Tiểu luận Lãnh đạo, quản lí dân sự của người quản trị trong doanh nghiệp

hiệu quả. Tuy nhiên, quan trọng hơn là khả năng nhận biết và hài hòa với các phong cách lãnh đạo của người khác mà chúng ta làm việc cùng. Sơ đồ "các phong cách lãnh đạo/ Tương tác" là một công cụ giúp cho các lãnh đạo nhận biết các phong cách nổi trội của họ và phát triển khả năng đánh giá của phong cách ưu thế của người khác. Tro Thông qua sự lãnh đạo tận tụy, các nhà điều hành có thể xây dựng được sự gắn kết vững chắc trong công ty. Đây là một triết lý đã được kiểm chứng bằng thực tiễn. Nhiều nhà quản l‎‎ lựa chọn phương thức lãnh đạo dựa trên sự tận tụy của chính bản thân mình, sau đó mới tìm cách dẫn dắt để khơi dậy sự tận tâm của các nhân viên khác. Họ khuyến khích sự hợp tác, lòng tin, tính lo xa, khả năng lắng nghe và nhấn mạnh khía cạnh đạo đức của quyền lực. Trong một nền kinh tế hỗn loạn và biến chuyển không ngừng, các tổ chức và các công ty không những phải giữ được người tài mà còn phải biết cách khơi dậy và phát triển tài năng của họ. Các nhà lãnh đạo theo phương châm tận tụy đã chứng minh được phương pháp của họ là hoàn toàn đúng đắn, bởi vì nhu cầu của những nhân viên dưới quyền và của con người nói chung là đều muốn được quan tâm, chăm sóc và chia sẻ. Cách lãnh đạo này đã kích thích và khơi dậy những tiềm năng của nhân viên và khiến họ làm việc ngày càng tốt hơn. Như vậy, có thể hiểu sự lãnh đạo dựa trên nguyên tắc phục vụ tận tụy này đã không tác động trực tiếp lên hành động của các nhân viên, mà là tác động lên trạng thái suy nghĩ và tâm lý của họ. Nó được hình thành dựa trên những tác động qua lại giữa nhà lãnh đạo – nhân viên và mang tính triết học định hướng cho đội ngũ lao động những cách hành sử đúng đắn trong công việc, cũng như khơi gợi được lòng trung thành và tạo động lực cho họ phát triển. 5. Bảy nguyên tắc của sự lãnh đạo tận tụy: Để tạo ra một lực lượng lao động tận tụy, tận tâm với công việc, bạn phải đưa vào thực tiễn bảy nguyên tắc mang tính chất chỉ dẫn sau đây để kích thích tính nhạy cảm, phẩm chất trung thực và chính trực, cũng như ý thức cộng đồng ở trong công ty mình. 5.1. Hãy trở thành một người biết cách lắng nghe với thái độ tích cực Nhà quản trị lừng danh Steven Covey đã từng có một lời khuyên rất thông minh như sau: “Hãy tìm cách hiểu người khác trước đã, sau đó mới mong người khác hiểu mình”. Như vậy, có thể xem khi trong công ty bạn xảy ra những xung đột, hay gặp phải tình huống bất thường nào đó, việc đầu tiên là bạn phải lắng nghe xem nhân viên của mình nói gì về nguyên nhân gây ra sự việc, cũng như cách đề xuất giải quyết vấn đề của họ. Theo truyền thống, các nhà lãnh đạo thường rất coi trọng các kỹ năng giao tiếp và khả năng ra quyết định. Các nhà lãnh đạo tận tụy phải củng cố các kỹ năng quan trọng này bằng cách tạo ra một thói quen lắng nghe người khác với một thái độ tích cực. Họ phải tìm hiểu để xác định và phân biệt một cách rõ ràng ý chí hay nguyện vọng của từng nhóm nhân viên. Họ cần phải lắng nghe để lĩnh hội những gì đang diễn ra, đã được nói và chưa được nói ra từ phía các nhân viên của mình. Bằng cách lắng nghe với mục đích và thái