thực tế là giúp cho các nhân viên nước ngoài và gia đình của họ dễ dàng hòa nhập vào cuộc sống hằng ngày ở nước sở tại. Những thói quen sống được hình thành càng sớm thì càng có triển vọng rằng những người nhân viên nước ngoài và gia đình của họ sẽ thích nghi thành công. Điều quan trọng là nên có mạng lưới những người bạn để hỗ trợ cho những người nhân viên mới đến này. Ở những nơi mà đã có cộng động người nước ngoài tồn tại, các công ty đa quốc gia thường nỗ lực để sắp xếp cho những gia đình nhân viên mới đến gia nhập vào cộng đồng này. Các cộng đồng này thường là nguồn động viên và cung cấp thông tin hữu ích hay thậm chí là vô giá trong việc giúp đỡ những gia đình nhân viên mới thích nghi với cuộc sống ở nước sở tại. 5. Vấn đề hồi hương của các nhân viên trong công ty đa quốc gia: Một vấn đề khác mà chúng ta cần phải quan tâm trong vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự là chính sách hồi hương dành cho các nhân viên sau khi họ được cử đi học tập hoặc làm việc ở các chi nhánh khác của công ty. Hồi hương phải được coi là liên kết cuối cùng trong một quá trình tích hợp thông tư, kết nối lựa chọn tốt và đào tạo đa văn hóa của các nhà quản lý người nước ngoài với hoàn thành nhiệm kỳ của họ ở nước ngoài và tái hòa nhập vào tổ chức quốc gia của họ.Tuy nhiên, thay vì có nhân viên đến nhà để chia sẻ kiến thức của họ và khuyến khích các nhà quản lý làm việc có hiệu suất cao , người nước ngoài thường xuyên đối mặt với những tình huống khác nhau. Khi những người nhân viên được hồi hương sau thời gian tự tự quản lý, tự chi phối, họ phải đối mặt với việc không biết gì về tổ chức mà họ đã không làm việc cùng trong những năm qua, không biết ứng dụng những kiến thức mới vào đâu, không quan tâm cụ thể. Trong những trường hợp xấu nhất, họ- những nhân viên hồi hương phải đạo một số thứ vì công việc, hoặc tổ chức sẽ bố trí cho họ những vị trí dự phòng không hề sử dụng những kỹ năng và khả năng của họ, để rồi họ thất bại trong việc góp phần vào tạo ra phần lớn lợi nhuận cho tổ chức. Nghiên cứu cho thấy mức độ của vấn đề. Theo như khảo sát những nhân viên hồi hương, 60 đến 70% họ không biết vị trí mà họ sẽ được bổ nhiệm khi trở về. Và 60% nói rằng họ đã mơ hồ về tổ chức khi hồi hương, về vai trò của họ, về tiến trình sự nghiệp của họ ở công ty, 77% trong số họ đảm nhận những chức vụ thấp hơn ở công ty quê nhà so với những vị trí mà họ đạt được ở liên doanh quốc tế. Không ngạc nhiên, 15% nhân viên hồi hương từ bỏ việc trong vòng một năm kể từ ngày trở về, và 40% từ bỏ trong vòng ba năm. Chìa khóa để giải quyết vấn đề này là kế hoạch nhân sự đúng đắn. Song song với việc phát triển chương trình quản lý nhân sự, công ty nên có những chính sách, chương trình hợp lý dành cho nhân viên nước ngoài hồi hương, giúp họ dễ dàng hòa nhập vào cuộc sống sau thời gian đó, chuẩn bị những kỹ năng, những kiến thức cần thiết, sự thay đổi cảnh quan và nghề nghiệp ở công ty quê nhà, đồng thời sủ dụng được những kiến thức, kinh nghiệm mà họ có được trong thời gian làm việc ở nước ngoài để góp sức cho công ty. VD: Chính sách hồi hương của Monsanto: Monsanto là nhà cung cấp toàn cầu về sản phẩm nông nghiệp với tổng doanh thu là 5 tỉ USD và 10.000 nhân viên. Tại mỗi thời điểm, công ty sẽ có 100 nhà quản lí trung và cao cấp làm việc ở nước ngoài. 