Tiểu luận Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá

hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phảicó sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá. * Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. * Tính tin cậy: Được thể hiện sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho, với mỗi người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất nhau về cơ bản. * Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động. * Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý. 3. Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc: * Lỗi thiên kiến: Khi đánh giá hiệu quả làm việc, người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó của nhân viên để làm cơ sở đánh giá các điểm khác vì vậy kết quả đánh giá bị sai lệch. Ví dụ một người đánh giá nhận thấy một nhân rất thân thiện với đồng nghiệp và đánh giá cao nhân viên này ở tiêu chí quan hệ với đồng nghiệp, kết quả đánh giá trên tiêu chí này có ảnh hưởng lớn đến việc đánh giá các tiêu chí khác. Ngược lại, người đánh giá thường đánh giá thấp những nhân viên không thân thiện với mọi người trên mọi phương diện chứ không phải chỉ trên phương diện quan hệ với đồng nghiệp. Người đánh giá có thể bị ảnh hưởng của 4 yếu tố sau: • Sự phù hợp về cá tính, sở thích giữa người đánh giá và nhân viên: Những người có cá tính, sở thích tương đồng thường cảm thấy hợp nhau. Vì vậy người đánh giá có khuynh hướng đánh giá những nhân viên hợp với mình cao hơn mức thực tế. • ấn tượng bề ngoài: những nhân viên có tài ăn nói, có ngoại hình đẹp, có trình độ cao thường có lợi thế hơn những nhân viên khác trong quá trình đánh giá. • ấn tượng về năng lực: Những nhân viên có năng lực thường có uy với người đánh giá vì thế người đánh giá có thể quá chú trọng năng lực của họ hơn là những gì mà họ thực sự làm được cho doanh nghiệp. • Sự đối nghịch giữa người đánh giá và nhân viên: Người đánh giá thật khó mà vượt qua những ác cảm với nhân viên để có thể đánh giá một cách khách quan. Để tránh mắc phải lỗi này người đánh giá cần: • Quan tâm đến những điểm khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá. Hiểu rõ bản chất của mỗi tiêu chí đánh giá và những hành vi thể hiện tiêu chí đó. Nhớ là chú trọng vào những điểm khác nhau chứ không phải những điểm tương tự nhau. • Xem xét tất cả các khía cạnh liên quan đến hiệu quả làm việc. Khi một khía cạnh nào đó khiến người đánh giá đặc biệt thích thú hoặc thất vọng, cần tránh để bị cảm giác đó chi phối khi xem xét các khía cạnh khác. * Khuynh hướng bình quân: Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả các nhân viên như nhau, chẳng hạn xếp tất cả ở hạng trung bình. Ví dụ: nếu có thang phân loại là từ 1 đến 5, người đánh giá có khuynh hướng tránh các hạng cao (4 và 5) và thứ hạng thấp (1 và 2) và xếp hầu hết nhân viên ở mức 3. Nguyên nhân dẫn đến khuynh hướng bình quân trong đánh giá có thể bao gồm: • Chuẩn mực hiệu quả công việc không rõ ràng: nếu cảm thấy không chắc chắn thế nào được coi thế nào là làm việc kém, thế nào là làm việc tốt thì người đánh giá có xu hướng xếp tất cả nhân viên ở mức trung bình. • Quan điểm sai lầm của người đánh giá về mức độ trung bình: người đánh giá cho rằng nếu công việc của nhân viên không có gì đáng phàn nàn và cũng không có gì nổi bật thì hiệu quả làm việc của anh ta đạt mức trung bình. • Tránh rủi ro: người đánh giá ngại xếp hạng cho ai đó là xuất xắc hoặc kém. Điều này đặc biệt đúng khi người đánh giá không hiểu rõ nhân viên của mình. Để hạn chế lỗi này, doanh nghiệp cần xây dựng các chuẩn mực rõ ràng cho mỗi mức hiệu quả công việc, điều này đặc biệt cần thiết cho các tiêu chí hành vi. Ví dụ: Với tiêu chí “tận tụy với công việc” , công ty Nam Sơn đánh giá ở 4 mức: 1 điểm: cần cố gắng (nếu nhân viên từ chối đi công tác xa nhiều hơn 2 lần trong 1 năm). 2 điểm: khá (nếu nhân viên chấp nhận đi công tác xa chỉ khi được báo trước). 3 điểm: tốt (nếu nhân viên sẵn sàng đi công tác xa khi được yêu cầu). 