độ tích cực, những người nhân viên trong công ty bạn sẽ cảm thấy họ được thấu hiểu và có giá trị, đồng thời với cách này bạn cũng giúp họ không bị rơi vào trạng thái stress do áp lực của công việc tạo ra. Và như vậy, bạn cũng chứng minh được mình là những người biết cảm thông và có lòng trắc ẩn, biết cách hiểu những ngôn ngữ không lời, những lý tưởng và suy nghĩ đang được diễn ra trong nhân viên. 5.2. Hãy là một người biết đồng cảm và chia sẻ Nhân viên của bạn có tin rằng bạn sẽ hiểu những gì đang diễn ra và tác động đến cuộc sống của họ như thế nào không? Những nhà lãnh đạo tận tụy là những người có thể “đi guốc vào trong bụng người khác” và nhận ra những giá trị tiềm ẩn trong từng nhân viên. Họ hiểu và đồng cảm với từng hoàn cảnh, vấn đề khó khăn mà nhân viên dưới quyền gặp phải. Những nhà lãnh đạo biết cảm thông và chia sẻ sẽ gây dựng được niềm tin bằng cách hiểu bất cứ tình huống nào mà nhân viên phải đối mặt. Đặc tính chia sẻ là một kỹ năng thường xuất hiện một cách tự nhiên đối với một số người, nhưng nó đặc biệt phù hợp với những ai mơ ước trở thành một nhà lãnh đạo tận tụy. 5.3. Thiết lập niềm tin Thiết lập niềm tin là một yếu tố quan trọng của một nhà lãnh đạo tận tụy. Những nhà lãnh đạo chân thật, trung thực và vô tư, không thiên vị trong mọi hành động của họ sẽ gây dựng được niềm tin từ phía các nhân viên trong công ty. Nếu như, bạn bị rơi vào một vụ bê bối nơi công cộng, thì hình ảnh một con người trung thực và chính trực của bạn sẽ bị hủy hoại dẫn đến việc các nhân viên, theo bản năng, sẽ giảm lòng tin đối với bạn. Vì vậy, sự trung thực và lương thiện là một đặc tính rất quan trọng của các nhà lãnh đạo. Đối với một nhà lãnh đạo tận tụy, tính trung thực trở thành yếu tố sống còn, nó nuôi dưỡng niềm tin, sự cởi mở và tính chân thật ngày của các nhân viên với họ. Khi đó nhân viên sẽ trở nên có ý thức hơn với những cam kết và mục tiêu đối với tổ chức mà họ đang phục vụ. 5.4. Có khả năng thấu hiểu bản thân và mọi người Mỗi người đều có trong tâm trí một hình ảnh về con người mình: trông như thế nào, dáng vẻ ra sao, sống vì cái gì và làm việc như thế nào. Vấn đề ở chỗ độ xác thực của hình ảnh đó đến mức nào. Có thể bạn nghĩ bạn là một người làm việc sáng tạo và hơi khác người, trong khi người khác lại cho bạn là một kẻ bừa bộn và không có đầu óc tổ chức, quản lý. Đâu là nhận xét đúng? Đâu là sự thực? Để nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu, trước hết bạn phải nhận ra được vai trò của mình và cách mà bạn làm việc. Có được khả năng nhìn thấu vào bên trong các sự việc một cách chính xác sẽ làm cho một nhà lãnh đạo tận tụy trở nên mạnh mẽ hơn. Khả năng nhận biết đối với chính bản thân mình, có thể khiến cho một nhà lãnh đạo tận tụy có những phản ứng nhạy cảm hơn đối với người khác. Từ kinh nghiệm nhận biết chính bản thân mình, nhà lãnh đạo tận tụy có thể dẫn dắt nhân viên tốt hơn bằng cách giúp họ phát triển và tìm kiếm khả năng nhận biết con người họ. Sự tự nhận biết bản thân cũng góp phần tạo ra cảm giác về tính chân thực trong mối quan hệ qua lại giữa lãnh đạo – nhân viên, đồng thời giúp nhân viên cảm nhận được rằng sự chân thành cũng như