Tiểu luận Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược ở cấp công ty cổ phần đầu tư Nam Long

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA THƯƠNG MẠI – DU LỊCH HÒA HỢP CẤU TRÚC VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC Ở CẤP CÔNG TY Môn : Quản Trị Chiến Lược GVHD : TS Hà Nam Khánh Giao Lớp : Thương Mại – K10 – VB2CQ TP.HCM, 9/2008 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 8 1. Nguyễn Tiến Hùng 2. Nguyễn Văn Bảy 3. Đào Hoàng Việt 4. Nguyễn Thị Tuyết Vân 5. Mai Huyền Thanh 6. Nguyễn Văn Cương 7. Nguyễn Bá Tuấn Anh 8. Nguyễn Văn Khải MỤC LỤC I. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY……………………………………………………4 1. Chiến lược đa dạng hoá không liên quan………………………………………..4 2. Chiến lược phối hợp dọc…………………………………………………………..4 3. Chiến lược đa dạng hoá liên quan………………………………………………..5 II. CẤU TRÚC PHÙ HỢP VỚI CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY…………………..5 1. Cấu trúc phù hợp với chiến lược đa dạng hoá không liên quan…………………5 2. Cấu trúc phù hợp với chiến lược phối hợp dọc……………………………………6 3. Cấu trúc phù hợp với chiến lược đa dạng hoá liên quan…………………………6 III. KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY……………………………………..7 1. Kiểm soát chiến lược………………………………………………………… ……..7 2. Vai trò kiểm soát chiến lược………………………………………………… ……..7 3. Các hệ thống kiểm soát chiến lược cấp công ty………………………… ……….7 3.1. Kiểm soát tài chính……………………………………………………………………..8 3.2. Kiểm soát động thái…………………………………………………………………………..9 3.3. Kiểm soát văn hoá công ty…………………………………………………………………10 IV. HÒA HỢP CẤU TRÚC VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CP ĐẦU TƯ NAM LONG…………………………………………………………………………..12 Chiến Lược cấp công ty của CTCP Đầu Tư Nam Long…………….…………..12 2. Cơ cấu tổ chức của Công Ty CPĐT Nam Long……………………….…………12 3. Các hệ thống kiểm soát……………………………………………………………..13 4. Đánh giá sự hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược công ty………….……14 TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................16 I. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY Các công ty có thể lựa chọn các chiến lược phù hợp với tiến trình tăng trưởng cũng như phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của mình. 1. Chiến lược đa dạng hoá vào lĩnh vực không liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại: - Là chiến lược công ty thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ gì với các sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Điều này có nghĩa là công ty muốn hướng vào thị trường mới, các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm hiện đang sản xuất kinh doanh. - Không thể thực hiện các hoạt động quản lý bằng cách chuyển giao kỹ năng hoặc chia sẻ nguồn lực do không có tương đồng giữa các lĩnh vực kinh doanh. Đa dạng hoá không liên quan chỉ có thể thực hiện thông qua phương thức cấu trúc kinh doanh hoặc cấu trúc lại. - Đa dạng hoá để tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính, củng cố vị thế của công ty đồng thời mở rộng phạm vi hoạt động sang các lĩnh vực khác. Đa dạng hoá nhằm phân tán rủi ro và nhằm đạt mức tăng trưởng cao hơn. 2. Chiến lược phối hợp dọc: - Là việc công ty đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm, nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh lâu dài. Mục tiêu của phối hợp dọc là nhằm củng cố và đảm bảo vị thế cạnh tranh của công ty. - Phối hợp dọc giúp công ty có thể giảm được chi phí sản xuất do quy trình công nghệ được thực hiện liên tục, việc phân phối lập kế hoạch tốt hơn, chủ động hơn về cung ứng nguyên vật liệu. Và tránh trường hợp có thể bị ép giá trong quan hệ với người cung cấp nguyên liệu hoặc khách hàng. Hơn nữa, công ty có thể giám sát chất lượng sản phẩm chặt chẽ hơn, bảo đảm được bí mật công nghệ. - Tuy nhiên, phối hợp dọc cũng có nhiều bất lợi do công ty sẽ bị gắn chặt vào việc tự cung ứng nguyên vật liệu, trong khi đã xuất hiện nguồn cung ứng nguyên liệu từ bên ngoài rẻ hơn. Và trường hợp công nghệ thay đổi nhanh chóng, công ty có thể ở thế bất lợi, do phải sử dụng công nghệ lạc hậu vì đã lỡ đầu tư. Mặt khác, trong điều kiện thị trường không ổn định, nhu cầu không ổn định hoặc không thể dự đoán được, phối hợp dọc cũng chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro, vì không thể phối hợp chặt chẽ các hoạt động. 3. Chiến lược đa dạng hoá vào lĩnh vực có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại: - Đa dạng hoá có liên quan được thực hiện trên cơ sở tài năng và năng lực, kết quả có thể nâng tỉ lệ thu nhập đầu tư ROI vì doanh số nhiều hơn và chi phí chỉ tăng hơn ít. Tài sản và năng lực có thể bao gồm: + Chung khách hàng + Lực lượng bán hàng và kênh phân phối + Nhãn hiệu và hình ảnh + Phương tiện sản xuất, văn phòng và kho hàng + Hoạt động nghiên cúư và phát triển R&D + Nhân viên và hệ thống nghiệp vụ + Tiếp thị và nghiên cúư phát triển - Được thực hiện chủ yếu thông qua phương thức chuyển giao kỹ năng và nguồn lực. Cũng có thể thực hiện phương thức cấu trúc lập lại hoặc áp dụng cấu trúc kinh doanh, thiết lập những đơn vị kinh doanh trước đây. II. CẤU TRÚC PHÙ HỢP VỚI CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 1. Cấu trúc phù hợp với chiến lược đa dạng hoá không liên quan: 1.1. Cơ cấu tổ chức: Đối với chiến lược đa dạng hoá không liên quan, một số công ty thực hiện chiến lược này do họ muốn mở rộng thị trường nắm bắt cơ hội kinh doanh sang các lĩnh vực khác hơn nhằm đa dạng hoá sản phẩm, phân tán rủi ro khi có sự bất ổn trong môi trường kinh doanh hiện tại. Cấu trúc phù hợp cho chiến lược này được xem xét ở đây là cấu trúc đa bộ phận. 1.2. Cơ chế phối hợp: Ít có sự phối hợp hoặc trao đổi giữa các bộ phận, do các đơn vị kinh doanh hoạt động độc lập. Chỉ có một số ít phối hợp về các hoạt động kinh doanh nhưng về phương thức sản xuất, chiến lược Marketing, bán hàng sẽ không giống nhau. 2. Cấu trúc phù hợp với chiến lược phối hợp dọc: 2.1. Cấu trúc tổ chức: Để đạt hiệu quả trong việc cung ứng các nguồn nguyên liệu cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc chịu trách nhiệm trong quá trình phân phối cần có sự phối hợp giữa các bộ phận, cấu trúc được xem là phù hợp ở đây là đa bộ phận. 2.2. Cơ chế phối hợp: Mức độ phối hợp giữa các bộ phận chỉ đạt mức trung bình. Do bị ảnh hưởng bởi kế hoạch chuyển nhượng nguồn lực giữa các bộ phận khác nhau của công ty để có thể đảm nhiệm từ khâu sản xuất, cung cấp nguyên liệu đến khâu phân phối. 3. Cấu trúc phù hợp với chiến lược đa dạng hoá liên quan: 3.1. Cơ cấu tổ chức: Đa dạng hoá có liên quan chỉ có thể thực hiện khi có sự tương đồng, giống nhau về những kỹ năng cần thiết giữa lĩnh vực kinh doanh hiện tại và lĩnh vực kinh doanh mới. Cấu trúc phù hợp vẫn là cấu trúc đa bộ phận, việc đa dạng hoá các bộ phận trong công ty để mỗi bộ phận có những kỹ năng cần thiết cho hoạt động kinh doanh. 