4 điểm: rất tốt (nếu nhân viên sẵn sàng đi công tác xa, tình nguyện đi thay nhân viên khác). * Quá dễ dãi hoặc quá khắt khe Người đánh giá có khuynh hướng xếp nhân viên vào các hạng cao hoặc các hạng thấp. Những nguyên nhân: • Đánh giá cá nhân thông qua tập thể: một nhóm hoạt động kém hiệu quả thì ngay cả thành viên tích cực nhất trong nhóm cũng có thể bị coi là kém hiệu quả, ngược lại một thành viên trung bình trong một nhóm hoạt động tốt có thể được đánh giá tốt. • Người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực: một nhà quản lý giỏi có thể đánhgiá thấp hầu hết các nhân viên của mình vì họ làm việc không tốt như anh ta đã từng làm. Ngược lại, một nhà quản lý không hiểu nhiều hoặc không giỏi lắm về chuyên môn có thể dễ dãi hơn trong đánh giá. • Người đánh giá yêu cầu quá cao: vì kỳ vọng quá cao nên người đánh giá thường không hài lòng với hiệu quả làm việc của nhân viên và đánh giá họ thấp hơn thực tế. Để hạn chế lỗi này người đánh giá cần: • Hiểu chính xác các thang bậc hiệu quả công việc, với những tiêu chuẩn nào thì một nhân viên sẽ được đánh giá tốt. • Nhờ một đồng nghiệp tin cậy kiểm tra cách đánh giá của mình. * Chỉ dựa trên những thông tin có trong trí nhớ: Người đánh giá chủ yếu dựa trên những thông tin mình có trong đầu. Người đánh giá thường chỉ nhớ được những sự việc đặc biệt gây ấn tượng hoặc những sự việc mới xảy ra. Để khắc phục lỗi này, người đánh giá cần lập hồ sơ cho từng nhân viên để ghi lại những sự việc điển hình liên quan đén hiệu quả làm việc của họ. Hãy ghi cả công lẫn tội và nhớ không bỏ qua những việc mà mình cảm thấy rất hài lòng. * Thành kiến cá nhân: Người đánh giá có khuynh hướng xếp hạng nhân viên theo cảm tính cá nhân. Một ấn tượng của người đánh giá về nhân viên có thể ảnh hưởng lên kết quả đánh giá. Ngoài ra, các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, chủng tộc, ngoại hình và giới tính cũng có thể ảnh hưởng kết quả đánh giá. Để khắc phục lỗi này người đánh giá cần thu thập càng nhiều thông tin càng tốt và cố gắng không dựa quá nhiều vào một bằng chứng. 4. Một số biện pháp cơ bản để đánh giá tốt tình hình thực hiện công việc của nhân viên: Làm cho nhân viên tin tưởng vào việc ĐGTHCV là công bằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để nâng cao hiệu quả ĐGTHCV. Để đạt được việc đánh giá là khách quan, cán bộ nhân sự cần chú ý một số mặt sau đây: Tiến hành ĐGTHCV thường xuyên. Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về ĐGTHCV sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên được đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc. Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá. Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác ĐGTHCV của nhân viên, nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường gặp phải trong ĐGTHCV của nhân viên. Cần đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự làm công tác ĐGTHCV của nhân viên. Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau đó người hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về những sai lầm của người đánh giá vừa thực hiện. Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều đến yếu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc ĐGTHCV như: tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó để đào tạo người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả ĐGTHCV. III. Các phương pháp ĐGTHCV: 1. Phương pháp đánh giá thang đo đồ hoạ: Nội dung : * Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tưọng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá: Các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc Các tiêu thức không liên quan trực tiếp tới công việc . * Các bước xây dựng phương pháp: • Lựa chọn các đặc trưng . • Đo lường các đặc trưng. Việc lựa chọn các đặc trưng tuỳ thuộc vào bản chất của từng loại công việc và cần phải tiến hành chủ yếu dựa trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới hiệu quả của các tổ chức . * Các thang đo có thể được thiết kế dưới dạng : Một thang đo liên tục. Một thang đo rời rạc . Ưu điểm: • Dễ hiểu được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượng hoá được tình hình thực hiện công vịêc của người lao động bằng điểm, dẫn đến cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho ra các quyết định về điểm số và thuận tiện cho ra các quyết định về điểm số có liên quan đến quyền lợi và đánh gía năng lực của các nhân viên. • Có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Nhược điểm: • Các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua. • Dễ bị ảnh hưởng lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị, lỗi thành kiến, định kiến, xu hướng trung. bình hay thái quá dẫn đến đo lường không chính xác. • Làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác điếm số trong kết quả tổng thể. Một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho 1 điểm số thấp ở đặc trưng khác. 2. Phương pháp danh mục kiểm tra. Nội dung: * Người đánh giá nhận bản chụp mẫu của phiếu bao gồm một danh mục các câu miêu tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra tong thực hiện