sự quan tâm của nhà lãnh đạo là xuất phát từ trái tim của họ. 5.5. Có tính cách chân thật Để trở thành một người chân thật không dễ dàng chút nào, nhất là khi bạn phải làm việc trong một môi trường cạnh tranh và có vô số chướng ngại vật cản trở vai trò lãnh đạo của bạn. Trong môi trường cạnh tranh, bạn rất dễ vì những mục đích, mưu cầu cá nhân mà xuyên tạc những lời nói của người khác. Hoặc bạn cảm thấy rất gượng gạo hay ngại phải nói ra những ý nghĩ thực sự đang diễn ra trong đầu mình. Tất cả những lý do này là nguyên nhân khiến bạn khó trở thành một người chân thật. Vì vậy để xây dựng nền tảng cho một sự lãnh đạo tốt đẹp, nhà lãnh đạo tận tụy phải thể hiện sức mạnh bằng cách chia sẻ và truyền tải một cách chân thành những suy nghĩ và tâm huyết của mình đối với công việc. Qua đó, tạo ra sự có mặt của tính chân thực trong mối quan hệ qua lại với các nhân viên, nuôi dưỡng sự lớn mạnh của lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. 5.6. Có khả năng thuyết phục Những nhà lãnh đạo tận tâm với công việc thường có xu hướng dựa vào sự thuyết phục, hơn là khẳng định vị trí quyền lực trong việc ra những quyết định. Họ tìm mọi cách để thuyết phục người khác, hơn là cưỡng bức hay ép buộc người khác phục tùng những mệnh lệnh của mình. Nguyên tắc hay thói quen này là một trong những đặc tính riêng biệt rõ ràng nhất giữa mô hình lãnh đạo độc tài truyền thống và mô hình lãnh đạo dựa trên sự tận tâm phục vụ công việc. Những nhà lãnh đạo theo phương châm mới này tỏ ra rất có hiệu quả với việc xây dựng sự nhất trí trong các nhóm làm việc và tạo ra sự tin tưởng lớn hơn đối với các nhân viên trong công ty. 5.7. Có khuynh hướng và tư tưởng chia sẻ các suy nghĩ và quan điểm Các nhà lãnh thuộc trường phái này thường thẳng thắn đưa ra các ý kiến của mình trong công việc và khuyến khích nhân viên có khuynh hướng giống họ. Người lãnh đạo tin tưởng rằng các nhân viên đều có những giá trị lớn hơn những đóng góp hữu hình mà họ vẫn nhìn thấy hàng ngày, nếu như biết khuyến khích họ thẳng thắn chia sẻ quan điểm và cách giải quyết các vấn đề trong công việc. Chính vì vậy mà một nhà lãnh đạo được coi là tận tụy khi họ biết cách ủy thác trách nhiệm cho những nhân viên dưới quyền và coi trọng yếu tố tinh thần của mỗi cá nhân trong tổ chức. Họ luôn tìm cách xây dựng khuynh hướng chia sẻ côngkhông khí tôn trọng, ủng hộ lẫn nhau cũng như có được sự nhất quán chung trong toàn thể bộ máy việc giữa các nhân viên trong công ty. một n Chương 2: Những doanh nghiệp tìm ra những thay đổi tích cực 2.1 Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Khi nói chuyện với các chuyên gia nhân sự, các nhà tư vấn hay các học giả, những người có chuyên môn về lĩnh vực này, bạn sẽ thấy được hai quan điểm khác nhau về vấn đề nhân sự. Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người phá rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu biểu và giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt chẽ nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác chiến lược hiệu quả. Và khi những người được yêu cầu đánh giá chất lượng về những bộ phận chức năng khác nhau trong chính công ty họ thì David Sirota đã nhận xét thêm: “công nghệ thông tin và quản trị nhân sự liên tục là những phòng bị đánh giá thấp nhất". 