2 phần 3 trong số đó là người Mỹ còn lại là người nước ngoài được thuê ở Mỹ. Tại Monsanto, việc quản lí và hồi hương của người nước ngoài bắt đầu với một quá trình lựa chọn khắc khe và đào tạo văn hóa chuyên sâu cho cả người quản lí và gia đình của họ.Tại nhiều công ty toàn cầu khác,ý tưởng là xây dựng một đội ngũ cán bộ có đầu óc quốc tế- là những người sẽ dẫn dắt công ty trong tương lai. Một trong những tính năng mạnh nhất của chương trình này là những nhân viên và những người quản lí được gửi đến hay chuyển đi, hoặc các nhà tài trợ, phát triển 1 thỏa thuận để phù hợp với mục tiêu của công ty. Trọng tâm là làm sao cho nhân viên được ra nước ngoài làm việc và mang những đóng góp của họ khi trở về. Những nhà tài trợ mong đợi những cơ hội việc làm rõ ràng của người nước ngoài khi họ trở về nhà Một khi họ trở về quê hương,những người quản lí nước ngoài đáp ứng các đòi hỏi về đa văn hóa trong các cuộc phỏng vấn. Họ cũng có cơ hội thể hiện kinh nghiệm của họ với đồng nghiệp, cấp dưới và cấp trên trong việc trao đổi thông tin đặc biệt. Tuy nhiên, chương trình hồi hương của Monsanto tập trung không chỉ là vào việc kinh doanh, mà còn là vấn đề hồi hương của gia đình. Monsanto phát hiện ra rằng khó khăn trong việc hồi hương thường liên quan tới gia đình nhiều hơn là công việc. Nhưng rõ ràng là những vấn đề này ảnh hưởng tới hiệu suất công việc, vì vậy điều quan trọng là cho công ty chú ý đến các vấn đề như vậy. Đó là lí do tại sao Monsanto cho nhân viên cơ hội trở lại làm việc sao khi giải quyết các vấn đề cá nhân.Khoảng 3 tháng sau khi họ trở về nhà, những người nước ngoài có cuộc gặp gỡ khoảng 3 giờ với vài đồng nghiệp được lựa chọn.Buổi phỏng vấn là 1 cuộc chuyện trò với sự điều phối của 1 nhà hỗ trợ người mà đưa ra 1 phác thảo giúp người nước ngoài bao quát được các khía cạnh quan trọng của việc hồi hương. Cuộc trao đổi này cho phép các nhân viên chia sẻ kinh nghiệm quan trọng và để soi sáng các nhà quản lý, đồng nghiệp, và bạn bè của anh về chuyên môn của mình để những người khác trong tổ chức có thể sử dụng một số kiến ​​thức toàn cầu. Theo một người tham gia, "Nghe có vẻ ngớ ngẩn, nhưng đó là một quãng thời gian bận rộn trong cuộc sống của gia đình, bạn không có thời gian để ngồi xuống và nắm bắt những gì đang xảy ra. Bạn sẽ chuyển sang một công việc mới, một ngôi nhà mới, và các trẻ em có thể đi đến một trường học mới. Đây là 1 loại ốc đảo,là thời gian để thể hiện cảm xúc của bạn "Rõ ràng nó hoạt động” ; kể từ khi chương trình đã được giới thiệu, tỷ lệ tiêu hao trong số người nước ngoài đã giảm mạnh trở lại 6. Việc phát triển quản lý và những chiến lược: Chương trình phát triển quản lý được thiết kế để tăng tốc độ quản lý tổng thể của nhà quản lý thông qua sự hòa trộn các chương trình giáo dục quản lý đang diễn ra và luân phiên các nhà quản lý trong công ty với nhiều công việc để họ thu thập được nhiều kinh nghiệm. Họ là những nỗ lực để cải thiện tổng năng suất và chất lượng của nguồn lực quản lý công ty. Rất nhiều công ty đa quốc tế hiện đang sử dụng phát triển quản lý như là một công cụ chiến lược. Điều này đặc biệt đúng đối với những công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia. Các công ty như vậy cần một nền văn hóa mạnh mẽ và mạng lưới quản lý thống nhất để hỗ trợ điều phối và kiểm soát. Thêm vào đó, nhà quản lý công ty xuyến quốc gia cần có khả năng