Tiểu luận Kĩ năng ra quyết định quản trị

ố gắng của bác sĩ trở nên vô nghĩa. Ví dụ: phương án chửa bệnh tim mạch khác phương án chữa bệnh về dạ dày… Cũng tương tự như vậy , ở một doanh nghiệp hàng hóa bị tồn động nhiều thì các nhà quản trị cần phải đưa ra quyết định để cải thiện tình hình. Vấn đề ở chỗ nào? Nguyên nhân dẫn đến thì có nhiều như chất lượng sản phẩm không còn phù hợp với khách hàng, cũng có thể giá cả không hợp lý hoặc cũng có thể phương thức kinh doanh trở nên lạc hậu … nhưng điều quan trọng ở đây nhà quản trị phải xác định được nguyên nhân chính thức dẫn đến tình hình liên quan và tìm phương án phù hợp nhất khắc phục nguyên nhân. Trong tình huống đơn giản , nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định vấn đề. Ngược lại, trong tình huống phức tạp , khó có thể đề ra nhiệm vụ quyết định một cách chính xác. Trong tình huống như vậy thường phải đề ra nhiệm vụ quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập , phân tích thông tin để làm rõ nhiệm vụ.. Đặc biệt phải luôn nhớ: cách đặt vấn đề sai sẽ dẫn đến quyết định của một kết quả sai. 2. 2. Xác định mục tiêu: Sau khi người ra quyết định đã xác định được vấn đề cần giải quyết thì có thế đặt ra các mục tiêu cần đạt được.Đặt ra mục tiêu giúp cho nhà quản trị biết được cái mình cần đạt được và làm sao để đạt được . Ví dụ: Một cửa hàng thời trang đang gặp khó khăn với hình ảnh xấu là thái độ bán hàng không tốt và chất lượng ngày càng giảm vì thế chủ cửa hàng quyết định đưa ra mục tiêu “nâng cao hình ảnh” cửa hàng mình. 2.3. Xây dựng các phương án: Tại sao phải xây dựng nhiều phương án mà không phải là chỉ một phương án? Nếu chúng ta chỉ có một phương án, mọi người sẽ chỉ có một lựa chọn: hoặc "có", hoặc "không", bởi vì bạn chỉ có duy nhất một câu hỏi: "Chúng ta nên làm điều này không?". Tuy nhiên, điều này hiếm khi dẫn đến một quyết định hiệu quả . Vì vậy, chúng ta cần có các phương án khác nhau đại diện cho nhiều khả năng khác nhau. Nhưng làm cách nào để tạo ra các phương án đó? Nhà quản trị có thể dựa vào kinh nghiệm và kiến thức của bản thân , cũng có thể dựa vào ý kiến đề xuất của chuyên gia và tập thể. Nếu số lượng các phương án được đề xuất quá nhiều thì quá trình phân tích và chọn lọc phương án sẽ gặp khó khăn và rất tốn kém. Để thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn nên giữ lại một số phương án thiết thực. 2.4. Đánh giá các phương án: sau khi xây dựng các phương án, nhà quản trị phải so sánh, đánh giá những điều lợi và bất lợi của từng phương án. Mục đích của việc đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng phương án sẽ đáp ứng mục tiêu ban đầu của bạn. Tiêu chuẩn nào để đánh giá ? Tiêu chuẩn đánh giá đó chính là dựa vào các biến số sau: Chi phí. Chi phí của phương án này sẽ là bao nhiêu? Phương án này có thể tiết kiệm chi phí trước mắt hoặc lâu dài không? Liệu có chi phí tiềm ẩn nào không? Chi phí có khả năng phát sinh theo thời gian không? Phương án này có nằm trong phạm vi ngân sách không? Lợi ích. Chúng ta sẽ thu được những lợi nhuận và lợi ích gì nếu thực hiện một trong những phương án đã nêu? Phương án đó có giúp tăng chất lượng sản phẩm của chúng ta hay