2.2 Một hệ thống hai chiều. Những tiêu chuẩn mà theo đó quản trị nhân sự vừa phát triển hơn mười năm qua cho thấy rằng quản trị nhân sự đã trở thành một “trợ tá cho quản lý” và ngày càng được quan tâm hơn bằng việc thực hiện nhiều hướng dẫn từ trên hơn là hỗ trợ các yêu cầu của những người lao động. Và Bieler đã nhận thấy “một số sự thật” về quyền lợi đó nhưng lại nói nó “đang ngày lớn hơn bởi sự phân tán các chức năng. Ngày nay, mô hình phổ biến nhất trong các tập đoàn lớn đó chính là đội ngũ nhân viên nòng cốt chuyên môn thực sự giỏi và ít hơn, còn thì đa số những người trong quản trị nhân sự được phân bổ về các tổ chức nhân sự trong toàn công ty. Và mối quan hệ thể hiện việc báo cáo của họ có thể được báo cáo với cả giám đốc điều hành sản xuất cũng như với cả giám đốc quản trị nhân sự, hoặc có thể trực tiếp. Nhưng cuối cùng thì xu hướng này dường như hướng mối quan hệ về quản trị nhân sự đến với giám đốc điều hành sản xuất hơn. Sự phân bố này của chức năng quản trị nhân sự có nhiều ưu điểm nhưng một trong những bất lợi của nó chính là việc xem nhẹ quản trị nhân sự chỉ như vai trò nhân viên kiểm tra trong tổ chức.” Còn theo Kraft của Air Products, “việc thay đổi môi trường” đối với quản trị nhân sự đang được nhận thức như sự quản lý chuyên nghiệp “đã bắt đầu hình thành từ khi chúng ta thuê ngoài làm những công việc quản lý hành chính nói chung, nhưng điều mà những người lao động thực sự quan tâm đó chính là những lợi ích lao động rõ ràng – chẳng hạn như giúp đỡ về bảo hiểm y tế, những vấn đề về nghỉ phép hoặc nghỉ lễ. Càng ngày, hợp đồng giữa những người lao động với người quản lý về những vấn đề cần được thông báo đó được chuyển thành hoặc thư thoại hoặc thư điện tử thay vì là những cuộc nói chuyện. Quản trị nhân sự đã bắt đầu được người lao động nhận thức như căn cứ cho một sự ép buộc.” Kraft cũng lưu ý thêm một xu hướng nhằm đối đãi với mọi người như “những con số hơn là những cá thể, điều đó không phải là lỗi của công ty nhưng thực sự lại lỗi về sức ép tài chính từ Phố Wall. Bởi thật sự rất khó để có thể bỏ qua được áp lực cắt giảm chi phí.” Khi Leon Cornelius, một giám đốc về lợi ích công đoàn cho nhân viên ở GM, người đầu tiên đã tiến hành một nhà máy GM vào năm 1978, đã phát biểu rằng: “tất cả những vấn đề phát sinh về nhân sự phải được quản lý tại đây, chính trong nhà máy này”, thì điều này có nghĩa những người lao động có thể đòi hỏi những yêu cầu về phúc lợi, sự đền bù và “nếu bạn ốm hoặc một ai đó qua đời thì ở đây có những người mà bạn có thể nói với họ về điều đó cũng như sẽ nhận được một sự đồng cảm thực sự. Điều này hoàn toàn không phải là chiến lược, nó thuộc về kinh doanh nhiều hơn, nhưng nó lại có được cái mà con người muốn thấy. Còn bây giờ, tất cả những điều đó đều được chuyển lên web hay gọi cho dịch vụ 1-800.” Vậy hệ thống có thể sẽ tốt hơn nếu nó có được hai chiều, thế nên Kraft đã gợi ý rằng: “ai đó cần phải phát triển một hệ thống giải quyết lý lẽ phù hợp hoặc một cơ chề mà cho phép những người lao động có được tiếng