nhận thấy được những áp lực của việc đáp ứng các yêu cầu địa phương và điều đó đòi hỏi họ phải thấu hiểu nền văn hóa của nước chủ nhà. Chương trình phát triển quản lý giúp xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp thống nhất thông qua việc xã hội hóa những nhà quản lý mới vào các chỉ tiêu và hệ thống giá trị của công ty. Chương trình đào tạo ngay bên trong công ty và sự tương tác mạnh của những chương trình đào tạo bên ngoài có thể nuôi dưỡng tinh thần đổng đội- chia sẻ kinh nghiệm, mạng lưới không chính thức, hay cũng có thể là những ngôn ngữ dung trong công ty hay biệt ngữ, cũng như là phát triển năng lực kỹ thuật. Những sự kiện đào tạo này thường bao gồm các hoạt động như hát, đi dã ngoại, các sự kiện thể thao thúc đẩy cảm giác đồng đội. Những nghi thức của việc hội nhập có thể sẽ bao gồm “ nghi thức bắt đầu” mà trong đó những văn hóa cá nhân sẽ bị bỏ sang một bên, thay vào đó là mặc đồng phục công ty ( ví dụ như mang áo với logo công ty ở trên) và chơi những trò chơi làm xấu người khác nhau như bôi bánh kem lên mặt. Tất cả những hoạt động này là nhăm mục đích tăng cường xác định một nhà quản lý đối với công ty. Tập hợp những nhà quản lý về cùng một vị tri trong một thời gian dài và luân phiên họ với nhiều công việc khác nhau ở các nước khác nhau giúp doanh nghiệp xây dựng được mạng lưới quản lý không chính thức. Những mạng lưới như vậy sau đó có thể được sử dụng như những đường liên kết để trao đổi sự làm việc có giá trị và tăng cường kiến thức bên trong công ty. Chúng ta hãy xem xét công ty viễn thông Thụy Điển Ericssion. Sự hợp tác giữa các đơn vị kinh doanh là cực kỳ qun trọng tại Ericssion, đặc biệt trong việc chuyển giao bí quyết và các năng lực cốt lõi từ công ty mẹ đến các chi nhánh nước ngoài, từ các chi nhánh nước ngoài đến công ty mẹ, và giữa các chi nhánh nước ngoài với nhau. Để tạo điều kiện hợp tác, Ericssion dã chuyển một số lượng lớn người qua lại giữa trụ sở chính và công ty con. Ericssion gởi một nhóm từ 50 đến 100 kỹ sư và các nhà quản lý từ đơn vị này đến đơn vị khác mỗi một hoặc hai năm. Điều đó đã thành lập nên một mạng lưới liên lạc giữa các cá thể. Chính sách này hiệu quả cho cả việc củng cố nền văn hóa chung của công ty và phối hợp những hoạt động phân tán cả công ty trên toàn cầu. 7. Đánh giá và thẩm định: Một vấn đề khác mà chúng ta cũng phải quan tâm trong quá trình đào tạo và phát triển nhân sự là đánh giá và thẩm định. Đây là bước xem xét và đưa ra lời nhận xét về quá trình làm việc, về những gì mà người nhân công đã đạt được. 7.1. Những vấn đề trong việc đánh giá: Những định kiến không chủ ý sẽ tạo nên khó khăn trong việc đánh giá một cách khách quan các hiệu năng của các nhà quản lý bên ngoài. Trong nhiều trường hợp, cả hai nhóm đánh giá của nước sở tại cũng như nước nhà đều chịu sự định kiến bởi khung tham chiếu và kỳ vọng của văn hóa nước họ.Ví dụ như công ty Oddou và Medenhall báo cáo trường hợp một nhà quản trị nước Mỹ đã giới thiệu quy trình ra quyết định tham gia khi đang làm việc công ty con ở Ấn Độ. Sau đó người quản lý này đã nhận được một đánh giá tiêu cực từ nước sở tại bởi vì ở Ấn Độ, sự phân chia tầng lớp xã hội mạnh mẽ có nghĩa là các nhà quản lý được xem như các chuyên gia người không nên có xin cấp dưới để được giúp đỡ. Các nhà quản lý này dường như xem những nổ lực của nhà quản lý