3.2. Cơ chế phối hợp: - Có sự phối hợp cao giữa các bộ phận ở các lĩnh vực kinh doanh mới và hiện tại. Nhờ vậy mà từng đơn vị kinh doanh giảm được chi phí đầu tư. Năng lực ở một bộ phận nào đó còn có thể sử dụng tốt hơn. - Ngoài ra những kinh nghiệm, kỹ năng về sản xuất, marketing hoặc bán hàng sẽ được chuyển sang lĩnh vực kinh doanh mới nhằm củng cố, tăng cường vị thế cạnh tranh do lĩnh vực kinh doanh hiện tại và lĩnh vực kinh doanh mới có liên hệ với nhau. III. KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 1. Kiểm soát chiến lược: Là tiến trình xem xét hay giám sát, phân tích, đánh giá các quá trình hoạt động so với tiêu chuẩn nhằm đảm bảo các hoạt động của doanh nghiệp luôn thích nghi với môi trường kinh doanh. 2. Vai trò kiểm soát chiến lược: 2.1. Kiểm soát và hiệu quả: Kiểm soát hệ thống chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể kiểm soát được phần lớn các hoạt động từ cấp cao đến thấp, điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả quản lý và hoạt động, thấy được những điểm yếu và khắc phục kịp thời chúng trong quá trình hoạt động. Như vậy, hệ thống kiểm soát chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả hoạt động. 2.2. Kiểm soát và chất lượng: Hệ thống kiểm soát chiến lược sẽ giúp nhà quản trị dễ dàng hơn trong việc kiểm soát, đánh giá chất lượng cuả các dự án, các hoạt động, mục tiêu mà DN đã đề ra. Ngoài ra, hệ thống kiểm soát chiến lược còn giúp cho việc phân cấp mức độ quản lý hợp lý và hiệu quả hơn, từ đó có biện pháp kiểm tra, đánh giá và phản hồi một cách thống nhất. 2.3. Kiểm soát và sáng tạo: Hệ thống kiểm soát chiến lược phải được xây dựng một cách uyển chuyển, sáng tạo để phù hợp với từng doanh nghiệp. Việc sáng tạo này sẽ giúp cho nhà quản trị các cấp dễ dàng hơn trong khi kiểm tra, đánh giá và báo cáo kết quả một cách chính xác và nhanh chóng. 2.4. Kiểm soát và đáp ứng khách hàng: Hệ thống kiểm soát chiến lược sẽ cung cấp chính xác những thông tin cho nhà quản trị, giúp nhà quản trị cũng như doanh nghiệp đưa ra những biện pháp, phương thức để thoả mãn và đáp ứng nhu cầu cuả khách hàng. 3. Các hệ thống kiểm soát chiến lược cấp công ty: - Hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống đặt chỉ tiêu, kiểm định, đánh giá và phản hồi để cung cấp cho ban giám đốc các nguồn thông tin đánh giá chiến lược và cấu trúc của tổ chức có thích hợp với các mục tiêu chiến lược hay không. - Một hệ thống kiểm soát hữu hiệu phải có 3 đặc điểm: + Cần phải đủ uyển chuyển để cho phép các nhà quản trị đối phó với các sự cố bất ngờ. + Phải cung cấp thông tin chính xác, mang lại một hình ảnh thật về hoạt động của tổ chức. + Phải cung cấp cho các nhà quản trị nguồn thông tin đúng lúc. 3.1. Kiểm soát tài chính: Kiểm soát tài chính là loại kiểm soát rất