Tiểu luận Lý thuyết Z và ứng dụng lý thuyết Z

nay. Peter Drucker, một giáo sư Quản Trị học lỗi lạc, nổi danh từ năm 1939 với tác phẩm”The end of Economic Man”. Trong 60 năm giảng dạy khoa Quản Trị Học tại các truờng Quản Trị Kinh Doanh danh tiếng, ông được giới kinh tế và quản trị gai Hoa Kỳ coi như cột trụ của khoa Quản Trị Hoa Kỳ , đã định nghĩa :”quản trị, với khả năng,phẩm chất trung thực, và hiệu suất sẽ quyết định một nền kinh tế cho thế giới trong nhíều thập niên sắp tới”. Trong khi đó, Tom Peters và Robert H. Waterman, Jr, năm 1982, xuất bản cuốn sách có số bán kỷ lục tại Hoa Kỳ, “In Search of Excellence”,định nghĩa :”Một tin vui từ Hoa Kỳ! Phương pháp quản trị tốt ngày nay không chỉ có ở Nhật Bản. Nhưng quan trọng hơn là tin vui đến từ cách đối xử với con người một cách đúng đằn và xin họ chia sẽ những kinh nghiệm sản xuất thành công …Hơn thế nữa, công việc quản trị là một công việc hứng khởi và vui vẻ. Nó không thuần túy là một sản phẩm trí tuệ xuất phát từ giới chủ nhân thượng lưu, nhưng được hình thành và phát triển qua sự hướng dẫn và cảm hóa nhân viên tại môi trường làm việc”. Ở bất cứ cương vị nào trong tổ chức, dù thượng tầng hay hạ tầng cơ sở, vai trò và chức năng phải được phối hợp chắc chẽ và thực thì mới đạt được hiệu năng mong muốn. Để đạt được điều đó, trước khi thuê mướn hay bổ nhiệm một nhân viên vào vai trò quản trị, ứng viên phải dược huấn luyện hay tái huấn luyện cho phù hợp với cương vị ứng viên sẽ đảm nhận. Tại sao chúng ta cần học cách quản trị hiện đại ? Học cách quản trị là một điều quan trọng trong xã hội hôm nay vì hai lý do. Trước hết, xã hội chúng ta sống còn, là nhờ các tổ chức cung cầp sản phẩm và dịch vụ. Những tổ chức này được lãnh đạo bởi một người hay nhiều người gọi là quản trị viện. Họ là những người làm ra tài nguyên, biến chế chúng thành những sản phẩm phục vụ con người. Họ đồng thời cũng là những người có quyền hành và trách nhiệm sản xuất những sản phẩm an toàn hoặc không an toàn cho sự sống của con người, mưu tìm chiến tranh hay hoà bình, xây dựng hay hủy diệt một thành phố, bảo vệ hoặc làm ô nhiễm môi sinh, vv… Quản trị viên là những người tạo điều kiện để cung cấp công ăn việc làm, lương bổng, lối sống, sản phẩm, dịch vụ, bảo vệ, y tế, và kiến thức. Ngày nay, thật khó có thể kiếm được một người không phải là một quản trị viên mà không bị ảnh hưởng bởi những quyết định của những quản trị viên. Nói cách khác, ai trong chúng ta cũng một cách nào đó là một quản trị viên, quản trị bản thân, gia đình, xã hội, và môi trường. Vì thế, hãy học hỏi để thêm tinh tiến trong cách quản trị và đạt hiệu năng. Thứ đến, xã hội chúng ta đang sống là một xã hội có tổ chức. Bất cứ một tổ chức nào cũng cần có các quản trị viên. Một người dù không được huấn luyện để trở nên một nhà quản trị, họ vẫn có thể trở thành một nhà quản trị tốt và đôi khi tài ba do những khả năng thiên phú. Nhưng những trường hợp này rất hiếm hoi vì có câu “một thần đồng, nếu không được gọt dũa và huấn luyện, sẽ không trở nên một thiên tài”. Chúng ta được huấn luyện để trở nên bác sĩ, kỹ sư, kế toán viên, thầy cô giáo, nhạc sĩ, thương gia, vv… Trong một tương lai rất gần, chúng ta có thể được thăng cấp để điều hành bệnh viện, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòng kế toán, hiệu trưởng, giám đốc,… liệu chúng ta đã sẵn sàng để được bổ nhiệm vào các vai trò quản trị và lãnh đạo chưa? Ai cũng