Tiểu luận Dựa trên tình hình thực tế tại nhà máy Sản xuất Nhôm Đông Anh để phân tích và lựa chọn chiến lược sản xuất hợp lý nhất để tiết kiệm chi phi đến mức tối đa

và công nghiệp đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Hiện tại nhà máy đang sử dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 cho toàn bộ qui trình sản xuất của mình. Bước đầu đã gây dựng được thương hiệu nhà máy sản xuất nhôm thanh định hình hàng đầu trong nước và hướng tới thị trường xuất khẩu.  Sản phẩm chính của nhà máy sản xuất nhôm : 1. Sản phẩm Anod trắng ( Anod + bịt kín) 2. Sản phẩm mạ màu không phủ bóng . 3. Sản phẩm mạ màu có phủ bóng E.D 4. Sản phẩm sơn tĩnh điện ngoại thất . 5. Sản phẩm trang trí bằng phủ Film. Mục tiêu của công ty là đạt CKDA : Chất lượng – Kinh tế - Đúng hạn – An tâm . Nhân sự của nhà máy: Hiện tại nhà máy Nhôm có 300 lao động trong đó số lao động có trình độ trên đại học có 2 người chiếm 1% tổng lao động của nhà máy; lao động có trình độ đại học là 47 người chiếm 22.7% tổng lao động, còn lại là lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp nghề. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây: Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005 – 2008 Đơn vị tính: triệu đồng Năm 2005 2006 2007 2008 Doanh thu 64485.763 121973.330 136810.282 207121.167 Trong những năm gần đây, nhà máy ngày càng mở rộng sản xuất, nâng cao khả năng đáp ứng cho khách hàng. Do đó doanh thu hàng năm của nhà máy tăng nhanh. Đặc biệt là năm 2008 vừa qua, hoạt động sản xuất kinh doanh dần đi vào ổn định khiến doanh thu tăng vọt (tăng 34 %) so với năm 2007. Nhận xét: Chỉ tiêu khả năng hoạt động. Vòng quay hàng tồn kho của năm 2008 là 1.49 vòng giảm so với năm 2007. Điều đó cho thấy khả năng ứ đọng sản phẩm của công ty ngày càng tăng. Nghĩa là doanh nghiệp sẽ ít rủi ro hơn trong năm 2008. Mặt khác, ta thấy vòng quay tài sản ngắn hạn và vòng quay tài sản dài hạn cũng tăng hơn trong năm 2007 cho thấy khả năng luân chuyển tài sản hay khả năng hoạt động của doanh nghiệp càng cao. Hình thức tổ chức sản xuất: Hình 2: Dây chuyền đùn ép nhôm thanh định hình 1350T Nhà máy bố trí theo 2 hình thức tổ chức sản xuất chính : Hình thức tổ chức sản xuất theo dây chuyền : phân xưởng đùn ép nhôm thanh định hình. Với 3 dây chuyền sản xuất : 650 T, 1350 T và 1800T Hình thức tổ chức sản xuất theo chuyên môn hóa công nghệ : phân xưởng Anode và phân xưởng sơn - phủ film( bao gồm sơn tĩnh điện và phủ film bề mặt) Ngoài các phân xưởng sản xuất chính, nhà máy còn có các xưởng sản xuất phụ: tổ gia công, tổ bao gói,…Bên cạnh phân xưởng sản xuất chính và phụ, phòng cơ điện, tổ gia công khuôn,…là các bộ phận phụ trợ cho hoạt động sản xuất của nhà máy nhôm. PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC SỐ LIỆU THU ĐƯỢC TRONG NĂM 2008 Số liệu về nhu cầu của nhà máy trong năm 2008. Tháng Nhu cầu (đ/vị) Ngày sx 1 2000 25 2 1650 23 3 1500 24 4 1550 24 5 1900 25 6 2100 26 7 2750 25 8 3200 23 9 3600 24 10 3000 23 11 2850 24 12 2400 24 Tồn kho đầu kì : 550 Tồn kho cuối kì :900 Định mức lao động để trực tiếp sản xuất ra một