người Mỹ trong việc quản lý có người tham gia như biểu lộ rằng anh ta thiếu năng lực và hiểu công việc của mình. Những đánh giá cũng có thể bị định kiến bởi khoảng cách địa lý và do thiếu kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Họ không nhận thức được những gì đang xảy ra trong hoạt động ở nước ngoài. Theo đó, họ có xu hướng dựa vào dữ liệu rõ ràng trong việc đánh giá hiệu năng của một người nước ngoài, chẳng hạn như năng suất của hệ thống, khả năng lợi nhuận, hoặc thị phần. Cũng như các tiêu chuẩn có thể phản ánh các yếu tố ngoài tầm kiểm soát của người quản lý người nước ngoài (ví dụ :thay đổi bất lợi trong tỷ giá, suy thoái kinh tế). Ngoài ra, dữ liệu cứng không đưa vào bản báo cáo các biến mềm khó quan sát cũng rất quan trọng, chẳng hạn như khả năng của họ để phát triển nhận thức đa văn hóa và làm việc hiệu quả với các nhà quản lý địa phương. Do những thành kiến ​​như vậy, nhiều nhà quản lý nước sở tại tin rằng các nhà quản lý tại trụ sở chính đánh giá không công bằng và không đầy đủ đánh giá cao giá trị của kỹ năng và kinh nghiệm của họ. Điều này có thể là một lý do mà nhiều người tin rằng sự bổ nhiệm của nước ngoài không lợi nghề nghiệp của họ. Trong một nghiên cứu của các nhà quản lý nhân viên trong ty đa quốc gia Mỹ, 56% các nhà quản lý được khảo sát nói rằng bổ nhiệm của nước ngoài là bất lợi hay phi vật chất cho nghề nghiệp của họ. 7.2. Những hướng dẫn trong việc đánh giá: Một số điều có thể làm giảm sự thiên vị trong quá trình đánh giá. Đầu tiên, hầu hết người nước ngoài xem ra tin rằng nên đưa những đánh giá của những nhà quản lý trong nội bộ công ty hơn là những nhà quản lý bên ngoài. Do ở gần, một người quản lý trong nội bộ có nhiều khả năng để đánh giá các biến mềm rằng là những khía cạnh quan trọng của hiệu năng của một người nước ngoài. Việc đánh giá có thể được đặc biệt là hợp lý khi người quản lý trong nội bộ cùng quốc tịch với người nước ngoài, vì thành kiến ​​văn hoá phải được giảm bớt. Trong thực tế, nhà quản lý trụ sở chính thường viết bảng đánh giá hiệu suất sau khi nhận được bản đánh giá từ phía nhà quản lý trong nội bộ. Trong trường hợp này, hầu hết các chuyên gia khuyến cáo rằng nên đưa một người nước ngoài tiền nhiệm cùng vị trí đó tham gia vào việc đánh giá để giúp làm giảm sai lệch. Cuối cùng, khi chính sách được cho nhà quản lý trong nội bộ nước ngoài đưa bảng đánh giá hiệu năng, nhà quản lý trụ sở chính nên được tư vấn trước nhà quản lý nước ngoài hoàn thành bảng đánh giá. Điều này cho phép họ có cơ hội để cân bằng những gì có thể là một đánh giá rất chống đối do sự hiểu lầm văn hóa. 8. Mức lương cho các nhân viên nước ngoài: Lương bổng là một trong những yếu tố quyết định đến sự làm việc của nhân viên cũng như sức thu hút của doanh nghiệp đối với người lao động. Hai vấn đề được nêu ra trong mọi cuộc tranh thảo luận về thực hiện trả lương trong một doanh nghiệp quốc tế. Một là bồi thường phải được điều chỉnh như thế nào để phản ánh sự khác biệt trong hoàn cảnh kinh tế của các quốc gia và phương pháp đền bù. Các vấn đề khác là cách quản lý người nước ngoài nên được trả. Từ quan điểm chiến lược, điểm quan trọng là bất cứ điều gì hệ thống lương được sử dụng, cần khen thưởng các nhà quản lý có những hành động đó phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. 