có thể làm được, nhưng hiệu năng chỉ thuộc về những người lãnh đạo đã được huấn luyện kỹ càng. Chúng ta hãy học hỏi để luôn sẵn sàng cho những công tác ấy. Lý thuyết z. Kỹ thuật quản lý của Nhật và sự ra đời của thuyết Z Sau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo ra bước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc và quan tâm tìm hiểu. Đó là kết quả của phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ thuật quản lý KAIZEN (cải tiến), được tiến hành trên mọi hoạt động của công ty. Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: nhà quản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên quan niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: Just - In - Time) và Công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân phát hiện các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất để các nhà quản lý kịp thời giải quyết. Một số nhà khoa học Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và R.H.Waterman) đã nghiên cứu các yếu tố thành công của mô hình này, liên hệ với cách quản lý của một số công ty Mỹ xuất sắc, tìm ra “mẫu số chung”. Từ đó, William Ouchi (một kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại học California) đã nghiên cứu với tác phẩm “Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của Nhật Bản?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2 mặt của một tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công. Và William Ouchi đã nghiên cứu so sánh hai mô hình quản lý Nhật Bản và Hoa Kỳ như sau: Nội dung quan lý Quản lý ở Nhật Bản Quản lý ở Hoa kì Đào tạo nhân lực Đa năng Chuyên môn hóa cao Chế độ làm việc Suốt đời Theo thời gian Ra quyết định Tập thể Cá nhân Trách nhiệm Tập thể Cá nhân Đánh giá và đề bạt Chậm Nhanh Quyền lợi Tập thể Cá nhận Kiểm tra Mặc định Hiển nhiên Trên cơ sở phân tích sự khác nhau của mô hình quản lý Nhật Bản và mô hình quản lý Hoa Kỳ, Ouchi cho rằng sự khác biệt giữa chúng là do nền văn hoá quy định. Tuy nhiên trong điều kiện quốc tế hoá thì các nền văn hoá là không thể đóng kín mà phải có sự giao thoa. Chính vì vậy, trong lĩnh vực quản lý cũng cần thiết có sự kế thừa lẫn nhau thì mới mang lại hiệu quả. ( ) Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua những biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc... và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động. Tư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp. ( Thuyết Z được đánh giá là một lý thuyết quan trọng về quản trị nhân sự (OB) hiện đại, bên cạnh Thuyết X và Thuyết Y. Thuyết Z đưa đến thành công của nhiều công ty nên các công ty này được phân loại là các Công ty Z (Z companies). ( Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau: - Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định. - Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. - Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình. - Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. - Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp. - Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. - Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc. - Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên. - Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động. Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z. Những hạn chế của thuyết Z Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên. Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước. Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ. Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên. Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp. Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội. Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình. Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn. Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có Tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên. Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp. Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiêp và cho xã hội. Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình. Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn. 4. Ứng dụng thực tế của lý thuyết Z Nghiêm túc xem xét công việc của Ouchi đưa đến một cặp câu hỏi liên quan có ý nghĩa: 1) Liệu có khả năng quản lý Lý thuyết Z sẽ trở thành tiêu chuẩn được chấp nhận vào các công ty Mỹ đến mức nó có ở Nhật Bản? 2) những bài học quan trọng chúng ta có thể học hỏi từ các quản lý của Nhật Bản? Giả quyết 2 câu hỏi này sẽ là mục đích chính của phần này. Để làm như vậy, tuy nhiên, cần thiết phải xem xét một vài bài học để giải quyết những câu hỏi kia. Mặc dù có nhiều nghiên cứu nổi tiếng có sẵn trong đó tập trung vào khía cạnh khác nhau làm việc Nhật Bản và cuộc sống tổ chức [Abegglen năm 1958, Năm 1973, Adams năm 1969; Cole 1971,1979; Dore 1973; Drucker 1971; Hanami 1979; Hattori 1978; Hazama 1978; Kahn và Pepper 1979; Levine 1958, 1965; Lockwood 1954; Mannari 1974; Marsh và Mannari 1971, 1972, 1976; Okochi 1973; Pascale 1978; Pascale và Athos 1981; Tsurumi 1976; Vogel 1963,1979; Whitehill và Takezawa năm 1968, Yang 1977; và Yoshino 1968,1971,1975], bài này sẽ chỉ sử dụng những người cung cấp kết quả trực tiếp thực nghiệm so sánh giữa Nhật Bản và Hoa Kỳ và có liên quan đến các vấn đề vừa đưa ra. Trong tư duy quản lý [1966], Haire, Ghiselli, và Porter nghiên cứu lãnh đạo, các vai trò của người quản lý trong văn hóa của mình, và sự hài lòng của động cơ trong số 3.600 nhà quản lý tại 14 quốc gia trên thế giới bao gồm cả Nhật Bản và Hoa Kỳ. Một kết quả tổng kết là các nhà quản lý Nhật Bản, không giống như người quản lý khác, không phù hợp với cụm của các nước tương tự. Có cụm Bắc Âu (Đan Mạch, Đức, Nauy, Thụy Điển); Nhóm Latin (Bỉ, Pháp, Ý, Tây Ban Nha); nhóm Anh-Mỹ (Anh, Mỹ), nhóm nước đang phát triển (Argentina, Chile, Ấn Độ); và có Nhật Bản. Nhật Bản là nhà quản lý khác nhau từ các nhà quản lý trong tất cả các khác các nước nghiên cứu, họ đứng một mình. Ngoài ra, các nhà quản lý Nhật Bản đã được tìm thấy để nắm lấy đối ứng có sự tham gia những quan điểm và giá trị đến một mức độ lớn hơn đã làm các nhà quản lý bất kỳ nước nào khác và cụ thể hơn đã làm các nhà quản lý Mỹ.(Xem bảng 1) Cuối cùng, các nhà quản lý Nhật Bản đã nhìn thấy vị trí và vai trò của họ như là khả năng hoàn thành công việc hơn các đối tác Mỹ của họ. (Xem bảng 2.) Vì vậy Haire, Ghiselli, và Porter cho thấy các nhà quản lý Nhật Bản khá khác nhau từ người quản lý khác nói chung và từ các nhà quản lý đặc biệt của Mỹ. Người quản lý Nhật (khi so sánh với các nhà quản lý người Mỹ) có nhiều có khuynh hướng tương tác qua lại giá trị và thái độ và nhận thức cao hơn tự hiện thực cho đến vị trí và vai trò của mình. Người quản lý Nhật Bản là một phần của các khuôn khổ quản lý phù hợp cho phép Lý thuyết Z được