đơn vị sản phẩm là: 25 giờ Chi phí tăng thêm 1 công nhân là: 400 ngàn đồng Chi phí giảm bớt 1 công nhân là: 800 ngàn đồng Khả năng làm thêm giờ không vượt quá 25% Tiền lương làm thêm giờ được trả bằng 220% mức lương Chi phí tồn kho 1 đơn vị sản phẩm là: 15 ngàn đồng Số công nhân hiện có tại nhà máy: 300 người CHIẾN LƯỢC BIẾN ĐỔI LAO ĐỘNG THUẦN TÚY: Trong tình huống này ta nhận thấy năng lực sản xuất có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu. Vì vậy, mức sản xuất có thể thay đổi tùy theo số lao động sẽ sử dụng. Với giả thiết đáp ứng đầy đủ nhu cầu, chúng ta sẽ sản xuất sao cho luôn duy trì được mức tồn kho tối thiểu Chiến lược biến đổi lao động thuần túy sẽ chỉ dựa trên sự thay đổi công nhân dể tạo ra mức sản xuất phù hợp với nhu cầu. Để đảm bảo tính chất thuần túy biến đổi lao động ta giẻ thiết tồn kho chỉ luôn giữ ở mức tối thiểu Chúng ta xuất phát từ chiến lược đơn giản –chiến lược biến đổi lao động thuần túy, theo chiến lược này chúng ta chỉ sử dụng công cụ tăng giảm lao động để tạo ra khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu biến đổi với các giả thiết sau Giả thiết1: Năng lực sản xuất phải đáp ứng nhu cầu bằng việc tăng giảm lao động Giả thiết2: Có khả năng đáp ứng nhu cầu trong tháng Giả thiết3: Không tích lũy tồn kho để đáp ứng khi nhu cầu tăng cao ở kỳ sau, mà chỉ giữ mức tồn kho ở mức bắt buộc tối thiểu. Các công thức thường áp dụng trong chiến lược: Mức sản xuất trong tháng: Pi = Di + (Ici + Idi) Trong đó: Di: nhu cầu trong tháng Ici ,Idi:tồn kho cuối và đầu tháng,(Ici =Imin tồn kho tối thiểu) Tổng nhu cầu giờ lao động trực tiếp, chính là số giờ cần thiết để thực hiện kế hoạch sản xuất trong tháng Qli = Pi x Dm Trong đó: Dm:Định mức lao động Qli :tổng nhu cầu giờ lao động tháng i Quĩ thời gian một công nhân: Qti = Nsi x Tc Trong đó: Qti:quĩ thời gian của một công nhân trong tháng Tc :thời gian làm việc trong ngày theo quy định Nhu cầu công nhân trong tháng: Qci = Qli/Qti Bảng 2: Tháng Nhu Cầu(Di) Ngày (Ni) Tồn kho tối thiểucuối tháng(Imin) Mức SX cần thiết(Pi) Nhu Cầugiờ LĐ(Qli) Quỹ TG1CN(Qti) Nhu CầuCN(Qci) Thừa Thiếu Tăng Giảm CPBĐLĐ CPTK Đầu kì 550 300 1 2000 25 495 1945 48625 200 244 56 0 0 56 22.4 7.8375 2 1650 23 450 1605 40125 184 219 25 0 0 25 10 7.0875 3 1500 24 465 1515 37875 192 198 21 0 0 21 8.4 6.8625 4 1550 24 570 1655 41375 192 216 0 18 18 0 14.4 7.7625 5 1900 25 630 1960 49000 200 245 0 29 29 0 23.2 9 6 2100 26 825 2295 57375 208 276 0 31 31 0 24.8 10.9125 7 2750 25 960 2885 72125 200 361 0 85 85 0 68 13.3875 8 3200 23 1080 3320 83000 184 452 0 91 91 0 72.8 15.3 9 3600 24 900 3420 85500 192 446 6 0 0 6 2.4 14.85 10 3000 23 855 2955 73875 184 402 44 0 0 44 17.6 13.1625 11 2850 24 720 2715 67875 192 354 48 0 0 48 19.2 11.8125 12 2400 24 900 2580 64500 192 336 18 0 0 18 7.2 12.15 Tổng 290.4 130.125 Tổng chi phí hoạch định gồm: Chi phí biến đổi lao động :290.4triệu Chi phí tồn kho :130.125 triệu Tổng chi phí : 420.5 triệu Nhận xét: Chi phí tồn kho trong tổng chi phí là chi phí thấp nhất vì luôn giữ tồn kho ở mức tối thiểu và cố định Lực lượng lao động