Tiểu luận Nêu các định nghĩa về TQM ? Triết lý Deming dựa trên những nguyên tắc nào? Phân tích và cho ví dụ minh họa

  Chú ý đến giáo dục và đào tạo: Chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết  thúc cũng bằng đào tạo -  Dựa trên chế độ tự quản (self- control) – chất lượng không được tạo nên bởi sự kiểm tra mà bởi sự tự giác -  Chú ý đến việc sử dụng các dữ liệu  quản lý dựa trên sự kiên (management by fact) -  Quản lý và triển khai chính sách: xây dựng và triển khai hệ thống chính sách trên toàn công ty -  Hoạt động chất lượng: thúc đẩy ý thức tự quản và hợp tác của người lao động -  Chia sẻ kinh nghiệm và ý tưởng: khuyến khích các ý tưởng sáng tạo và cải tiến -  Xem xét của lãnh đạo và đánh giá nội bộ: đảm bảo hệ thống chất lượng hoạt động thông suốt và thực hiện chính sách và kế hoạch chất lượng -  Sử dụng các phương pháp thống kê : thu thập và phân tích dữ liệu về sản phẩm và quá trình. 2.7) Các bước triển khai TQM: Khảo sát công ty Lãnh đạo cam kết Thành lập ban chỉ đạo TQM Đào tạo nhận thức về chất lượng Đào tạo các công cụ kĩ thuật thống kê Đào tạo 5S Thành lập các nhóm chất lượng QCC (Quality Control Circle) Xây dựng các chỉ tiêu cải tiến cho nhóm QCC Thực hành 5S, kĩ thuật thống kê,QCC Ghi nhận và chuẩn hóa các kết quả thành các quy trình,hướng dẫn công việc. Chương 2: Triết lý Deming Tiểu sử của Deming : William Edwards Deming sinh ngày 14/10/1900 tại thành phố Sioux, Iowa, Mỹ. Deming sinh ra và lớn lên trong cảnh nghèo túng. Khi còn là một cậu bé, mỗi tuần Deming kiếm được 1,25 USD khi làm việc trong một khách sạn. Ngoài ra, cậu bé Deming còn nhận việc thắp sáng 5 ngọn đèn đường bằng dầu hỏa của thị trấn với thù lao 10 USD mỗi đêm .  Có lẽ, hoàn cảnh thời thơ ấu đã ảnh hưởng đến việc hình thành nhân cách tiết kiệm ở Deming. Sau này, khi đã trở thành một chuyên gia, ông luôn chống lại những lề thói lãng phí từ ngay trong quá trình quản lý sản xuất. Sau khi tốt nghiệp kỹ sư điện tại đại học Wyoming năm 1921, Ed. Deming tiếp tục theo học ngành toán học thêm 3 năm. Năm 1925, ông nhận bằng Thạc sĩ tại trường ĐH Colorado ngành Toán học và ngành Vật Lý. Năm 1928, ông tốt nghiệp Tiến sĩ ngành Toán Lý tại ĐH Yale.  Trong hai năm 1925 và 1926, trong những tháng hè, Deming đã làm việc tại Nhà máy sản xuất thiết bị điện miền Tây Hawthorne (Western Electric Hawthorne Plant) Tại đó, ông đã gặp GS. Walter A. Shewhart.  Shewhart trở thành người cố vấn đầy kinh nghiệm và đã dạy ông cách ứng dụng thống kê vào tính toán và quản lý quá trình thay đổi. Những học thuyết của Shewhart về kiểm soát sử dụng kỹ thuật thống kê trở thành nền tảng cho công việc sau này của Deming. Hiểu biết rõ những biến động luôn xảy ra trong mọi quá trình sản xuất sẽ trở thành một trong những yếu tố quan trọng trong triết lý của Deming. Bắt đầu từ năm 1943 và sau đó hai năm, Deming đã triển khai một loạt các khoá học thực nghiệm 8 tuần cho công nghiệp sản xuất vũ khí. Ông dạy các kỹ năng Kiểm soát Chất lượng bằng Thống kê (Statistical Quality Control – SQC) cho các công nhân sản xuất vũ khí, từ việc kiểm soát quá trình thống kê đến vòng tròn Kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh (Plan, Do, Check, Act – PCDA). Những khóa học này đã làm