8.1. Sự khác biệt giữa các quốc gia trong chính sách lương: Sự khác biệt đáng kể tồn tại trong thu nhập của giám đốc điều hành cùng cấp ở các nước khác nhau. Các kết quả của một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Towers Perrin trong năm 2004 cho thấy tồn tại sự khác biệt lớn giữa các nước. Việc chi trả trung bình cho một giám đốc điều hành tại Hoa Kỳ là $ 2.250.000, so với $ 456,937 ở Nhật Bản và 249.075 $ ở Đài Loan. Những con số này đánh giá thấp sự khác biệt trong thực tế vì nhiều giám đốc điều hành ở Mỹ kiếm được khoản tiền đáng kể quyền chọn cổ phần.   Khác biệt quốc gia trong thu nhập đặt câu hỏi rắc rối cho doanh nghiệp quốc tế: công ty có nên trả tiền giám đốc điều hành ở các nước khác nhau theo các tiêu chuẩn hiện hành ở mỗi nước, hoặc nó phải cân bằng chi trả trên cơ sở toàn cầu? Vấn đề không phát sinh trong các công ty theo đuổi các công ty nhân sự vị chủng hoặc đa chủng. Trong công ty theo vị chủng, vấn đề có thể được giảm đến của bao nhiêu người nước ngoài nhà nước phải được thanh toán (mà chúng tôi sẽ xem xét sau). Đối với các công ty đa chủng, việc thiếu tính lưu động của các nhà quản giữa các quốc gia hoạt động ngụ ý rằng có thể trả tiền và nên được giữ cụ thể ở từng quốc gia. Dường như không có quan điểm rằng trả giám đốc điều hành ở Anh cũng giống như giám đốc điều hành Mỹ nếu họ không bao giờ làm việc cùng nhau.   Tuy nhiên, vấn đề này là rất thực tế trong các công ty theo chính sách nhân sự toàn cầu. Một chính sách nhân sự toàn cầu phù hợp là một chiến lược xuyên quốc gia. Một khía cạnh của chính sách này là cần có một đội ngũ các nhà quản lý quốc tế có thể bao gồm nhiều quốc tịch khác nhau. Nên chăng tất cả các thành trong nhóm này được trả lương như nhau và các khoản khuyến khích không? Với một công ty của Mỹ, điều này có nghĩa là nâng cao mức đền bù của công dân nước ngoài bằng ở Mỹ, mà điều này có thể là rất tốn kém. Nếu công ty không chi trả bằng nhau, nó có thể gây ra sự chống đối đáng kể giữa các công dân nước ngoài thuộc thành viên của nhóm này. Nếu một công ty quan trọng trong xây dựng một đội ngũ quốc tế, nó có thể phải trả giám đốc điều hành quốc tế của mình cùng một mức lương cơ bản không phân biệt công dân trong hay ngoài nước. 8.2. Chi trả nước ngoài: Phương pháp phổ biến nhất để trả tiền người nước ngoài là phương pháp .Tổng kết tài sản. Theo Tổ chức Tư vấn Tài nguyên, 80% của 781 công ty được khảo sát vào năm 2002 sử dụng phương pháp này cân bằng sức mua giữa các nước để nhân viên có thể tận hưởng cùng một mức sống ở nước họ được bổ nhiệm như họ tận hưởng ở quê nhà. Ngoài ra, cách tiếp cận cung cấp khuyến khích tài chính để bù đắp sự khác biệt chất lượng giữa các khu vực. Lưu ý rằng các chi phí của công ty trụ sở chính cho nhân viên được chỉ định là thuế thu nhập, chi phí nhà ở, chi tiêu cho hàng hóa và dịch vụ (thực phẩm, quần áo, giải trí, …), và dự trữ (tiết kiệm, đóng góp lương hưu, ...) Phương pháp tổng kết tài sản cố gắng để cung cấp cho người nước ngoài có cùng một tiêu chuẩn sống ở nước sở tại như khi họ sống ở quê nhà cộng với khoản khích lệ tài chính (ví dụ, phí bảo hiểm, khuyến khích…) để chấp nhận làm việc ở nước ngoài.   Các thành phần của gói thu nhập điển hình gồm: tiền lương cơ bản, phí bảo hiểm dịch vụ nước ngoài, phụ cấp các loại, sự khác biệt về thuế, và lợi ích. Khoản lương có thể gấp đến ba lần chi phí khi