không? Mức độ thỏa mãn của khách hàng có tăng không? Phương án đó có làm nhân viên của chúng ta hoạt động hiệu quả hơn không? Tác động tài chính. Phương án này sẽ đem lại lợi nhuận ròng là bao nhiêu, nếu tính theo hiện giá thuần? Kế hoạch thời gian cho kết quả đó là gì? Liệu chúng ta có phải vay tiền để thực hiện phương án đó không? Các biến số vô hình. Uy tín và danh tiếng của chúng ta có được nâng lên nếu chúng ta thực hiện phương án đã chọn không? Mức độ trung thành của khách hàng hoặc nhân viên với công ty có tăng không? Thời gian. Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện phương án này? Đâu là những nhân tố có khả năng trì hoãn và tác động của sự trì hoãn ấy đối với lịch trình? Tính khả thi. Phương án này có thể đem lại hiệu quả thiết thực không? Có trở ngại nào cần phải vượt qua không? Nếu phương án đó được triển khai, liệu có thể gặp phải sự chống đối nào bên trong hoặc bên ngoài tổ chức không? Nguồn lực. Chúng ta cần có bao nhiêu người để thực hiện từng phương án? Những người này đã có sẵn trong tổ chức hay chúng ta cần tuyển dụng và đào tạo? Những dự án nào khác sẽ bị ảnh hưởng, nếu các cá nhân đó được tập trung cho phương án này? Rủi ro. Nguy cơ rủi ro nào liên quan đến phương án này? Chẳng hạn, nó có thể gây tổn thất cho doanh thu hiện tại hay làm mất lợi thế cạnh tranh không? Các đối thủ cạnh tranh có thể phản ứng như thế nào? Vì rủi ro và sự không chắc chắn về cơ bản là như nhau, nên những thông tin nào sẽ khiến cho những điều không chắc chắn này giảm bớt? Có khó khăn và tốn kém để thu thập được những thông tin giúp giảm thiểu rủi ro không?  Đạo đức. Phương án này có hợp pháp không? Nó có đại diện cho quyền lợi của khách hàng, nhân viên và cộng đồng nơi chúng ta hoạt động không? Có gì cản trở nếu người khác biết chúng ta đang xem xét phương án này không? Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định cuối cùng nào, chúng ta đều phải cân nhắc những yếu tố trên. Mức độ quan tâm của những biến số này khác nhau tùy theo quy mô, tính chất hoạt động của từng công ty nhưng có một yếu tố luôn chiếm vị trí quan trọng trong kinh doanh 2.5 Lựa chọn và ra quyết định: Sau khi đã đánh giá toàn bộ phương án, bước kế tiếp của nhà quản trị là chọn ra phương án có điểm cao nhất theo tiêu chuẩn đã nêu. Việc lựa chọn phương án nên có sự tham gia của tập thể , của những chuyên gia có kinh nghiệm, thậm chí của cấp trên.Những ý kiến của họ có ý nghĩa rất lớn giúp người ra quyết định chọn được phương án tối ưu nhất. Nhưng làm sao để ra được quyết định tối ưu nhất và giải quyết mâu thuẩn giữa các phương án đã được lựa chọn. Sau đây là 3 biện pháp để tìm ra quyết định tối ưu. Thứ nhất: phương pháp bắt bóng: Đây là một phương pháp xuyên chức năng nhằm đạt được hai mục đích là cải thiện ý tưởng và tạo sự trao đổi giữa các cá nhân tham gia. Dựa trên nguyên tắc: Trước tiên, ý tưởng được "tung" ra cho một nhóm để xem xét - như kiểu tung một quả bóng vào sân vậy. Ý tưởng có thể là một chiến lược tiếp thị mới, một sản phẩm mới, hay một cách thức có thể tối ưu hóa quy trình làm việc. Bất cứ ai "bắt" được ý tưởng này đều phải tìm hiểu và cải thiện ý tưởng theo cách của mình. Giả