nói. Tôi vẫn luôn coi đó là một phần không thể thiếu đối với chức năng quản trị nhân sự, dẫu cho nó dường như không được mong muốn xảy ra.” Còn Kevin Sullivan, một tư vấn lợi ích người lao động tại hãng IBM thừa nhận những lý lẽ về quản trị nhân sự thành kiến với việc quản lý, nhưng những điểm đối với tiến trình yêu cầu đáp ứng của công ty thì chỉ như một sự nỗ lực nhằm “duy trì được toàn vẹn hệ thống”. Một khi những người lao động sử dụng quyền của họ để thách thức đối với một cách thực hiện tồi, một quyết định về lương hoặc những vấn đề về con người khác thì thách thức đó phải được quản lý theo một trong hai cách: hoặc thông qua sự bổ nhiệm một điều tra viên, trao cho người đó trách nhiệm quản lý nhằm nắm bắt được sự phàn nàn của người lao động, hoặc thông qua một sự xét duyệt tổng thể. Việc tổng thể này hiện đang có hiệu lực ở Mỹ, đó là dựa vào những người lao động, bao gồm năm người khác nhau – ba người lao động và hai nhà quản lý, tất cả họ đều được lựa chọn hết sức ngẫu nhiên – để cùng nghe các trường hợp của nhau và đưa ra một quyết định. “Hệ thống đó nếu được sử dụng thì chắc chắn những người lao động của chúng ta sẽ không còn e ngại khi nói về tương lai sắp tới của chính họ.” Nhưng cũng theo Sullivan thì trong nhiều công ty, những người lao động thường nhận thấy hợp đồng xã hội giữa công ty với nguồn lao động của nó không tồn tại được lâu và đó là do: “những người lao động giờ đều rất giỏi. Thế nên, cái các công ty phải làm đó là đưa ra một dẫn chứng thuyết phục cho các cá nhân để giải thích được tại sao anh ấy hoặc cô ấy nên muốn làm việc ở đây. Trong trường hợp của chúng tôi, chúng tôi nhấn mạnh về việc đào tạo kỹ năng, những lựa chọn linh hoạt về nơi làm việc (kể cả làm việc tại nhà), sự cam kết về nhiều mặt, việc tập trung vào sự phân biệt thực hiện, các công nghệ mới hiện đại và cả sự phát triển lãnh đạo tại công ty chúng tôi. Và bạn cũng phải chỉ cho những người lao động thấy được các cơ hội có đang tồn tại.” Còn theo Mark Bieler, điểm mấu chốt ở đây là “chất lượng của các chức năng quản trị nhân sự tương quan nhiều hơn bất kỳ điều gì tới chất lượng văn hóa và quản lý mà chính nó đang hỗ trợ. Thế nên, nếu bạn cho tôi vào vị trí trưởng phòng quản trị nhân sự trong một công ty mà môi trường cơ bản không có sự tôn trọng mọi người cũng như chỉ có sự định hướng ngắn hạn đối với họ thì thú thực, tôi khó có thời gian vừa để bảo vệ cho những yêu cầu của mọi người hoặc xa hơn nữa đó chính là các mục tiêu của tổ chức đó thông quan chính sách hoặc sự thực hiện quản trị nhân sự.” 2.3 Coi người lao động như khách hàng. Một câu chuyện tranh đăng tải trên tạp chí Fast Company số ra tháng 8 năm 2005 với tựa đề “Why We Hate HR” (Tại sao chúng ta ghét quản trị nhân sự) cho thấy những người quản trị nhân sự không quan tâm tới việc “mở rộng tầm suy nghĩ” khi tham gia vào việc tạo ra những ngoại lệ đối với các chính sách công ty, bao gồm cả vấn đề trả lương. “Thay vì thế, họ đeo đuổi tính chuẩn hóa và đồng nhất về bộ mặt chung của một nguồn lao động không đồng nhất và phức tạp. Ở đâu những người quan liêu cũng chỉ trích những ngoại lệ – không chỉ bởi vì họ muốn mở rộng