giảm lảng phí và cải tiến chất lượng vũ khí trong suốt thời gian chiến tranh. Học thuyết của Deming: Triết lý của TQM hay còn gọi là triết lý Deming dựa trên bốn tiền đề: - Chất lượng và chi phí không phải là hai vấn đề đối lập mà hỗ trợ cho nhau vì chất lượng tăng sẽ đưa đến giảm chi phí. Chất lượng xuất phát từ quan điểm của khách hàng chứ không phải từ ý nghĩ chủ quan của doanh nghiệp. Cải tiến là một hiện tượng bình thường nhằm giảm thiểu sai sót trong một hệ thông ổn định. Tinh thần hợp tác, đồng đội là yếu tố cơ bản tạo ra cải tiến. Deming tin rằng 80-85 % chất lượng sản phẩm ,dịch vụ có đạt hay không là do ở vấn đề quản lý, do đó, ông chủ trương theo dõi chặt chẽ mọi quá trình sản xuất bằng công cụ thống kê, nhờ đó, người ta sẽ xác định chính xác những nguyên nhân sai lỗi trong quá trình sản xuất để tiến hành khắc phục sai lỗi hoặc cải tiến công việc. Trên cơ sở đó, năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao. Bằng cách này, người ta không phải tốn kém nhiều nhưng vẫn duy trì được một bộ máy làm việc hiệu quả, năng suất cao. Trong một lần phải nhập viện, Deming nhận thấy các y tá đều làm việc chăm chỉ. Họ là những y tá được giáo dục tốt nhưng bị hệ thống quản lý tồi làm cho chán nản. Ông biết rằng các bác sĩ, y tá có thể không cần làm việc cực khổ hơn nữa nhưng chất lượng phục vụ vẫn thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nếu có thể phá vỡ hệ thống quản lý tồi đang thủ tiêu những nỗ lực làm việc và niềm vui trong công việc của họ. Trong khi đó, một quan chức ngành y tế Mỹ lại nói, chỉ cần nhân viên nỗ lực làm việc hết sức mình là có thể đạt đến chất lượng công việc Nhưng Deming đã phát biểu “Chúng ta đang bị tàn phá bởi những sự nỗ lực hết mình đó” và ông nói thêm “Những nỗ lực tốt nhất cũng không thay thế được kiến thức.” Ông cho rằng, các nhà quản lý đã nguỵ biện cho sự ngu dốt... Học thuyết Quản lý chất lượng :Học thuyết chất lượng của Deming và những yếu tố cần thiết để nâng cao chất lượng được tóm tắt trong “Hệ thống những kiến thức sâu rộng”. Những kiến thức này đã biên soạn thành 4 yếu tố chính:  • Đánh giá đúng một hệ thống • Hiểu biết về những biến động trong quá trình thực hiện sản xuất, dịch vụ • Nguyên lý của kiến thức • Hiểu biết về tâm lý học và hành vi của con người.  Trong tác phẩm “Thoát khỏi cơn khủng hoảng”, ông đã dưa ra 14 điểm nhằm Quản lý cải tiến chất lượng. Đối với văn hóa Mỹ, những thay đổi như vậy không được chấp nhận dễ dàng. Chính vì vậy đã khiến cho nền công nghiệp Mỹ không đạt được những kết quả ấn tượng như người Nhật đã đạt được. 1. Xây dựng những mục đích bất biến dành cho sự cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm mục tiêu để có thể cạnh tranh, tồn tại trong giới kinh doanh, và tiếp tục tạo ra công ăn việc làm. 2. Người quản lý phải ý thức được trách nhiệm của mình và đảm nhiệm vị trí dẫn đầu trong mọi thay đổi. 3. Xây dựng kiểm tra chất lượng sản phẩm ngay từ đầu vào. 4. Đầu tư thời gian và kiến thức giúp cải tiến chất lượng và giảm thiểu toàn bộ chi phí. Lợi nhuận được tạo ra bởi các khách hàng trung thành và thường xuyên. 