khách quan để kiểm soát đầu ra. Điều này được thực hiện bằng cách đặt ra một hệ thống giá cả để kiểm định và đánh giá hiệu quả hoạt động. a. Kiểm soát giá cổ phần công ty trên thị trường: Giá cổ phần là thước đo hữu ích đối với hiệu quả hoạt động cuả một công ty. Bởi vì giá cổ phần được xác định theo qui luật cạnh tranh giữa những người mua và người bán trên thị trường. Đồng thời, giá cổ phần phản ánh thu nhập trong tương lai dài hạn của cổ phần cũng như thấy được tiềm năng dài hạn của công ty, và từ đó có các biện pháp hỗ trợ kịp thời khi có biến động xảy ra. b. Kiểm soát thu nhập từ vốn đầu tư: Thu nhập từ vốn đầu tư (ROI) được xác định bằng cách chia lãi ròng cho vốn đầu tư. Biện pháp này có thể được sử dụng trong nội bộ công ty ở cấp doanh nghiệp hoặc dùng để đánh giá hoạt động tương đối của một bộ phận cơ sở hoặc một đơn vị tự quản. Do đó, khi một công ty có các bộ phận càng hoạt động độc lập với nhau thì việc sử dụng hình thức kiểm soát này càng hiệu quả và được sử dụng nhiều hơn. Ở cấp tổng thể, hiệu quả hoạt động của toàn công ty được đánh giá trong quan hệ đối chiếu với các công ty khác và chính trong ý nghĩa này mà chỉ số ROI có tác dụng như một biện pháp kiểm soát thị trường. c. Định giá chuyển giao: - Định giá chuyển giao là việc đánh giá, xác định giá trị sản lượng, đầu ra (hàng hoá hoặc dịch vụ) cần chuyển giao cho một cơ sở khác. - Có 2 phương pháp cơ bản để định giá chuyển giao: phương pháp dựa trên giá thị trường và phương pháp dựa trên chi phí. Phương pháp dựa trên giá thị trường là phương pháp khách quan hơn vì giá cả tính trên thị trường bên ngoài là thước đo tiêu chuẩn. Còn phương pháp dựa trên chi phí thì giá cả được xác định căn cứ vào tổng chi phí, hoặc chi phí tiêu chuẩn đã được thừa nhận, nhưng vấn đề định giá nằm trong việc quyết định cần phải tính thêm bách phân cộng vào giá vốn là bao nhiêu để có được giá bán ra, hay giá chuyển giao cho cơ sở tiếp nhận. 3.2. Kiểm soát động thái: - Là biện pháp kiểm soát thông qua việc thành lập một hệ thống bao hàm các nguyên tắc và thủ tục để điều khiển các hành động hoặc hành vi của các bộ phận, chức năng và cá nhân. Sử dụng các biện pháp kiểm soát hành chính không phải vì muốn định rõ các mục tiêu, mà là xác định các phương tiện tốt nhất để đạt được mục tiêu. a. Các nguyên tắc và thủ tục: Là những nguồn kiểm soát quan trọng trong các tổ chức, nếu mọi nhân viên áp dụng đúng nguyên tắc thì những hành động hoặc quyết định của họ được thực hiện cùng một cách như nhau và không thay đổi theo thời gian. Tuy nhiên, nếu thường xuyên có những trường hợp ngoại lệ, bất thường thì các nguyên tắc, thủ tục càng kém hữu ích và không còn là biện pháp kiểm soát hiệu quả nữa. b. Các ngân sách: Là tập hợp những nguyên tắc để cấp các tài nguyên, chủ yếu là tài nguyên về tài chính. c. Tiêu chuẩn hóa: Là công cụ mà các tổ chức có thể sử dụng một cách hiệu quả để chi phối các động thái, công ty có thể tiêu chuẩn hoá các đầu vào quá trình biến đổi hoặc các đầu ra. - Như vậy, tất cả các chiến lược đa dạng hoá không liên quan hay phối hợp dọc hay đa dạng hoá có liên quan ở cấp công ty thì hình thức ngân sách trong kiểm soát động thái vẫn được sử dụng thường xuyên, đó là do ngân sách