sử ý tưởng được nêu ra là kế hoạch thăm dò thị trường cho dòng sản phẩm thiết bị lưu trữ máy tính cá nhân mới. Người "bắt" được ý tưởng sẽ tìm hiểu và cải thiện nó. Sau đó, người này sẽ "tung" ý tưởng đã cải thiện về lại cho nhóm, ý tưởng tiếp tục được người khác "bắt" và cải thiện thêm. Như vậy, ý tưởng sẽ vận động trong một chu kỳ cải thiện liên tục cho tới khi tất cả đều công nhận là không thể cải thiện thêm được nữa. Khi mọi người tham gia vào quy trình "bắt bóng" này, ý thức chia sẻ trách nhiệm và tận tâm với ý tưởng dần dần xuất hiện. Cảm giác đó sẽ giúp ích cho việc đưa ra quyết định sau cùng. Thứ hai là quan điểm đối lập: Quan điểm đối lập cũng là một nguyên tắc cải thiện, nhưng cần đến hai nhóm. Sau đây là cách sử dụng phương pháp này. Chia nhóm ra quyết định của bạn thành hai nhóm nhỏ A và B với số thành viên ngang nhau. Mỗi nhóm sẽ đại diện cho một ý kiến chống đối.  Nhóm A đề xuất quyết định. Đề xuất này được trình bày chi tiết bao gồm các kiến nghị, giả định chính và dữ liệu hỗ trợ.  Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong một cuộc họp.  Nhóm B xác định một hoặc nhiều phương hướng hành động thay thế, ghi chép lại các giả định chính của mình và thu thập dữ liệu hỗ trợ. Nhóm B trình bày ý kiến của mình cho nhóm A trong cuộc họp thứ hai. Trong cuộc họp thứ ba, cả hai nhóm sẽ tranh luận về hai đề xuất và tìm kiếm các giả định chung. Hãy kiểm soát cuộc họp để hai nhóm tiếp tục tranh luận các phương án khác nhau dựa trên những giả định chung. Mục tiêu cuối cùng là cả hai nhóm cùng nhất trí về một đề xuất Ví dụ: Phòng tài chính của Công ty Gizmo đã có một cuộc tranh luận sôi nổi về việc nên sử dụng dịch vụ của hãng nào để kiểm toán sổ sách của công ty. Một nhóm ủng hộ phương án thuê một hãng nổi danh khắp toàn quốc, trong khi nhóm kia đề xuất một hãng nhỏ hơn nhưng rất có uy tín ngay tại địa phương. Cả hai nhóm không thể đi đến quyết định. Giám đốc tài chính, do không muốn áp đặt quan điểm của mình cho cấp dưới, đã gợi ý: "Chúng ta cần một quyết định mà hầu hết mọi người đều đồng tình. Chính vì thế chúng ta mới có mặt ở đây để bàn luận". Thứ ba là phương pháp kiểm soát trí tuệ: Tương tự như biện pháp quan điểm đối lập, biện pháp kiểm soát trí tuệ bắt đầu bằng cách chia nhóm quyết định thành hai nhóm nhỏ. Nhưng thay vì yêu cầu từng nhóm nêu lên một đề xuất đối lập, bạn hãy yêu cầu một nhóm phê bình và tìm cách cải thiện phương pháp của nhóm kia. Cách sử dụng phương pháp này: 1.Chia nhóm của bạn thành hai nhóm nhỏ có số thành viên cân bằng. . 2. Nhóm A đưa ra một đề xuất bằng văn bản, trong đó bao gồm các kiến nghị, giả định chính và dữ liệu hỗ trợ. 3.Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong một cuộc họp. .  