tăng thêm là 254 và số lao động giảm xuống là 218 . Nhưng ta thấy rõ việc tăng hay giảm công nhan ta cũng phải công nhận một cách đầy đủ về mặt thời gian là một chi phí kép kín, vì sự biến đổi ở thời kỳ này sẽ ảnh hưởng dến thời kỳ sau và tất cả đều chấp nhận chi phí. Do vậy, trước những quyết định biến đổi lao động cần cân nhắc các công cụ khác kết hợp như:làm thêm giờ, thuê ngoài, tồn kho, chờ viêc…sao cho chi phí biến đổi để đáp ứng nhu cầu trong kỳ kế hoach là tối ưu nhất. Ưu điểm: Tránh rủi ro do sự biến động quá thất thường của- nhu cầu; Giảm được chi phí cho việc tồn trữ hàng hoá, chi- phí làm thêm giờ; Nhược điểm: Chi phí cho việc tuyển dụng và thôi việc lao động- tăng cao; Đơn vị có thể mất uy tín do thường xuyên cho lao- động thôi việc; Năng suất lao động thấp do thôi việc nên công nhân- có tâm lý lo lắng, mệt mỏi. Kế hoạch sử dụng công nhân làm bán thời gian CHIẾN LƯỢC BIẾN ĐỔI TỒN KHO THUẦN TÚY Chiến lược đáp ứng nhu cầu biến đổi tồn kho nghĩa là duy trì mức sản xuất hợp lý sao cho nhu cầu biến đổi quanh mức sản xuất được hấp thụ bằng chi phí tồn kho với chi phí tồn kho thích hợp. Trong chiến lược tồn kho, khi nhu cầu thấp hơn mức sản xuất tồn kho sẽ được tích lũy và khi nhu cầu lên cao ở thời kỳ sau, tồn kho sẽ giải tỏa để đáp ứng. Do đó, kế hoạch sẽ bắt đầu với việc đi tìm đỉnh cao nhu cầu, từ đỉnh cao này người ta có thể xác định mức tồn kho cần thiết được tích lũy từ giai đoạn trước khi nhu cầu xuống thấp, tính thực hiện của kế hoạch được kiểm tra bằng cách so sánh các giới hạn tồn kho. Tính tối ưu được kiểm tra sao cho chi phí đáp ứng nhu cầu thấp nhất. Nhu cầu tích lũy đến tháng thứ k: Dk Ngày sản xuất tích lũy tới tháng thứ k: Nk Mức sản xuất mỗi ngày đến tháng thứ k: pk= (Dk+Imink-Io)/Nk trong đó: Io là tồn kho đầu kỳ Mức sản xuất mỗi ngày tối đa: pmax= pk(max) Tháng có đỉnh cao nhu cầu là tháng có mức sản xuất mỗi ngày lớn nhất. Nhu cầu lao động hợp lý = [pmax*Dm/Tc] Mức sản xuất mỗi ngày hợp lý: p = nhu cầu lao động hợp lý*Tc/Dm Mức sản xuất tích lũy đến tháng thứ k: Pk =p*Nk (làm tròn xuống) Để đi tìm đỉnh cao nhu cầu và mức sản xuất hợp lý, chúng ta gọi i là tháng kế hoạch, k là tháng có đỉnh cao nhu cầu. Như thế tổng nhu cầu tích lũy cho đến đỉnh cao nhu cầu sẽ là Dk và thực tế nhu cầu này được đáp ứng bằng mức sản xuất tích lũy Pk theo công thức: Imink =Pk+Io-Dk Bảng 3: THÁNG NHU CẦU NGÀY SX Imin Dk Nk pk Pk Ik CPTK Đầu kỳ 550 550 1 2000 25 495 2000 25 77.8 2496 1046 15.69 2 1650 23 450 3650 48 73.958 4792 1692 25.38 3 1500 24 465 5150 72 70.347 7188 2588 38.82 4 1550 24 570 6700 96 70 9584 3434 51.51 5 1900 25 630 8600 121 71.736 12080 4030 60.45 6 2100 26 825 10700 147 74.66 14676 4526 67.89 7 2750 25 960 13450 172 80.581 17172 4272 64.08 8 3200 23 1080 16650 195 88.103 19468 3368 50.52 9 3600 24 900 20250 219 94.064 21864 2164 32.46 10 3000 23 855 23250 242 97.335 24161 1461 21.915 11 2850 24 720 26100 266 98.759 26557 1007 15.105 12 2400 24 900 28500 290 99.483 28953 1003 15.045 Tổng 458.865 Tổng chi phí hoạch định 473.265 Mức sản xuất mỗi ngày lớn nhất: pmax=99.48 Tháng có