có thể kiểm soát được động thái của bộ phận nhân viên và đưa đến những quyết định về cách sử dụng tốt nhất nguồn tài nguyên sao cho phù hợp với chiến lược của cấp công ty. - Ngoài ra trong chiến lược phối hợp dọc, công ty còn sử dụng hình thức tiêu chuẩn hoá để kiểm soát. Do phối hợp dọc là công ty đảm nhận luôn cả việc cung ứng nguyên liệu đầu vào cho đến phân phối sản phẩm đầu ra, nên quá trình này luôn luôn phải đạt được một tiêu chuẩn nhất định để tạo ra được sự đồng bộ trong suốt quá trình. 3.3. Kiểm soát văn hoá công ty: - “Văn hoá công ty” là hệ thống những giá trị chung, những niềm tin, những tập quán thuộc về một doanh nghiệp và chúng tác động qua lại với cơ cấu chính thức để hình thành những chuẩn mực, hành vi mà tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp phải tuân theo hoặc bị chi phối. - Văn hoá công ty là những đặc trưng cơ bản (bản sắc, cá tính, nét riêng) để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Văn hoá công ty xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của công ty và văn hoá xã hội,… bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, các nghi lễ hay những sự kiện nội bộ. - Văn hoá công ty gắn liền với văn hoá xã hội, đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến năng suất và hiệu quả kinh doanh, mà còn phải chú trọng các mối quan hệ quản trị, quan hệ giữa người với người trong sản xuất, kinh doanh. Do đó, mục tiêu của văn hoá công ty là xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện, tin cậy, gắn bó giữa các thành viên trong doanh nghiệp. - Khi giữa các bộ phận của công ty có sự phối hợp với nhau càng cao thì văn hoá công ty sẽ càng được coi trọng. Do đó loại kiểm soát theo văn hoá của công ty sẽ được sử dụng nhiều hơn khi công ty theo đuổi chiến lược phối hợp dọc và đa dạng hoá liên quan. Loại Kiểm Soát Chiến lược công ty Cấu trúc phù hợp Nhu cầu phối hợp Tài chính Động thái Văn hoá công ty Đa dạng hoá không liên quan Đa bộ phận Thấp (không trao đổi giữa các bộ phận) Dùng nhiều (VD: ROI) Đôi khi dùng (VD: Ngân sách) Ít dùng Phối hợp dọc Đa bộ phận Trung bình (kế hoạch chuyển nhượng nguồn lực) Dùng nhiều (VD: ROI, giá chuyển nhượng) Dùng nhiều (VD: Tiêu chuẩn hoá, ngân sách) Đôi khi dùng (VD: Chuẩn mực và giá trị chia sẻ) Đa dạng hoá liên quan Đa bộ phận Cao (đạt cộng lực giữa các bộ phận bằng các vai trò phối hợp) Dùng ít Dùng nhiều (VD: Quy tắc, ngân sách) Dùng nhiều (VD : Chuẩn mực, giá trị ngôn ngữ chung) IV. HÒA HỢP CẤU TRÚC VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CP ĐẦU TƯ NAM LONG 1. Chiến Lược cấp công ty của CTCP Đầu Tư Nam Long Công ty thực hiện theo chiến lược phối hợp dọc với các dự án nhà ở chung cư Các nhà cung cấp (nguyên Vật Liệu,,,) Dự Án ( Khu chung cư) Người có nhu cầu về nhà ở Mô hình phối hợp dọc của công ty CPĐT Nam Long 2. Cơ cấu tổ chức của Công Ty CPĐT Nam Long Theo sơ đồ tổ chức của công ty có cấu trúc ma trận. Công ty thực hiện các dự án, khi thực hiện dự án thì các khối và phòng ban tham gia vào để hoàn thành dự án đồ. “Đính kèm sơ đồ tổ chức” 3. Các hệ thống kiểm soát 3.1. Kiểm soát tài chính: - Công ty thực hiện các dự án chung cư vì vậy kiểm soát tài chính tập trung vào việc định giá chuyển