4.Nhóm B soạn thảo một văn bản phê bình chi tiết về các giả định và đề nghị của nhóm A. 5.Nhóm B trình bày lời phê bình của mình cho nhóm A trong cuộc họp thứ hai 6. Nhóm A điều chỉnh lại đề xuất dựa trên ý kiến phản hồi của nhóm B. 7.Những cuộc họp sau đó được tổ chức để hai nhóm tiếp tục phê bình và điều chỉnh đề xuất cho đến khi họ đạt được sự nhất trí. 2.6 Thực hiện quyết định: chọn được giải pháp thích hợp chưa đảm bảo cho thành công mà còn đòi hỏi phải tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được chọn,nếu muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì cần phải triển khai theo qui trình sau: Ra văn bản quyết địnhà lập kế hoạch thực hiện quyết địnhàtuyên truyền và giải thích quyết địnhàThực hiện quyết định. Ra văn bản quyết định : thường được thể hiện dưới dạng văn bản . Hình thức và thể thức văn bản phải tuân theo đúng quy định của pháp luật. Lập kế hoạch thực hiện quyết định:Kế hoạch phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết địnhvà phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện quyết định Tuyên truyền và giải thích quyết định:Bắt đầu thục hiện kế hoạch thực hiện quyết định bằng việc tuyên truyền cho những người thực hiện về nội dung , ý nghĩa , tầm quan trọng của quyết định. Thực hiện kế hoạch theo quyết định:Quyết định được triển khai trên thực tế, các nguồn lực được huy động , các công việc được triển khai. 2.7 Đánh giá và kiểm tra kết quả: Kiểm tra việc thực hiên quyết địnhà Điều chỉnh quyết địnhà tổng kết thực hiện quyết định. *Kiểm tra việc thực hiện quyết định: + Kiểm tra tới tác động hành vi con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra. +Tiến hành kiểm tra thúc đẩy sự thực hiện kịp thời. *Điều chỉnh quyết định:Có nhiều nguyên nhân dẫn đến phải điều chỉnh quyết định trong quá trình thực hiện chúng- các nguyên nhân đó là: + Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra + Có sai lầm nghiêm trọng bản thân quyết định, và một số nguyên nhân khác Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi xuất hiện tình huống làm cho quyết định trước đây hết hiệu lực. Đối với quyết định được đề ra trong điều kiện bất định như thông tin không đầy đủ, cần dự kiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng . *Tổng kết thực hiện quyết định: Tất cả các quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay không đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định.Trong quá trình tổng kết cần xem xét chu đáo tất cả giai đoạn công tác, phân tích rõ những thành công cũng như những sai lầm. Qua việc tổng kết thực hiện các quyết định, kinh nghiệm sẽ được tích lũy làm cơ sở cho những quyết định tương lai 3. NHỮNG YẾU TỐ CẢN TRỞ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH CÓ HIỆU QUẢ Một người ra quyết định sẽ là sáng suốt một cách hoàn hảo khi họ hoàn toàn tách khách quan và khoa học. Họ xác định vấn đề một cách đúng đắn , biết đưa ra mục tiêu rõ ràng vói những phương án và tiêu chuẩn rành mạch, phương án cuối cùng mà họ luaqj chọn sẽ giải quyết được vấn đề và có lợi nhiều cho tổ chức. Nhưng hầu hết các quyết định mà người lãnh đạo gặp , thường không đủ những điều kiện của sự hợp lý .Việc ra quyết định cuả họ đi chệch khỏi cái gọi là hệ thống, nhất quán và logic. Các nhà khoa học đã nhận thấy xu hướng sau làm hạn chế tính hợp lý khi ra quyết định mà người quản trị không biết. 3.1 Thiếu thông tin: Nguyên nhân + Có thông tin không chính xác +Nhiều nhà quản trị có xu hướng lựa chọn thông tin vì nó sẳn có hơn là chất lượng của nó. Những thông tin quan trọng thường ít trọng lượng hơn những thông tin dễ kiếm. +Có thể có được