sử dụng ở Nhật Bản. Một nghiên cứu của các giá trị cá nhân và tổ chức đã tổ chức hơn 1.300 nhà quản lý trong Nhật Bản và Hoa Kỳ góp phần làm sáng tỏ những vấn đề này [Anh 1975]. Các nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý Nhật Bản như là một nhóm có nhiều giá trị đồng nhất hơn so với các nhà quản lý ở Mỹ, Australia, Ấn Độ, hoặc Hàn Quốc . Bảng 1 Cán cân so sánh sự tham gia của Người Mỹ - Nhật Trong một tình huống làm việc, nếu cấp dưới không thể ảnh hưởng đến tôi, tôi mất một số ảnh hưởng của tôi. Tập đoàn đặt mục tiêu cung cấp những lợi thế mà không thể có được bằng cách thiết lập mục tiêu cá nhân.( 5 điểm, không đồng ý – đồng ý) Nhóm Điểm Điểm chuẩn Người quản lý Nhật 3,98 ,44 Người quản lý Mỹ 3,56 ,02 Các nước khác 3,54 ,00 Nguồn : Haire, Ghiselli, and Porter [1966], p. 22. Bảng 2 So sánh khả năng thực hiện của người Mỹ - Nhật Cơ hội phát triển cá nhân và ở vị trí quản lý. Cảm giác của người thực hiện ở vị trí quản lý.( có nghĩa là sử dụng khả năng của một người để thực hiện) Cảm giác hoàn thành công việc khi ở vị trí quản lý. Nhóm Điểm Điểm chuẩn Người Nhật 5,54 ,44 Người Mỹ 4,96 -,09 Nước khác 5,05 ,00 Nguồn : Haire, Ghiselli, and Porter [1966], p. 81. Quản lý Nhật Bản, hơn Mỹ, có thể làm cho tổ chức quan tâm đến mục tiêu năng xuất cao, tổ chức phát triển và ổn định. Sự liên quan của các hành vi của thành tích mục tiêu cùng với sự sáng tạo là cao hơn ở nhà quản lý Nhật, trong khi sự liên quan hành vi về sự hài lòng và tính cá nhân trong công việc thì cao hơn ở các nhà quản lý Mỹ. (Xem bảng 3) Bảng 3 Hành vi liên quan đến các điểm số lựa chọn tổ chức và đề ra mục tiêu cá nhân của những nhà quản lý Nhật Bản và Mỹ Nhà quản lý Nhà quản lý Nhật Bản Mỹ Mục tiêu lựa chọn tổ chức Năng suất cao 79 63 Tổ chức phát triển 72 50 Tổ chức ổn định 58 41 Mục tiêu cá nhân Thành tựu 77 63 Sáng tạo 73 53 Sự hài lòng về công việc 34 51 Tính cá nhân 23 33 Nguồn : Nước Anh (1975), t 33- 34 Các nghiên cứu của các hệ thống giá trị của nhà quản lý trong 5 quốc gia này cho rằng Nhà quản lý Nhật có một hệ thống giá trị đồng nhất và rằng cả tổ chức và mục tiêu thành tích cá nhân có nhiều hoạt động có liên quan hơn so với nhà quản lý Mỹ. Một lần nữa, giá trị các thuộc tính của các nhà quản lý Nhật Bản là một phần của lý do tại sao Lý thuyết quản lý Z lại được áp dụng ở Nhật Bản. Đó là những giá trị thúc đẩy việc áp dụng thành công Lý thuyết Z ở Nhật Bản. Khi một động thái của trường quản lý cho rằng những nhân viên hay công nhân, thì nghiên cứu hữu dụng nhất là nỗ lực 20 năm của Shinichi Takezawa và Arthur Whitehill. Năm 1960, các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu và so sánh quan hệ công nghiệp hệ thống giữa Nhật Bản và Hoa Kỳ và thái độ của nhân viên và niềm tin trong số khoảng 2.000 công nhân sản xuất trong 2 quốc gia [Whitehill và Takezawa 1968]. Năm 1976, họ lặp đi lặp lại các phần quan trọng của nghiên cứu giữa các khoảng chừng 1.200 công nhân từ các công ty tương tự trong 2 quốc gia [Takezawa và Whitehill 1981]. Những nghiên cứu này cung cấp một cái nhìn độc đáo của sự khác biệt và tương đồng giữa các công nhân ở 2 quốc gia cũng như chỉ dẫn một sự thay đổi giữa 2 nước trên một khoảng 16 năm qua. Với mục đích hiện nay, thông qua các so sánh của các nước và khoảng thời gian trong các lĩnh vực tổ chức có liên quan, sự chấp nhận của các tổ chức quản lý và thực tiễn thì các giá trị nỗ lực làm