nhượng. Giá chuyển nhượng được xác định theo phương pháp dựa trên chi phí. - Xây dựng giá chuyển nhượng dựa trên hạng mục của từng dự án, ví dụ trường hợp đối với khu căn hộ Nam Long – Tân Thuận Đông, Quận 7, hay xác định giá chuyển nhượng dựa trên chi phí đầu tư. Khu căn hộ Nam Long với qui mô diện tích xây dựng 34632 m2 gồm 951 căn hộ, vốn đầu tư 290 tỷ đồng. 3.2. Kiểm soát động thái: Công ty dựa trên các tiêu chuẩn hóa đối với sản phẩm. Các căn hộ của công ty được xây dưng trên một tổng thể đảm bảo: - Khu chung cư được quy hoạch với đầy đủ các tiện ích công cộng đạt tiêu chuẩn như trường học, công viên, khu y tế, khu vui chơi giải trí, khu thể dục thể thao, siêu thị… - Các hệ thống hạ tầng hoàn chỉnh như thang máy, hệ thống báo và chữa cháy tại chỗ, hệ thống chống sét, hệ thống cáp truyền hình, điện thoại nối đến từng căn hộ, hệ thống vận chuyển rác, thoát nước và điện âm hoàn chỉnh, an toàn… - Mô hình kiến trúc vừa hiện đại vừa đảm bảo tận hưởng được những yếu tố tự nhiên. 3.3. Kiểm soát Văn hóa công ty: - Với hơn 14 năm hoạt động trong lĩnh vực phát triển bất động sản, công ty Nam Long đã không ngừng phấn đấu giữ vững tôn chỉ hoạt động “Nam Long – Uy Tín- Chất Lượng” trong mọi công trình đầu tư của mình. - Thành tích đạt được của Công ty trong những năm qua: + Cúp Vàng hội chợ Vietbuild 2005. + Cúp Vàng hội chợ Vietbuild 2006. + Cúp Vàng hội chợ địa ốc Vietreal 2006. + Giấy chứng nhận “Doanh nghiệp Việt Nam uy tín chất lượng 2006, 2007” do bộ Thương mại cấp. + Giấy khen của UBND quận Tân Bình về việc thực hiện tốt phong trào “ Đền ơn đáp nghĩa” nhiều năm liền. 4. Đánh giá sự hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược công ty - Công ty CPĐT Nam Long do có sự hòa hợp tương thích giữa cơ cấu tổ chức với chiến lược công ty lựa chọn, đồng thời với các cơ chế kiểm soát phù hợp nên đã đi vào hoạt động một cách hiệu quả và không ngừng phát triển. - Tính cho đến nay, công ty đã cung cấp cho người dân 12 dự án với hơn 3.000 chỗ an cư tại TPHCM và các tỉnh thành khác như Cần Thơ, Bình Dương, Long An, Bà Rịa- Vũng Tàu… + Khu nhà ở Nam Long - Hương Lộ 5, An Lạc, Bình Chánh, TP.HCM • Vị trí: Tọa lạc tại Hương lộ 5, thị trấn An Lạc, huyện Bình Chánh, TP. HCM. + Khu dân cư Nam Long - Tân Thuận Đông, Q7, Tp. HCM• Vị trí: Tọa lạc tại phường Tân Thuận Đông, Q.7, TP. HCM. - Tùy thuộc vào qui mô và lãnh vực kinh doanh mà mỗi công ty sẽ có một cơ cấu tổ chức khác nhau, tương ứng với mỗi cơ cấu tổ chức sẽ lựa chọn chiến lược phù hợp và gắn với mỗi cấu trúc này là một hệ thống các công cụ kiểm soát thích hợp. Một khi công ty có sự hòa hợp tương thích giữa cơ cấu tổ chức với các chiến lược áp dụng, kết hợp với các cơ chế kiểm soát phù hợp sẽ đem lại hiệu quả cao nhất có thể đạt được trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Và nếu làm được điều này nghĩa là công ty có thể điều khiển được hoạt động cơ cấu và kiểm soát một cách hiệu quả trong vấn đề quản trị chiến lược. TÀI LIỆU THAM KHẢO TS. Hà Nam Khánh Giao, Quản Trị Chiến Lược Công ty, NXB Thống Kê. TS. Phạm Thị Thu Phương, Quản Trị Chiến Lược trong nền kinh tế toàn cầu, NXB Khoa Học và Kỹ Thuật. Các website: www.diaoconline.vn www.namlongvn.com www.giaoco.com.vn