thông tin có chất lượng cao nhưng lại tốn thời gian và tiền bạc do tổ chức đưa ra những giới hạn về thời gian và tiền bạc điều này có nghĩa là giới hạn luôn khả năng tìm kiếm phương án của họ. + Có những giới hạn về khả năng xử lý thông tin của từng cá nhân. 3.2 Người ra quyết định thường có xu hướng nhầm lẫn vấn đề với giải pháp: Kết quả là, việc xác định vấn đề được trình bày dưới dạng mô tả rành mạch giải pháp có thể chấp nhận được . Điếu này đã khiến người ra quyết định không nhận định đúng vấn đề, hoặc nếu có thì họ đốt cháy hai giai đoạn của quá trình ra quyết địnhlà giai đoạn lập ra các phương án và giai đoạn đánh giá các phương án. 3.3 Tính bảo thủ: Do quán tính người ra quyết định thường có xu hướng nghiêng về một số phương án sở trường nhất định khiến họ đã chọn trước một phương án cụ thể nào đó trong quá trình ra quyết định. Khi thấy phương án lựa chọn không được như mong đợi, thì thay cho việc đi tìm kiếm phương án khác , người ra quyết định thường co xu hướng đuổi theo phương án đã chọn và cố chứng minh rằng nó không sai. 3.4.Những tiền lệ trước đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay: Các quyết định ít khi là những sự kiện đơn giản và riêng biệt mà có liên quan đến sự lựa chọn trong quá khứ. Nói cách khác các quyết định có liên quan ít nhiều tới những quyết định khác đã được tạo ra trong quá khứ. 3.5.Dung hòa lợi ích Do sự tồn tại của các lợi ích khác nhau giữa những nhà quản trị khiến họ nhận thức vấn đề khác nhau và lựa chọn các phương án khác nhau. Các quyết định cuối cùng hiêm khi xuất phát từ lợi ích cao nhất của tổ chức mà là sự thỏa hiệp, thương lượng để dung hòa các bên và có được sự hổ trợ sau này cho việc thực hiện kết quả đó. 4 PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 4.1Phương pháp cá nhân ra quyết định: Đây là phương pháp ra quyết định trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của nhà quản trị. Theo phương pháp này khi xuất hiện những nhiệm vụ (vấn đề) thuộc thẩm quyền của mình, nhà quản trị tự mình đề ra quyết định quản trị mà không cần có sự tham gia của tập thể hoặc các chuyên gia. Phương pháp tự ra quyết định có hiệu quả trong điều kiện vấn đề cần quyết định không quá phức tạp, việc xác định vấn đề không khó khăn, các phương pháp giải quyết vấn đề rõ ràng và việc phân tích lựa chọn phương án đơn giản, đồng thời người ra quyết định có nhiều kiến thức và kinh nghiệm trong việc ra quyết định. Các quyết định thuộc loại này không đòi hỏi có những tiêu chuẩn đánh giá phương án thay vào đó nhà quản trị dựa vào các thủ tục, quy tắc và chính sách đề ra quyết định. Trong quá trình tự ra quyết định, cá nhân các nhà quản trị có thể sử dụng kinh nghiệm hoặc phân tích theo mô hình để ra quyết định. Mô hình ra quyết định đơn giản là chỉ dựa vào các thủ tục quy tắc và chính sách hướng dẫn việc ra quyết định. Các quyết định phức tạp thường phải dựa vào các mô hình phức tạp hơn như ra quyết định trong điều kiện đạt nhiều mục tiêu, trong điều kiện không an toàn ... thường cá nhân các nhà lãnh đạo ít có điều kiện sử dụng các mô hình phức tạp trong quá trình đề ra quyết định do kiến thức về các mô hình hoặc do thời gian cho