công ty bằng cách đưa ra những thành kiến mà còn bởi họ đòi hỏi những giải pháp rập khuôn nhiều hơn.” Bài báo cũng cho biết họ thích gửi thông điệp rằng công ty đánh giá “những người lao động làm hiệu suất cao và chỉ tập trung vào việc khen thưởng và giữ lại họ. Và như vậy các phòng quản trị nhân sự định ra mức lương theo từng chức năng một và cũng theo từng công việc một, trái ngược hẳn với các tiêu chuẩn kinh doanh, việc trả lương – thậm chí với cả các ngôi sao – theo một tiêu chí khá khắt khe được xác định bởi những đối thủ cạnh tranh. Và như vậy, quản trị nhân sự nói theo một cách khác đó là đã đánh mất giá trị lâu dài của công ty chỉ vì hiệu quả chi phí ngắn hạn.” Bài báo cũng đưa ra một câu hỏi thế này: “Phó chủ tịch quản trị nhân sự ở công ty bạn báo cáo với ai? Liệu có phải với giám đốc tài chính – và đó là những cơ hội tốt đấy chứ – vì sau đó quản trị nhân sự đã dẫn đầu trong hướng đi sai lầm.” Còn Sirota lại có một cách nhìn nhận khác hoàn toàn về cùng vấn đề này. Theo Sirota thì nếu bạn nghĩ quản trị nhận sự có ba vai trò và vai trò đầu tiên là để thực hiện những chức năng hành chính, vai trò chứ hai là để đáp ứng được như đối tác chiến lược, còn vai trò thứ ba là để coi người lao động như khách hàng. Vậy thì thành phần quan trọng nhất trong việc coi khách hàng là trung tâm này liên quan tới “việc cùng bàn bạc với nhà quản lý để phát triển các chính sách, những sự thực hiện và cả những triết lý được áp dụng đối với việc tạo ra nguồn lao động được có động lực và tận tâm thực sự. Thế nhưng nhìn chung mà nói thì trong nhiều tổ chức, vai trò đó lại được biết đến nhiều hơn bởi chính sự thiếu vắng của nó.” Thế nên khi các nhà quản trị nhân sự “nói rằng họ muồn trở thành những đối tác kinh doanh” thì Sirota đã đưa ra nhận xét sau: “cái họ nói đó chẳng qua là họ muốn làm việc cho người quản lý. Hầu hết các công ty đều nói rằng những người lao động là tài sản lớn nhất của họ, nhưng thực sự điều họ muốn nói lại chính những người lao động là chi phí lớn nhất của họ. Quản trị nhân sự nên là người đi tiên phong. Hãy đi vòng quanh công ty, tìm hiểu những vấn đề phát sinh, như thể bạn đang làm việc với các khách hàng. Những khách hàng bên ngoài còn được nghiên cứu đều đặn. Vì vậy quản trị nhân sự cũng nên nghiên cứu những khách hàng bên trong của họ thật tốt.” Cornelius của GM cũng đồng ý rằng: “điều đang bị lãng quên tại nơi làm việc ngày nay đó chính là quan điểm rằng quản trị nhân sự ở đó là vì những người lao động. Khi những người trẻ tuổi hơn trong tổ chức tới gặp tôi xin lời khuyên, tôi đã hỏi ‘Các cậu đã nói với bất kỳ ai trong quản trị nhân sự về việc này chưa?’, vậy mà họ tròn mắt nhìn tôi và nói ‘Tại sao tôi nên quấy rầy để làm điều đó?’” Nhưng đó không phải là cách vì Cornelius cho rằng: “Một người làm quản trị nhân sự có thể giải quyết được một cuộc nói chuyện khó khăn với một người lao động về điều mà anh ấy hoặc cô ấy cần làm để được cải thiện, nhưng người lao động đó có thể vẫn không thèm gặp chỉ vì nghĩ: ‘Nếu tôi làm những điều đó thì tôi sẽ lại gặp một ai đó ở đây, người sẽ thuyên chuyển tôi khắp công ty hoặc đưa tôi vào vị trí của một người quảng cáo.’” Quản trị nhân sự cũng có xu hướng đẩy lên cho các nhà quản lý một số chức năng mà đội ngũ quản trị nhân sự có thể làm, chẳng hạn như việc tìm kiếm và tải về những mẫu biểu cần thiết khi một người lao động nghỉ hưu. Cornelius cho biết: “quản trị nhân sự đưa ra cả một loạt công việc về các chức năng khác mà dùng cho chính bản thân mình.” Nhưng ông cũng ca ngợi các chính sách quản trị nhân sự cụ thể có liên quan, chẳng hạn như việc giải quyết thất nghiệp. “Tôi đem lại GM niềm tin vào bất kỳ hoàn cảnh nào kể cả có xảy ra một biến cố đi chăng nữa. Các chính sách luôn đồng hành cùng với những người lao động và trong bất kỳ hoàn cảnh nào thì cũng được giải quyết hết sức tình người.” Và khi những vấn đề dài hạn quan trọng phát sinh được xem xét chẳng hạn như việc tái cơ cấu hay liên doanh công ty thì “quản trị nhân sự là thành phần tích cực không thể thiếu đối với những vấn đề chiến lược, cùng với cả những lợi ích lao động. Quản trị nhân sự đã đưa lại giá trị thiết thực cho công ty.” Bank of America đang cố đạt được ý tưởng về việc đối đãi với những người lao động thêm một bước xa hơn. Công ty này vừa mới mở thêm một khu tiện nghi gần Charlotte, N.C., nơi tạo ra được một môi trường làm việc linh hoạt và cho phép những người trong công ty sống ở những nơi gần đó được sử dụng từ một tới hai ngày một tuần tại nơi đó thay vì phải mất một tiếng đồng hồ hoặc hơn để vào thành phố. Và theo Alphin thì: “Đó là một khái niệm mới và chúng tôi đã nhận được sự hưởng ứng rất tốt từ điều đó. Ngoài ra, chúng tôi đều nhận thấy năng suất làm việc gia tăng giữa những người lao động đã sử dụng lựa chọn này.” Alphin cũng chỉ ra một ý tưởng khác ở Bank of America đã được tổ chức trong năm đó – đấy chính là kế hoạch khích lệ dựa vào số đông mà sẽ được trả từ 500 đến 3000 đô la đối với những người lao động phù hợp từ những nhà quản lý mức trung tới những người cộng sự của họ, cũng như tham gia vào những chương trình khuyến khích đang có sẵn ở công ty này. Ông cũng dự báo trước rằng một số công ty sẽ bắt đầu sử dụng chính những chức năng quản trị nhân sự của mình mà trước đó họ đã thuê bên ngoài làm. Và theo Alphin thì: “Hiện nay chúng tôi có khoảng 1200 người trong quản trị nhân sự nhưng con số đó sẽ sớm tăng lên tới 1500 vì chúng tôi đang định đưa một số nhân viên quay trở lại công ty – bao gồm cả việc tuyển dụng – điều mà trước đó chúng tôi hoàn toàn thuê bên ngoài làm. Chúng tôi đã bị thuyết phục bởi mức giá đưa ra nhưng thực sự thì chưa thấy được chất lượng theo ý muốn. Thế nên bạn sẽ luôn phải tìm kiếm sự cân bằng đó.” 2.4 Trả lương dựa trên sự thực hiện Những bút chiến gần đây được đưa ra bao trùm cả những khoản đền bù khổng lồ tại những tập đoàn lớn, việc trả lương theo thực hiện vẫn trở thành một vấn đề hết sức nóng bỏng với tất cả mọi người từ các giám đốc điều hành xuống tới những người lao động mức thấp hơn. Theo lời Walker thì: “suy nghĩ trước tiên hiện nay chủ yếu tập trung vào việc phân khúc công việc nhiều hơn theo công ty cũng như phân khúc nguồn lao động” theo những cách được xác định và đánh giá hoàn toàn khác nhau. “Điều này cho phép quản trị nhân sự chuyển đổi từ một hệ thống của ‘mọi người đều được đối đãi như nhau’ thành một hệ thống mà mọi người có thể được đối đãi hoàn toàn khác nhau theo những nhu cầu công việc kinh doanh, hiệu suất và cả khả năng thực sự của các cá nhân. Đó chính là một xu hướng và nó được bắt đầu từ hãng IBM và hiện đang được sử dụng trong rất nhiều công ty.” Sullivan ở IBM cũng đồng ý với điều đó. Triết lý của công ty này đối với 330000 người lao động của nó đó là “để trả lương cho những người giỏi nhất của chúng tôi ngang với những người giỏi nhất trong kinh doanh. Với những người lao động còn lại chúng tôi trả theo mức cạnh tranh. Chúng tôi cũng có một hệ thống đánh giá thực hiện mà theo nó chúng tôi nắm bắt được trách nhiệm của mọi người. Đó chính là nền móng của hệ thống đó, và hễ cho là trả lương, thưởng hoặc cơ hội tham gia cổ phần hay những phần thưởng hoặc sự công nhân khác thì tất cả mọi cái đó đều được dựa trên sự thực hiện.” Còn theo Gubanich ở Vanguard, với 11000 người lao động ở đây thì: “chúng miêu tả chính mình như một tổ chức trả lương theo thực hiện. Vì như vậy thì chúng tôi tin rằng những người thực hiện giỏi nên được thưởng nhiều hơn. Chúng tôi cũng đã làm tất cả những loại phân tích dựa trên mức lương và toàn bộ sự đền bù – như vậy nó sẽ phân chia theo mức độ cá nhân cũng như theo mức độ tập hợp công việc. Bên cạnh đó, nó không thể chỉ là tất cả theo những cá nhân mà nó còn có giá trị đối với cả những khuyến khích với đội và công ty.” Những vấn đề phát sinh về việc trả lương và thực hiện hiện bây giờ cũng liên quan rất lớn tới cả các vị giám đốc, và theo Bieler thì: “Một nhân tố quan trọng trong việc đánh giá các phòng quản trị nhân sự vừa xuất hiện ở Sarbanes-Oxley. Ít nhất là nó cũng ảnh hưởng tới giám đốc quản trị nhân sự, bởi nó vừa thay đổi mối quan hệ với cam kết bồi thường của ủy ban một cách cơ bản. Mới đây, công việc của tôi đó là việc tái thiết kế các hệ thống đền bù của hai công ty và tôi đã làm việc cùng với những nhà tư vấn về ủy ban đền bù. Điều chưa từng xảy ra trước đây. Vì vậy mà các vấn đề chỉ xoay quanh việc trả lương – chẳng hạn như kể cả vấn đề nhạy cảm khi tìm hiểu kỹ về những khoản thưởng cho nhà quản lý – là những công việc được ưu tiên làm trước cũng như những vấn đề phát sinh về phát triển quản lý và thành công. Sarbanes-Oxley vừa có được một ấn tượng sâu sắc về mối quan hệ giữa ủy ban và công ty, trong đó chức năng quản trị nhân sự đóng một vai trò quan trọng.” Nhưng theo Walker, những vấn đề phát sinh ở đây là một ủy ban có được sự chỉ dẫn đối với những vấn đề của việc trả lương, thưởng chung, v.v..., mà như thế thì: “Có phải nó hoàn toàn xuất phát từ phòng quản trị nhân sự không hay ủy ban đã thuê chính nó tư vấn trực tiếp cho mình?” Còn sự quan tâm tới việc đền bù thì: “Các giám đốc quản trị nhân sự nên chỉ làm việc phân tích, đưa ra thông tin và đưa lời khuyên cho ủy ban mà thôi. Vì nếu bạn muốn quản trị nhân sự trở thành một đối tác chiến lược thì không thể chỉ với có mỗi giám đốc điều hành mà còn phải với cả toàn bộ ủy ban cũng tốt như vậy.” Nhưng những vấn đề phát sinh về trả lương thường không dễ dàng gì để thực hiện, đặc biệt ở những nơi như các trường