đỉnh cao nhu cầu là tháng 12 Nhu cầu lao động hợp lý = 99.48*25/8=312 Mức sản xuất mỗi ngày hợp lý: p = 312*8/25 = 99.84 Chi phí biến đổi lao động = (312-300)*(0.8+0.4) = 12 Dựa vào kết quả trên, ta thấy rằng: Trong quá trình sản xuất, lượng lao động ban đầu không đủ đáp nhu cầu. Vì vậy cần them chi phi để bù đắp thêm, nhưng lượng lao động cần bù đắp trong kỳ sản xuất sẽ thừa ở cuối kỳ. Tổng chi phí hoạch định Chi phí tồn kho là 458,865,000 đồng. Chi phí bến đổi lao động là 12,000,000 đồng. Tổng chi phí là 473,265,000 đồng. Ưu điểm Nắm bắt được hai yếu tố chính trong quá trình sản xuất đó là nguyên liệu (tồn kho) và nhân công. Đưa ra số liệu chính xác về chi phí tồn kho và chi phí nhân công để doanh nghiệp có thể xác định chiến lược sản xuất trong tương lai. Nhược điểm Chỉ mới khái quát chứ chưa đi vào cụ thể về chi phí nhân công. Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế tham gia các hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của thị trường và thu về cho mình một khoản lợi nhuận nhất định. Một doanh nghiệp không phải là một đơn vị độc lập mà nó sống trong môi trường của nó. Trong môi trường đó các doanh nghiệp thực hiện quá trình trao đổi vật chất và thông tin. Các doanh nghiệp mua yếu tố sản xuất từ phía các nhà cung cấp, tiêu thụ sản phẩm của mình cho những người tiêu dung Một sự cạnh tranh thực sự giữa các doanh nghiệp trước sự chứng kiến của những khách hàng “khó tính”. Sự cạnh tranh này đòi hỏi phải tự chế ngự được chi phí sản xuất, đòi hỏi chất lượng sản phẩm tốt, thời gian cung cấp sản phẩm nhanh, độ tin cậy lớn. Sản xuất lọat nhỏ là đặc điểm nổi bật của giai đoạn này. Chu kỳ sống của sản phẩm được rút ngắn đòi hỏi phải luôn luôn đổi mới sản phẩm. Doanh nghiệp phải có sự thích ứng nhanh về kết cấu sản phẩm và kỹ thuật sản xuất. Doanh nghiệp có xu hướng “sản xuất những gì đã bán được”, sản xuất theo đơn đặt hàng, bán trước sản xuất sau. Trong giai đoạn này mối lo của các doanh nghiệp là chiến lược sản xuất phải thích ứng với sự biến đổi của mộ trường và kiểm tra tính chính xác quá trình quản lý. Hiện nay, nhà máy đang chịu 2 loại chi phí: đó là chi phí lưu kho sản phẩm và chi phí lưu kho nguyên vật liệu đầu vào(chủ yếu là billet) do lượng sản phẩm và nguyên vật liệu đầu vào đều cao hơn mức dự trữ an toàn. Sản phẩm khi lưu kho sẽ chịu chi phí lưu kho. Các chi phí đó bao gồm chi phí thuê mặt bằng sản xuất để lưu kho, chi phí vận chuyển, chi phí bảo quản, chi phí lương công nhân vận hành và quản lý kho...Do nhà máy chưa tính toán cụ thể chi phí lưu kho cho một đơn vị sản phẩm (tấn). Nên ở đây sẽ tính bằng chi phí thuê mặt bằng sản xuất (phần diện tích lưu kho), chi phí vận chuyển và lương công nhân quản lý kho trong một năm. Hiện tại, do chưa có một mô hình dự trữ hàng tồn kho hợp lý nên nhà máy thường xuyên rơi vào tình trạng sản xuất thừa gây lãng phí rất lớn. Theo phân tích ở phần trước, đây là một trong những lãng phí lớn nhất cần được loại bỏ trong quá trình sản xuất để giảm lãng phí tồn kho. Căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm: Nhôm là một loại sản phẩm