phép, cũng có thể làm như vậy kém hiệu quả. 4.2.Phương pháp ra quyết định tập thể: Ra quyết định tập thể là phương pháp ra quyết định mà người lãnh đạo không chỉ dựa vào kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của mình mà còn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của tập thể để đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định được đưa ra. Những hình thức ra quyết định tập thể rất phong phú hoặc có sự tham gia của hội đồng tư vấn, nhóm nghiên cứu hoặc có sự tham gia của một số chuyên gia, cũng có thể với sự tham gia của tập thể hoặc một số cá nhân, một số bộ phận trong tổ chức. Kết quả thảo luận của hội đồng tư vấn, các nhóm nghiên cứu, của cuộc hội thảo, hội nghị của các cuộc điều tra xã hội... là những căn cứ quan trọng giúp nhà quản trị đưa ra được những quyết định đúng đắn trong phạm vi quyền hạn của mình. *Ưu điểm: Đảm bảo tính dân chủ của tổ chức. Thu hút được sáng kiến của nhiều người để thực hiện các bước của quá trình ra quyết định, đặc biệt của các chuyên gia và những người sẽ thực thi quyết định. Đảm bảo cơ sở tâm lý – xã hội cho các quyết định. *Nhược điểm: Thường kéo dài thời gian hơn trong việc đưa ra quyết định. Dễ có sự ảnh hưởng của một hoặc một số cá nhân trong hội đồng tư vấn hoặc nhóm nghiên cứu đến những kết luận của tập thể. Trách nhiệm của người ra quyết định không rõ ràng. Ra quyết định tập thể chỉ là phương pháp mà các nhà lãnh đạo dựa vào tập thể để ra quyết định chứ không phải họ không có trách nhiệm khi quyết định được đề ra. 4.3.Phương pháp định lượng toán học: Định lượng toán học là một phương pháp ra quyết định hiện đại và ngày càng có ý nghĩa quan trọng cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin. Thực chất của phương pháp này là sự vận dụng toán học vào quá trình đề ra quyết định. Các mô hình toán dưới dạng lý thuyết đó được các nhà khoa học xây dựng sẵn. Các mô hình này giúp các chuyên gia và các nhà ra quyết định có thể có căn cứ định lượng rõ ràng trong phân tích và lựa chọn phương án quyết định. Mô hình kinh tế được áp dụng chủ yếu gồm hai loại, các mô hình tối ưu và các mô hình thống kê. Các mô hình tối ưu chủ yếu dùng phương pháp quy hoạch với điều kiện ràng buộc nhất định, theo yêu cầu của hàm mục tiêu chọn ra phương án tối ưu. Ngoài ra các mô hình tối ưu còn sử dụng phương pháp lý thuyết trò chơi, sơ đồ mạng... trong việc định lượng các phương án quyết định. Các mô hình thống kê bao gồm các mô hình toán mà các thông tin thu được tản mạn, ngẫu nhiên được thống kê theo những quy luật ngẫu nhiên bao gồm nhiều công cụ khác nhau: dự toán kinh tế, lý thuyết xác suất và thống kê toán, lý thuyết điều tra chọn mẫu, lý thuyết phục vụ đám đông, lý thuyết tồn kho dự trữ, lý thuyết tương quan, lý thuyết thay thế bảo quản thiết bị, lý thuyết nhận dạng, lý thuyết mụ phỏng... Phương pháp định lượng toán học chủ yếu được dựng trong quá trình đưa ra những quyết định kế hoạch. Phương pháp này cũng có những hạn chế, khi sử dụng cần chú ý Hạn chế Khả năng toán học khó có thể cho phép xây dựng được mô hình đúng với thực tế. Các quyết định bị chi phối bởi các yếu tố định tính và định lượng nhưng áp dụng các phương pháp toán khó có thể định lượng hết và chính xác các yếu tố định tính. Còn có khoảng cách giữa các nhà quản trị thực hành và các nhà toán học chuyên nghiệp. 