việc được tiết lộ nhiều nhất. Nghiên cứu cho thấy rằng người lao động Nhật Bản coi công việc trong công ty giữ vai trò trung tâm cuộc sống hơn rất nhiều so với công nhân Mỹ, và rằng sự khác biệt này ngày càng tăng hơn là giảm. Các công nhân Nhật Bản đã tin tưởng hơn và chấp nhận các quyết định của quản lý liên quan đến ứng dụng thực tiễn và chính sách hơn là công nhân Mỹ. Thành tích công nhân Nhật làm ở mức độ năng lực cao hơn và giúp đỡ các công nhân khác ở mức độ cao hơn so với người Mỹ và ngày càng có xu hướng tăng lên.Tất cả các kết quả này cho thấy sự khác biệt cao và cũng ngày càng tăng của công nhân Nhật Bản và Mỹ. Cấp cao của nỗ lực làm việc và cam kết; tham gia tổ chức; hợp tác; chấp nhận và tin tưởng các chính sách quản lý và thực tiễn – tất cả các định mức của công nhân Nhật Bản, họ không giống các công nhân Mỹ. Các định mức lao động Nhật Bản và kỳ vọng phù hợp của việc áp dụng Lý thuyết quản lý Z tại Nhật Bản. Takezawa và Whitehill 1981 [, p. 197] kết luận: Cải tiến của Nhật Bản trong thời gian 1960-1976 dường như hiệu quả nhất, sau đó, như là kết quả của những nỗ lực liên tục bởi tất cả các bên trong tất cả quá trình kinh tế xã hội, đặc biệt trong lĩnh vực quan hệ công nghiệp. Quản lý Nhật Bản, đoàn thể, chính phủ, công nhân, và công dân dường như đã đến chia sẻ với nhau vì mục tiêu chung, cho việc thực hiện mà các bên dường như đang chuẩn bị để làm việc tốt hơn với nhau trong một tinh thần hợp tác. Rõ ràng, tại thời điểm nghiên cứu năm 1976, Nhật Bản đã gặt hái phần thưởng đáng kể cho những nỗ lực như vậy. Ở mức độ tổng quát hơn và xã hội, Geert Hofstede gần đây đã phát triển 4 kích thước của các xã hội giá trị xã hội mà các quốc gia khác nhau đáng kể. Công việc của ông, kết quả của văn hóa: Sự khác nhau trong công việc quốc tế liên quan đến giá trị, là một sự pha trộn hữu dụng của khái niệm, mối quan tâm lịch sử, phương pháp luận, và thực nghiệm nghiên cứu các giá trị công việc của hơn 75.000 cá nhân tại 66 quốc gia. Nó xứng đáng nghiên cứu của các học giả trong lĩnh vực quản lý. 4 kích thước của xã hội được phát triển bởi Hofstede từ ngân hàng dữ liệu khổng lồ này là: Power Distance-Index một biện pháp xã hội bất bình đẳng trong các tổ chức đã ổn định và được cả chức năng và được chấp nhận nói chung. Uncertainty Avoidance Index - Một biện pháp xã hội của sự đánh giá mà mức độ căng thẳng nhận thức được xử lý bởi sự không chắc chắn, giảm cơ chế của các quy tắc định hướng và ổn định việc làm .. Chủ nghĩa cá nhân, Collectivism Index - một thước đo của mối quan hệ giữa cá nhân trong và tập thể trong đó chiếm ưu thế trong một xã hội nhất định. Điều này chủ yếu là một thước đo của mức độ hòa nhập của cá nhân hoặc trong điều kiện tập thể. Masculinity-Femininity Index - một chỉ số đo mức độ xã hội của công việc ( nam – nữ) và thường ưu tiên cho nam giới (tính quyết đoán, các khoản thu nhập, tiến bộ so với mục tiêu cá nhân). MaHofstede thấy rằng 40 quốc gia khác nhau rất nhiều về những 4 kích thước chủ yếu ở cấp quốc gia. quan tâm trước mắt của chúng tôi là về so sánh Nhật Bản và Mỹ. Các phần trên đề cập đến sự khác nhau giữa Nhật Bản và Mỹ là không chắc chắn và tránh phụ thuộc quá nhiều cào đó. Các điểm này cho thấy người dân Nhật Bản xác nhận các chỉ tiêu xã hội, theo đó giảm sự không chắc chắn là thông qua hệ thống các quy tắc hàng đầu cho sự ổn định. Ngoài ra, người Nhật có xu hướng xem mình trong