có giá trị lớn và chủ yếu của nhà máy. Do đó, dựa vào tính chất sản phẩm nhôm, hệ thống máy móc thiết bị sản xuất, qui trình công nghệ, số lượng sản phẩm phải cung ứng. Nhà máy nên sử dụng mô hình dự trữ điểm đặt hàng đối với loại sản phẩm này. Nhôm thanh định hình là mặt hàng mang tính thời vụ rất cao. Nhu cầu những tháng đầu năm và cuối tăng mạnh, trong khi nhu cầu tháng 5,6,7 là thấp. Tuy nhiên, nhu cầu sản phẩm trên thị trường là một đại lượng ngẫu nhiên, các giá trị dự báo chỉ là mức nhu cầu có khả năng đạt cao nên dự báo luôn có sai số, trung bình sai số là từ 10 – 20%. Do vậy phòng điều độ của nhà máy – bộ phận điều khiển việc ra lệnh sản xuất và giao nộp sản phẩm phải bám chặt vào tình hình biến động trên thị trường đảm bảo có kế hoạch đặt hàng sản xuất phù hợp Hiện nay, nhà máy lập kế hoạch sản xuất từng tháng. Mức tồn kho này cho 10 ngày/tháng. Mức tồn kho an toàn cho sản xuất của nhà máy là 10 ngày, tương ứng với khoảng 20% khối lượng sản phẩm sản xuất trong tháng. Thực tế cho thấy, số lượng này là quá nhiều và gây ra lãng phí khoảng 5% tổng số sản phẩm sản xuất. Vì vậy, giảm mức tồn kho an toàn sẽ giúp nhà máy giảm được những chi phí về vốn và về thiết bị cũng như các chi phí khác mà vẫn đảm bảo được lượng hàng hóa cung cấp cho các đại lý và khách hàng. Kế hoạch sản xuất của nhà máy phải dựa trên năng lực sản xuất thực tế của hệ thống máy móc thiết bị. Do vậy, trước tiên phải đánh giá lại năng lực sản xuất hệ thống. Nếu chỉ tính trên công suất của khâu cuối mà ra lệnh sản xuất thì sẽ có lúc máy móc không thể đáp ứng được. Trước đây, do nhu cầu về nhôm thanh định hình còn thấp hơn nhiều so với công suất của thiết bị đầu cuối nên nhược điểm này không bộc lộ, hon nữa do mức dự trữ của nhà máy luôn ở mức cao nên chưa có tình trạng chậm giao hàng. Để giải quyết vấn đề này, nhà máy cần tính toán việc tăng dự trữ trong kỳ có nhu cầu thấp (tháng 5,6,7 là mùa mưa nên sản lượng tiêu thụ giảm một cách đáng kể) để tích lũy cho kỳ có nhu cầu cao, tận dụng khả năng máy móc thiết bị. CHIẾN LƯỢC TỒN KHO VÀ THÊM GIỜ Ngoài những phương pháp trên thì công ty còn có thể sử dụng chiến lược kết hợp tồn kho và làm thêm giờ khi tồn kho tích lũy không đáp ứng đủ với nhu cầu tích lũy. Và nhằm giảm đến mức thấp nhất các chi phí: chi phí lưu kho, chi phí làm thêm, chi phí biến đổi lao động để có mức sản xuất hợp lý. Để thực hiện được chiến lược này thì phải đáp ứng được yêu cầu, mức tồn kho cuối kì không nhỏ mức tồn kho tối thiểu, làm thêm giờ không vượt quá giới hạn thêm giờ. Xác định chi phí thực hiện kế hoạch này bao gồm 2 khoản mục phí: Chi phí làm thêm Chi phí tồn kho. Giải thích các đại lượng: Nhu cầu tích lũy ( Dk ) đến tháng 12 bằng tổng nhu cầu của các tháng trong năm . Ngày sản xuất tích lũy ( Nk ) đến tháng 12 bằng tống các ngày làm việc trong năm. Mức sản xuất tích lũy đến tháng 12 trước khi làm thêm giờ (Ptk) Ptk = số công nhân hiện có* Nk*Tc*Dm Chế độ của công ty ngày làm việc (Tc) 8h và định mức lao động (Dm ) khoảng 25giờ làm ra một sản phẩm. Tồn kho cuối tháng thứ 12 trước khi làm thêm giờ (Itk) Itk = Ptk+Io-Dk. Thiếu hụt phát sinh trong tháng thứ k (THk ) được xác định: THk = max (Imink - Itk- ∑THi ; 0) i = {1,k-1} Giới hạn khả năng làm thêm giờ trong tháng(GHLT) GHLT = (giới hạn thêm giờ*công nhân hiện có*Ni*Tc)/Dm Tháng bị thiếu hụt sẽ được làm thêm (LT) ngay trong tháng đó nhưng không được vượt quá giới hạn khả năng làm thêm giờ. Chi phí làm thêm (CPLT) CPLT = LTi*Dm*tiền lương*Chi phí thêm giờ đơn vị Mức sản xuất tích lũy đến tháng thứ k sau khi làm thêm giờ Psk = Ptk + ∑Lti. Tồn kho cuối tháng thứ k sau khi làm thêm giờ Isk = Psk + Io – Dk. Chi phí tồn kho(CPTK) CPTK = (Isk + Isk-1)/2 * Chi phí tồn kho đơn vị. Theo số liệu tính toán ở bảng 3: CPLT = 121.2 (triệu đồng) CPTK = 378.3 (triệu đồng) Vậy tổng chi phí hoạch định cho chiến lược này là: TC3 = 222.2 + 378.3 =499.5 (triệu đồng) Bảng 4: Tháng NC Ngày Imin Dk Nk Ptk Itk TH GHLT LT Chuyển SXtrước Psk Isk CPLT CPTK Đầu kì 550 550 550 1 2000 25 495 2000 25 2400 950 0 600 0 0 2400 950 0 11.25 2 1650 23 450 3650 48 4608 1508 0 552 0 0 4608 1508 0 18.435 3 1500 24 465 5150 72 6912 2312 0 576 0 0 6912 2312 0 28.65 4 1550 24 570 6700 96 9216 3066 0 576 0 0 9216 3066 0 40.335 5 1900 25 630 8600 121 11616 3566 0 600 0 0 11616 3566 0 49.74 6 2100 26 825 10700 147 14112 3962 0 624 0 0 14112 3962 0 56.46 7 2750 25 960 13450 172 16512 3612 0 600 0 0 16512 3612 0 56.805 8 3200 23 1080 16650 195 18720 2620 0 552 0 0 18720 2620 0 46.74 9 3600 24 900 20250 219 21024 1324 0 576 0 0 21024 1324 0 29.58 10 3000 23 855 23250 242 23232 532 323 552 323 0 23555 855 38.76 16.3425 11 2850 24 720 26100 266 25536 -14 411 576 411 0 26270 720 49.32 11.8125 12 2400 24 900 28500 290 27840 -110 276 576 276 0 28850 900 33.12 12.15 Tổng 121.2 378.3 Theo kế hoạch này, doanh nghiệp có thể bổ sung nhu cầu thiếu hụt trong các giai đoạn có nhu cầu tăng cao bằng cách yêu cầu công nhân làm thêm giờ, nhưng không thuê thêm công nhân. Đơn vị cũng có thể cho công nhân của mình tạm nghỉ ngơi trong các giai đoạn có nhu cầu thấp mà không phải cho thôi việc. Tuy nhiên, khi nhu cầu tăng quá cao, việc huy động công nhân làm thêm giờ là rất khó khăn và phải gánh chịu các khoản chi phí làm thêm giờ tăng cao, đồng thời khả năng làm thêm bị giới hạn về độ dài của ngày lao động. Ngược lại khi nhu cầu xuống quá thấp, công nhân cho công nhân tạm nghỉ đó là một gánh nặng. Ưu điểm: Giúp đơn vị đối phó kịp thời với những biến động của thị trường; Ổn định được nguồn lao động; Tạo thêm việc làm tăng thu nhập cho người lao động; Giảm được các khoản chi phí liên quan đến đào tạo, huấn luyện, học việc,... Nhược điểm: Chi phí trả lương thêm giờ tăng cao; Không đảm bảo sức khỏe cho người lao động, công nhân mỏi mệt dễ sai sót trong quá trình sản xuất dẫn đến sản phẩm nhiều khuyết tật; MỘT SỐ BIỆN PHÁP TRONG SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY NHÔM ĐÔNG ANH Dựa vào kết quả của ba chiến lược trên, ta thấy rằng: Trong ba chiến lược trên thì chỉ có chiến lược biến đổi tồn kho thuần túy có tổng chi phi hoạch định nhỏ nhất. Qua phân tích tình hình lãng phí của nhà máy nhôm Đông Anh, lựa chọn 3 giải