4.4.Phương pháp ngoại cảm: Phương pháp ra quyết định ngoại cảm là phương pháp ra quyết định dựa vào khả năng ngoại cảm của con người, có thể dựa vào khả năng ngoại cảm của bản thân người lãnh đạo cũng có thể dựa vào khả năng ngoại cảm của người khác. Không phải nhà lãnh đạo nào cũng có khả năng ngoại cảm. Bởi vậy, thông thường các nhà lãnh đạo dựa vào khả năng ngoại cảm của những nhà ngoại cảm “những người có giác quan thứ 6”. Những năm gần đây người ta bàn nhiều về những loại phương pháp này. Đến thời điểm này cũng cần thống nhất một số điểm cơ bản khi sử dụng phương pháp ngoại cảm: Thứ nhất, khả năng ngoại cảm của con người là hiện thực. Nó tồn tại ở một số người với mức độ và thời hạn khác nhau. Thứ hai, có thể áp dụng khả năng ngoại cảm để ra quyết định trong những điều kiện không có thông tin. Thứ ba, cần tránh khuynh hướng quá ỷ lại vào phương pháp này, cũng không nên xem nhẹ nó, quá ỷ lại vào khả năng ngoại cảm sẽ dẫn đến mù quáng, thiếu tính tích cực trong việc tìm kiếm thông tin để áp dụng các phương pháp có độ tin cậy cao hơn. Xem nhẹ khả năng ngoại cảm sẽ dẫn đến phủ nhận năng lực này của con người và bỏ qua một loại phương pháp cho phép giải quyết vấn đề quyết định trong tình huống khó khăn. Thứ tư, phương pháp ngoại phải cần được xem như phương pháp bổ sung cần thiết. Cần biết tôn trọng khả năng ngoại cảm của con người cũng như những nhà ngoại cảm, tích cực khai thác khả năng của họ trong việc đưa ra quyết định quản trị. Trong điều kiện bất định, ngoài các phương pháp trên các nhà ra quyết định cũng có thể vận dụng kiến thức của dịch học để dự đoán một loạt những thông tin cần thiết để ra quyết định. . 5. NÂNG CAO HIỆU QUẢ RA QUYẾT ĐỊNH 5.1.Những tiền đề của sự hợp lý. Thuật ngữ “hợp lý” liên quan tới sự chọn lựa nhất định nhằm đạt tới một giá trị tối đa. Như vậy một quyết định hợp lý đòi hỏi nhười làm quyết định phải có đủ sự khách quan và hợp lý, phải có một mục tiêu rõ ràng, và mọi hành động trong quá trình quyết định phải luôn luôn dẫn tới sự lựa chọn khả năng sẽ mang lại lợi ích tối đa cho mục tiêu. Chúng ta hãy xét kỹ một tiền đề hợp lý. Hướng tới mục tiêu: Một quyết định hợp lý không thể mâu thuẫn về mục tiêu. Điều cần là người quyết định phải có mục tiêu xác định, và cố gắng mang lại hiệu quả tối đa cho mục tiêu, dù rằng đó là quyết định chọn một giá phải chăng cho một sản phẩm mới, hay tuyển chọn một nhân viên. Mọi khả năng lựa chọn đều được biết: Nhà quản trị phải nhận ra mọi tiêu chuẩn liên quan và liệt kê tất cả những khả năng lựa chọn có thể thực hiện được, và phải dự đoán trước tính khả thi của các khả năng đó. Ưu tiên phải rõ ràng: Những tiêu chuẩn và khả năng lựa chọn phải được đánh giá bằng thứ tự ưu tiên. Những ưu tiên phải cố định: Bất cứ lúc nào cũng phải có được cùng những tiêu chuẩn và khả năng lựa chọn ấy, bởi ngoài mục tiêu và những ưu tiên rõ ràng, những tiêu chuẩn quyết định đặc biệt phải cố định và những mặt định lượng của chúng phải ổn định. Sự lựa chọn cuối cùng sẽ mang lại hiệu quả