công việc của người lao động và sẽ đánh giá vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. • Các câu mô tả có thể được coi là ngang giá trị như nhau hoặc cho các trọng số đẻ làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau . • Điểm số sẽ được tính bàng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu. Ưu điểm: • Dễ thực hiện tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay sự dễ dãi. • Thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý (do kết quả đánh giá được cụ thể bằng điểm). •Phù hợp với nhiều loại công việc. Nhược điểm: • Cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các công việc khác nhau. • Không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc. •Việc xác định các trọng số phức tạp và đòi hỏi có sự trợ gíup chuyên môn. 3. Phương pháp nghi chép các sự kiện quan trọng. Nội dung: Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc. Ưu điểm: • Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưư điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định. • Hạn chế được các lỗi do chủ quan. Nhược điểm: • Tốn thời gian nhiều khi công việc nghi chép bị bỏ qua. • Người lao động có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo nghi lại những hành vi yếu kém của mình. 4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi . * Kết hợp giữa thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp nghi chép các sự kiện quan trọng. * Các thang đo đánh giá giống như các thang đo đánh giá đồ hoạ nhưng được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. * Để cho điểm người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng.Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng tương tự như trong phương pháp thang đo đồ hoạ. Ưu điểm: • ít thiên vị hơn các thang đo khác. • Các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn. • Tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá. Nhược điểm: • Việc thiết kế các thang đo tốn thời gian và chi phí. • Việc sử dụng thang đo để cho điểm tốn nhiều thời gian. • Kết quả đánh giá bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi được lựa chọn và mô tả không cẩn thận. • Người đánh giá gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được miêu tả trong thang đó. * Thang điểm quan sát hành vi. Đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi liên tục, thường xuyên thỉnh thoảng (hiếm khi không bao giờ) mà không cần quyết định xem chúng là tốt hay xấu từ đó có thể xác định số điểm của từng yếu tố công việc và điểm chung cho thực hiện công việc của một nhân viên. Đối tượng áp dụng:những công việc đòi hỏi tính pháp lí cao như công việc của các luật sư, các kế toán công hay những công việc mang tính chất phục vụ, dịch vụ nhân viên bán hàng. 5. Các phương pháp so sánh. Dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng ngưòi với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể) của từng người lao động. Được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận. Ưu điểm chung: Đơn giản dễ hiểu dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra quyết định như lương, thưởng thăng tiến. Nhược: • Dễ dẫn tới phạm các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất. • Việc cung cấp thông tin phản hồi với người lao động bị hạn chế. • Không có tác dụng khuyến khích sự doàn kết và cộng tác trong tập thể lao động. Các phương pháp thường được sử dụng: 5.1. Phương pháp xếp hạng. Các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ hạng từ cao nhất đến thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công vịêc tổng thể của từng người. Hai cách để xếp hạng - Xếp hạng đơn giản: sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất. - Xếp hạng luân phiên (xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần được đánh giá người suất sắc nhất và người yếu kém nhất.Tên của hai người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Sau đó người đánh giá xác định nhiệm nhiệm vụ xuất sắc nhất và nhiẹm vụ kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhât và tên của hai người này được xoá khỏi danh sách đó và nghi vào danh sách kia.Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho đến hết. 5.2. Phương pháp phân phối bắt buộc. Đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm khác nhau theo những tỉ lệ nhất định . Việc xác định tỉ lệ các loại nhiệm vụ thường được dựa trên ‘phân phối chuẩn’ vì nó cho phép một tỉ lệ phần trăm lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc. 5.3. Phương pháp cho điểm. Đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận. Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất. 5.4. Phương pháp so sánh cặp. Người đánh giá phải so sánh nhân viên với tất cả người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá người đánh giá phải cân nhắc 2 cá nhân cùng lúc và kết luận xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng hay số điểm đánh giá được quyế định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với khác. 6. Phương pháp bản tường thuật. Người đánh giá viết một văn bản bản tường thuật về tình hình thực hiện công việc, về các điểm mạnh điểm yếu các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện thực sự thực hiện công việc của nhân viên. Ưu điểm: Cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. Nhược điểm: • Khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự. • Sự chính xác của các thông tin tường thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. 7. Phương pháp của quản lý bằng mục tiêu. Nội dung: - Người lãnh đạo bộ phận cùng với nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiên công việc cho thời kì tương lai . Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự lỗ lực của từng nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. - Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động hành vi thực hiện công việc và do đó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc. - Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về: - Các yếu tố trong công việc của nhân viên. • Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kì đánh giá được định trước (thường 6 tháng hoặc một năm). • Xây dựng kế hoạch hành động dể thực hiên mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiên công việc của nhân viên.Tuy nhiên suốt chu kì đánh giá nhân viên luôn tự lại một các định kì tiến bộ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể dưa ra những diều chỉnh về kế hoạch hành động thậm chí cả mục tiêu công việc. Ưu điểm: • Góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lí. • Giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thậy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp của tưng người. Nhược điểm: Việc xác định mục tiêu công việc không phải dễ. IV. Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá: Khi một tổ chức quyết định đưa ra một chương trình đánh giá thực hiện công việc hay thay đổi một chương trình đã có sẵn thì yếu tố quyết định thành công là chương trình đánh giá đó có được xây dựng cẩn thận và tổ chức thực hiện chu đáo hay không? Để xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá, tổ chức cần làm tốt những việc sau: 1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Cơ sở xác định phương pháp đánh giá: - Dựa vào mục tiêu quản lý: bao gồm mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Căn cứ vào mục tiêu ngắn hạn ta thường sử dụng phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”. Căn cứ vào mục tiêu dài hạn ta thường sử dụng các phương pháp như: Phương pháp “Thang đo đánh giá đồ hoạ”, phương pháp “Ghi chép các sự kiện quan trọng”,... - Dựa vào mục tiêu của đánh giá cho biết mức độ chi tiết của mẫu đánh giá đến đâu (càng chi tiết càng tốt). 2. Lựa chọn chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hay 1 năm hoặc tuỳ thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Không nên quy định chu kỳ đánh giá dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn. 3. Lựa chọn người đánh giá: Có thể là một trong các đối tượng sau: người quản lý trực tiếp, người lao động tự gửi bản đánh giá lên cho người quản lý, đồng nghiệp đánh giá, cấp dưới đánh giá cấp trên hoặc khách hàng đánh giá,...Tuy nhiên, trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác để tham khảo. 4. Đào tạo người đánh giá: Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có 2 cách để đào tạo người đánh giá: - Cung cấp các văn bản hướng dẫn. - Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn). Cách này áp dụng cho hệ thống mới, phương pháp thay đổi,... 5. Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc thảo luận chính thức giữa người quản lý và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ và biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Tiếp cận qua 2 bước: - Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá, dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng. - Bước thực hiện có thể tiếp cận theo một trong ba cách sau đây: kể và thuyết phục (thông tin một chiều), kể và lắng nghe (người quản lý trực tiếp nói trước. Đây là thông tin hai chiều và là xu hướng hiện đại ngày nay hay dùng), giải quyết vấn đề (áp dụng trong phương pháp “quản lý bằng mục tiêu”, trong đó cả nhân viên và người quản lý cùng tham gia xây dựng các giải pháp để giải quyết vấn đề của nhân viên). Vai trò của bộ phận chuyên trách NNL: - Xây dựng, lựa chọn phương pháp đánh giá. - Đào tạo người đánh giá. V. áp dụng: 1. Tìm hiểu về đánh giá thực hiện công việc của thương mại cổ phần kỹ thương VN – Techcombank. 1.1. Giới thiệu chung: Được thành lập vào ngày 27/9/1993, ngân hàng thương mại cổ phần kĩ thương VN-Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của VN được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20tỉ đồng và trụ sở chính ban đầu được đặt tại 24 Lý Thường Kiệt-Hoàn Kiếm- Hà Nội. Hiện nay trụ sở chính của Techcombank đặt tại 70-72 Bà Triệu-Hà Nội. Mạng lưới: 113 chi nhánh và phòng giao dịch trải khắp 21 tỉnh thành lớn của VN. Vốn điều lệ: 1700 tỉ đồng. Tổng tài sản: Hơn 27535 tỉ đồng. Số lượng nhân viên: 2400 nhân viên. Chủ tịch hội đồng quản trị: Ông Nguyễn Thiều Quang. Tổng giám đốc: Ông Nguyễn Đức Vinh. Sứ mệnh: Techcombank là ngân hàng thương mại đô thị đa năng ở VN, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính đồng bộ, đa dạng và có tính cạnh tranh cao cho dân cư và doanh nghiệp nhằm các mục đích thoả mãn khách hàng, tạo giá trị gia tăng cho cổ đông, lợi ích và phát triển cho nhân viên và đóng góp sự phát triển của cộng đồng. Tầm nhìn 2010: Techcombank phấn đấu thuộc nhóm ngân hàng đô thị hàng đầu về độ tin cậy, chất lượng và hiệu quả. Thành tích: Tốc độ tăng trưởng về tổng tài sản và doanh thu hàng năm của Techcombank trong nhiều năm qua luôn đạt từ 30% trở lên. Trong 3-5 năm tới, Techcombank sẽ phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng tư nhân lớn nhất VN với vốn điều lệ trên 100triệu USD và quản lí một tài sản hơn 1,5 ti USD. Techcombank hiện đang phục vụ 13 nghìn khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ với siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói hỗ trợ tối đa hoạt đọng kinh doanh trong nước cũng như nước ngoài bao gồm tài khoản,tiền gửu, tín dụng,đầu tư dự án,tài trợ XNK… Techcombank đang phục vụ 200 nghìn khách hàng dân cư trong đó trụ cột là các nhóm sản phẩm thẻ, tài trợ tiêu dùng và cho vay mua nhà trả góp… Slogan của Techcombank là:“Sáng tạo giá trị, chia sẻ thành công”. 1.2. Ví dụ về bản đánh giá thực hiện công việc cho chuyên viên và nhân viên chuyên môn nghiệp vụ của Techcombank: Kỳ: I năm 2007 (áp dụng mẫu này cho Chuyên viên và Nhân viên chuyên môn nghiệp vụ) Họ và tên: Bùi Anh Tuấn Chức danh: Chuyên viên khách hàng. Đơn vị: Phòng kinh doanh – Techcombank Bắc Ninh. I. Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ: Các nội dung Hệ số Cbnv tự đánh giá Thủ thrưởng đơn vị đánh giá Phân loại 1 2 3 4 5 ∑ 1 2 3 4 5 ∑ A1 A2 A3 B C các chỉ tiêu chung Chấp hành quy chế chung của ngân hàng 0.2 √ 0.6 √ 0.6 LĐ Xuất sắc LĐ Giỏi LĐ tiên tiến LĐ yếu LĐ kém Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác trong kì 2.5 √ 7.5 √ 7.5 Đánh gía của khách hàng bên ngoài 0.2 √ 0.4 √ 0.4 Đánh giá của khách hàng bên trong 0.2 √ 0.6 √ 0.6 Thái độ công tác Tận tuỵ 0.2 √ 0.8 √ 0.6 Tinh thần hiệp tác 0.2 √ 0.8 √ 0.8 Tinh thần trách nhiệm 0.2 √ 0.6 √ 0.6 Hành vi công tác Ngăn nắp 0.2 √ 0.6 √ 0.6 Thấu đáo 0.2 √ 0.6 √ 0.4 Bài bản 0.2 √ 0.8 √ 0.8 trình độ nghiệp vụ Nắm vững và vận dụng quy trình thủ tục 0.2 √ 0.6 √ 0.6 ý thứcphấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 0.2 √ 0.8 √ 1 Khả năng giải quyết vấn đề độc lập 0.2 √ 0.4 √ 0.6 Phong cách làm việc Chuẩn mực 0.2 √ 0.6 √ 0.6 Năng động 0.2 √ 0.8 √ 0.8 Tự chủ 0.2 √ 0.6 √ 0.6 Tổng 17.1 17.1 Loại công tác được xác định như sau: A1: Loại lao động xuất xắc Có tổng số điểm từ 25 đến 28 điểm A2: Loại lao động giỏi Có tổng số điểm từ 22 đến 24 A3: Loại lao động tiên tiến Có tổng số điểm từ 16.5 đến 21 B: Loại lao động yếu Có tổng số điểm từ 11 đến 16 C: Loại lao động kém. Có tổng số điểm từ 5.5 đến 10 II. Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ tới: TT Chỉ tiêu Yêu cầu đối với mỗi chỉ tiêu Thời hạn hoàn thành 1 Tư vấn trực tiếp 1000 khách hàng Cuối kỳ 2 Giải đáp thắc mắc qua điện thoại 2500 cuộc gọi Cuối kỳ 3 Tìm kiếm khách hàng mới 50 khách hàng Cuối kỳ 4 Thực hiện báo cáo trong kỳ 12 báo cáo Cuối kỳ 5 Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 1 tuần 6 7 8 9 III. ý kiến của người được đánh giá về kết quả đánh giá và kế hoạch trong kỳ tới: Bản đánh giá này đã đánh giá tương đối chính xác kết quả thực hiện công việc của tôi trong kỳ vừa qua.