điều kiện tập thể hơn là trong điều khoản cá nhân. Đây là những yếu tố của các chỉ tiêu xã hội Nhật Bản rất phù hợp với quản lý Lý thuyết Z như được mô tả bởi Ouchi [1981]. Trong khi người Mỹ theo hướng ngược lại: cao trên cá nhân và thấp trên không chắc chắn, hầu như không phù hợp với thực tiễn Lý thuyết quản lý Z. Đây thực sự khác biệt giữa Nhật Bản và Hoa Kỳ trong các giá trị xã hội nói chung và các chỉ tiêu và trong quản lý và hệ thống niềm tin của người lao động liên quan đến công việc đặt câu hỏi nghiêm túc về việc chuyển nhượng rộng rãi của Lý thuyết quản lý Z đến Hoa Kỳ. Tại Nhật Bản, Lý thuyết Z thực hành phù hợp với các chuẩn mực xã hội nói chung và nói chung là được hỗ trợ bởi các hành động của các tổ chức lao động và các cơ quan chính phủ. Trong một từ, chúng tạo thành một khuôn khổ rất phù hợp và tích hợp ứng dụng lý thuyết có hoạt động tốt trong các thiết lập của Nhật Bản. Liệu Lý thuyết quản lý Z sẽ trở thành tiêu chuẩn ở Hoa Kỳ? Trong hơn 20 năm qua, quan hệ đối đầu giữa chính phủ và kinh doanh, và giữa các tổ chức lao động và kinh doanh, đã trở nên sắc nét hơn và ít hỗ trợ các ứng dụng của lý thuyết Z. Quản lý người Mỹ đã không tìm thấy một khuôn khổ nội bộ phù hợp của thực tiễn quản lý cho việc phát triển sự tham gia của nhân viên dài hạn, và năng suất của chúng tôi trải qua từ đây. Vì vậy, lời giải cho câu hỏi đầu là không khả quan. Lý thuyết quản lý Z là không có khả năng trở thành chuẩn được chấp nhận vào các công ty Mỹ trong phạm vi mà nó có ở Nhật Bản, dựa trên phân tích trước đó. Câu hỏi thứ hai được xây dựng dựa trên yêu cầu của lý thuyết Z (Ouchi [1981] và những người khác) là: chúng ta có thể học hỏi những gì từ các hệ thống quản lý Nhật Bản và thực tiễn? Trong khi các nhà phân tích chính xác có thể tập trung vào các khía cạnh riêng biệt của quản lý Nhật Bản và nói rằng chúng ta nên học khía cạnh này hay đó, nó là quan niệm của tác giả trình bày rằng mức nhất quán cao trong và ngoài trong tổng thể hệ thống Nhật Bản đáng để kiểm tra. Từ Nhật Bản chúng tôi có thể tìm hiểu các giá trị tiềm năng của việc phát triển một hệ thống quản lý nội bộ đó là nhất quán, phù hợp với định mức của xã hội và trong mong đợi, và rằng có được sự hỗ trợ của các nhân vật thể chế chính trong thị trường việc làm. Đây là bài học lớn về khái niệm hay lý thuyết chúng ta có thể học từ người Nhật. Nếu phân tích ở trên về cơ bản là chính xác, nó cho thấy một mô hình nghiên cứu thay đổi cho các học giả quản lý người Mỹ để làm theo. Thay vì tiếp tục nghiên cứu mô hình hiện tại của phát hiện bằng thực nghiệm mà các yếu tố của triết lý quản lý và quy trình dẫn đến mà các yếu tố của quản lý, doanh nghiệp hiệu quả ở đất nước này hoặc ở một số nước, như nhà tiên phong Negandhi và Prasad [1971], học giả có thể đặt ra một câu hỏi khác nhau . Điều gì triết lý quản lý và thiết lập các quy trình quản lý sẽ được thống nhất trong nội bộ đầy đủ, phù hợp với tiêu chuẩn của Mỹ và mong đợi của xã hội, và hỗ trợ bởi các nhân vật chính thể chế như chính phủ và công đoàn lao động? Đây là một câu hỏi đầu tiên khái niệm được giải quyết thông qua phân tích hợp lý và sau đó thử nghiệm bằng cách nghiên cứu thực nghiệm. Rõ ràng, tính hữu ích của mô hình này là dựa trên tiền đề rằng nội bộ nhất quán trong hệ thống quản lý và hợp thức giữa hệ thống quản lý và chuẩn mực xã hội nói chung sẽ tạo sự khác biệt. Một phần hỗ trợ cho các khái niệm