tối đa: Người ra quyết định hợp lý sẽ lựa chọn khả năng nào được đánh giá cao nhất căn cứ vào 5 bước của quá trình để có kết quả tối đa. Có thể tóm tắt tính hợp lý bằng bảng sau: Bảng: Mẫu quyết định hợp lý Vạch rõ mục tiêu quyết định Nhận ra tất cả những tiêu chuẩn có quan hệ tới quyết định Nhận ra tất cả khả năng lựa chọn quan hệ tới quyết định. Nhận ra tất cả hậu quả khả dĩ của mọi khả năng Đánh giá những khả năng lựa chọn so với tiêu chuẩn để có một thứ tự xếp hạng ưu tiên. Chọn khả năng có thứ tự ưu tiên cao nhất Ưu điểm của mẫu hợp lý: Mẫu hợp lý không phải là mẫu lý thuyết duy nhất để diễn tả quyết định. Còn có những mẫu khác như mẫu tổ chức, nghiên cứu những hạn chế của con người về thời gian và chi phí, và mẫu chính trị nhìn sự quyết định như một sự đấu tranh quyền lực đang tiếp diễn giữa các quyền lợi và thỏa hiệp, nhưng nhiều nhà lý thuyết về quản trị vẫn coi trọng mẫu “hợp lý” vì nó đơn giản, hợp lý, đi thẳng vào vấn đề, và phù hợp với tính chất quy phạm của những tài liệu ban đầu về quản trị, nó cho phép người ta nghiên cứu một tổ chức như là một nhóm người cộng tác, làm việc để đạt những mục tiêu chung. Mẫu hợp lý còn phù hợp với sự tin tưởng rằng những tổ chức có những mục tiêu mà mọi thành phần đều biết và chấp nhận, và nhiệm vụ của quản trị là phải làm sao đạt được mục tiêu một cách hiệu quả. Việc nhấn mạnh vào sự hợp lý và hiệu quả làm cho người ta yên tâm rằng của cải và quyền lực lớn lao mà công ty kiểm soát đã được sử dụng một cách hợp pháp. Mẫu hợp lý là chỗ dựa của lý thuyết về quyết định. 5.2.Những phẩm chất cá nhân cần cho quyết định hiệu quả. Kinh Nghiệm: Khi đối phó với một vấn đề, nhà quản trị rút ra từ kho kinh nghiệm của mình một giải pháp đã thành công trong quá khứ. Trong những trường hợp đòi hỏi những quyết định theo chương trình, thì kinh nghiệm càng tỏ ra lợi thế hơn. Nhà quản trị có kinh nhiệm chẳng những giải quyết công việc một cách rõ ràng nhanh chóng mà còn có hiệu quả. Đối với những trường hợp có cấu trúc xấu, đòi hỏi sự đáp ứng không theo chương trình, thì kinh nghiệm có thể có lợi mà cũng bất lợi. Bất lợi chính là ở chỗ những bài học kinh nghiệm hoàn toàn không thích hợp với vấn đề mới. Tuy nhiên, kinh nghiệm có thể là yếu tố tích cực trong việc phân biệt những vấn đề có cấu trúc tốt và những vấn đề có cấu trúc xấu. Xét đoán: Xét đoán là khả năng đánh giá tin tức một cách thông minh gồm có lương tri, sự chín chắn, lý luận và kinh nghiệm. Người ta thường cho rằng sự xét đoán tăng lên cùng với tuổi tác và kinh nghiệm. Tuy nhiên có những người thu được kinh nghiêm mà trí xét đoán không được cải thiện. Vì vậy chúng tôi đặt sự xét đoán riêng biệt với kinh nghiệm. Người có khả năng xét đoán tốt có thể nhận ra những tin tức quan trọng, định lượng và đánh giá chung. Xét đoán sáng suốt là quan trọng cho ngững vấn đề có cấu trúc xấu, vì người làm quyết định chỉ có thể khẳng định được kết quả bằng sự xét đoán vô số những tương tác, hiểu rõ những bất trắc, và có thể đơn giản hóa vấn đề mà không bóp méo bản chất hiện tượng. Người ta cho rằng xét đoán phát triển như sau: từ những tri thức có sẵn trong tay và những kinh nghiệm đã qua, người làm quyết đ