pháp để cắt giảm lãng phí tại nhà máy Nhôm đó là: Biện pháp về dự trữ hàng tồn kho, Quản lý chất lượng ngay tại gốc và Qui hoạch mặt bằng cho xưởng ép. Giải pháp về dự trữ hàng tồn kho: Căn cứ của biện pháp: Hiện tại, do chưa có một mô hình dự trữ hàng tồn kho hợp lý nên nhà máy thường xuyên rơi vào tình trạng sản xuất thừa gây lãng phí rất lớn. Theo phân tích ở phần trước, đây là một trong những lãng phí lớn nhất cần được loại bỏ trong quá trình sản xuất để giảm lãng phí tồn kho. Căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm: Nhôm là một loại sản phẩm có giá trị lớn và chủ yếu của nhà máy. Do đó, dựa vào tính chất sản phẩm nhôm, hệ thống máy móc thiết bị sản xuất, qui trình công nghệ, số lượng sản phẩm phải cung ứng. Nhà máy nên sử dụng mô hình dự trữ điểm đặt hàng đối với loại sản phẩm này. Nội dung của biện pháp: Dự báo dòng yêu cầu: Nhôm thanh định hình là mặt hàng mang tính thời vụ rất cao. Nhu cầu những tháng đầu năm và cuối tăng mạnh, trong khi nhu cầu tháng 5,6,7 là thấp. Tuy nhiên, nhu cầu sản phẩm trên thị trường là một đại lượng ngẫu nhiên, các giá trị dự báo chỉ là mức nhu cầu có khả năng đạt cao nên dự báo luôn có sai số, trung bình sai số là từ 10 – 20%. Do vậy phòng điều độ của nhà máy – bộ phận điều khiển việc ra lệnh sản xuất và giao nộp sản phẩm phải bám chặt vào tình hình biến động trên thị trường đảm bảo có kế hoạch đặt hàng sản xuất phù hợp. Kế hoạch hóa sản xuất: Hiện nay, nhà máy lập kế hoạch sản xuất từng tháng. Mức tồn kho này cho 10 ngày/tháng. Mức tồn kho an toàn cho sản xuất của nhà máy là 10 ngày, tương ứng với khoảng 20% khối lượng sản phẩm sản xuất trong tháng. Thực tế cho thấy, số lượng này là quá nhiều và gây ra lãng phí khoảng 5% tổng số sản phẩm sản xuất. Vì vậy, giảm mức tồn kho an toàn sẽ giúp nhà máy giảm được những chi phí về vốn và về thiết bị cũng như các chi phí khác mà vẫn đảm bảo được lượng hàng hóa cung cấp cho các đại lý và khách hàng. Kế hoạch sản xuất của nhà máy phải dựa trên năng lực sản xuất thực tế của hệ thống máy móc thiết bị. Do vậy, trước tiên phải đánh giá lại năng lực sản xuất hệ thống. Nếu chỉ tính trên công suất của khâu cuối mà ra lệnh sản xuất thì sẽ có lúc máy móc không thể đáp ứng được. Trước đây, do nhu cầu về nhôm thanh định hình còn thấp hơn nhiều so với công suất của thiết bị đầu cuối nên nhược điểm này không bộc lộ, hon nữa do mức dự trữ của nhà máy luôn ở mức cao nên chưa có tình trạng chậm giao hàng. Để giải quyết vấn đề này, nhà máy cần tính toán việc tăng dự trữ trong kỳ có nhu cầu thấp (tháng 5,6,7 là mùa mưa nên sản lượng tiêu thụ giảm một cách đáng kể) để tích lũy cho kỳ có nhu cầu cao, tận dụng khả năng máy móc thiết bị. Xác định lượng hàng tồn kho tối ưu: Lượng tồn kho tối ưu tại nhà máy được tính toán lại như sau: Tồn kho tháng n = 0,2 so với lượng tiêu thụ trung bình 6 tháng đầu năm 2008 của sản phẩm + Kế hoạch sản xuất dự kiến + hàng tồn kho tháng (n-1) – lượng tiêu thụ tháng n. Quản lý chất lượng ngay từ gốc: Căn cứ của biện pháp : Hiện tại nhà máy vẫn còn tồn tại những sai phạm về kiểm soát sản phẩm. Năm 2008 vụ việc kiểm soát lọt lưới sản phẩm 5012 trong tất cả các công đoạn của cả 3 ca sản xuất dây chuyền máy 650 đem lại hậu quả vô cùng lớn gây thiệt hại hàng trăm triệu đồng cho nhà máy nhưng việc thiệt hại lớn nhất là thương hiệu của nhà máy bị ảnh hưởng, mất rất nhiều lòng tin với khách hàng. Vi phạm trong kiểm soát quá trình thường hay gặp nhất lại là ở những sản phẩm được đánh giá là dễ, quen thuộc, thông dụng. Khi đó tất cả từ máy trưởng, thợ vận hành, cưa cắt và cả trưởng ca đều nảy sinh thái độ chủ quan đối với sản phẩm và không thực hiện đúng các chu trình kiểm tra theo quy định dẫn đến để lọt lưới sản phẩm . Có những sản phẩm do công nhân không hiểu được tính năng lắp ráp của các kích thước quan trọng nên đã không quan tâm kiểm soát kỹ theo bản vẽ nên phải xử lý lại mất rất nhiều thời gian. Việc kiểm soát sản phẩm trước khi xếp vào giá còn chưa được tuân thủ đúng theo yêu cầu, việc chọn lọc sản phẩm vẫn để xảy ra lọt lưới sản phẩm nổ, xước sang xưởng anot mỗi tháng đều bị lọt lưới 0,1- 0,2% trong tổng số sản phẩm sản xuất trong tháng . Tỷ lệ lọt lưới này là rất cao so với yêu cầu. Chưa có qui trình xử lý khuôn ép, các lỗi do khuôn đều được sửa chữa theo kinh nghiệm. Công việc chưa được phân giao trách nhiệm cụ thể tới công nhân. Nội dung cuả biện pháp: Tại phân xưởng ép: Xác định được nguyên nhân tại gốc gây ra lãng phí là do chất lượng của khuôn ép (khuôn được mang đi sửa lại sau quá trình ép) và chất lượng của Billet đầu vào. Một trong những công đoạn quan trọng và quyết định đến chất lượng của sản phẩm nhôm thanh định hình là việc xử lý khuôn ép. Do vậy việc quản lý chất lượng ngay từ gốc của khuôn ép là hết sức quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến việc cắt giảm lãng phí do sản phẩm, tăng năng suất lao động trên toàn bộ xưởng. Hiện nay, nhà máy chưa có một qui trình chuẩn để xử lý cũng như sửa chữa khuôn sau khi ép. Do đó, công nhân thường sửa chữa khuôn theo kinh nghiệm của mình. Chính điều này dẫn đến chất lượng của khuôn ép thường xuyên không ổn định. Qui hoạch mặt bằng xưởng ép: Căn cứ của biện pháp : Hiện nay, do bố trí mặt bằng sản xuất chưa hợp lý, bán thành phẩm trong dây chuyền vận chuyển đi vận chuyển lại gây nên lãng phí. Vận chuyển nhiều trong công đoạn rất dễ gây móp méo sản phẩm gây ra nhiều phế phẩm. Bên cạnh đó phân xưởng chưa có khu vực xử lý hàng bị trả lại và hàng lỗi. Theo khảo sát thực tế thì bộ phận cắt Billet cách bộ phận cắt là 27m, bộ phận cắt Billet cách hệ thống máy ép 650T là 15m. Bộ phận ép phoi phế phẩm cách kho bán thành phẩm và phế phẩm là 30m. Tổ khuôn cách xa so với 3 hệ thống sản xuất trung bình là 17m. Những khoảng cách này là không nên có trong quá trình sản xuất, vì công nhân mất rất nhiều thời gian di chuyển và tìm kiếm khuôn cũng như vận chuyển billet tới nơi gia công. Do vậy cần bố trí các bộ phận sản xuất phù hợp với quá trình công nghệ, tổ chức sản xuất, đảm bảo được tính liên tục của quá trình sản xuất và tính hợp lý của quá trình vận chuyển. Phối hợp các bộ phận có mối quan hệ sản xuất chặt chẽ trong phạm vi không gian để tạo điều ki