5. Quá trình không bao giờ hoàn toàn tối ưu. Phải luôn luôn cải tiến và hoàn thiện kế hoạch, sản phẩm, dịch vụ. Nâng cao chất lượng và năng suất dẫn đến giảm bớt chi phí đầu tư. 6. Tiến hành các lớp huấn luyện công việc. Đây là những hoạt động hằng ngày của mọi nhân viên trong doanh nghiệp. 7. Huấn luyện cách thức lãnh đạo. Mục tiêu của sự giám sát là giúp đỡ nhân viên, và cải tiến thiết bị và máy móc để làm cho công việc tốt hơn. Sự giám sát trong quản lý, trong việc kiểm tra cũng kỹ lưỡng như việc giám sát các công nhân sản xuất. 8. Nỗi lo sợ bị phạt sẽ dẫn đến tàn phá. Loại bỏ các nguyên nhân gây ra nỗi sợ hãi, nhờ vậy mọi người có thể yên tâm làm việc một cách có hiệu quả hơn cho công ty. 9. Phá vỡ các rào cản giữa nhân viên các phòng ban. Nhân viên của phòng thiết kế, nghiên cứu kinh doanh hay sản xuất phải tạo thành một nhóm làm việc, để cùng nhau nhìn thấy trước những vấn đề có thể xảy ra cho sản phẩm và trong việc sử dụng sản phẩm đó hay dịch vụ đó. 10. Loại bỏ những khẩu hiệu, những lời hô hào và các tiêu chí “khuyết tật ở mức zero” và sự vươn tới mức một năng suất mới. Những câu hô hào chỉ tạo ra các mối quan hệ đối phó, vì phần lớn những nguyên nhân dẫn đến chất lượng và năng suất thấp thuộc về hệ thống và nằm ngoài quyền năng của công nhân viên. 11. Loại bỏ những tiêu chuẩn công việc (định mức) trong các công xưởng, thay thế vào đó bằng sự lãnh đạo khoa học. Loại bỏ quản lý bằng những số, những mục đích bằng con số. Thay vào đó là khả năng lãnh đạo Trang bìa tác phẩm "Thoát khỏi sự khủng hoảng" 12. Hầu hết các biến đổi đều do hệ thống tạo ra, cần xem xét lại hệ thống. Phê phán, phạt, xếp thứ bực công nhân dưới trung bình có thể phá đi tinh thần đồng đội của công ty. Loại trừ những rào cản đã cướp mất của người lao động lòng tự hào trong nghề nghiệp. Loại bỏ các hệ thống đánh giá hàng năm hay bổ nhiệm nhân viên dựa trên công trạng của họ. 13. Thiết lập một chương trình giáo dục mạnh mẽ và tự cải tiến trong mỗi người. Hãy để cho mỗi người tham gia và tự chọn cho mình một lĩnh vực thích hợp để phát triển. 14. Đặt nhân viên trong công ty luôn làm việc để đạt đến sự thay đổi. Thay đổi là công việc của mọi người. 3) Dẫn chứng về việc ứng dụng học thuyết của Deming : E. Deming, người truyền bá tư tưởng quản lý chất lượng ở Nhật Bản Lúc này, nhiều nước có nhu cầu to lớn về các sản phẩm hàng loạt của Mỹ nên các công ty Mỹ không cần phải áp dụng các phương pháp quản lý mới để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Vì thế, học thuyết của Deming về quản lý chất lượng mờ dần rồi biến mất.  Deming đã nhìn thấy sự tự mãn này và cảm thấy buồn vì sự quản lý ngưng trệ và thiếu hiểu biết của những nhà quản lý Mỹ. Khi có quá ít người lãnh đạo ở Mỹ chịu nghe lời khuyên của Deming, ông đã quyết định tìm đến một đất nước chịu nghe và chịu thay đổi: Nhật Bản. Người Nhật đã ứng dụng triệt để học thuyết của Deming : “ Hướng đến khách hàng và đặt mục tiêu phát triển lâu dài trong kinh doanh “ và cho ra đời phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (EM) rất phổ biến trong quản trị doanh nghiệp ngày nay .  Năm 1947, Deming đã khuyên Đại tướng MacArthur, chỉ huy Lực lượng các Cường quốc Đồng Minh, ứng dụng kỹ thuật thống kê để định hướng cho việc tái thiết Nhật Bản sau Chiến tranh. Cũng trong thời gian này, ông đã có những cuộc tiếp xúc đầu tiên với một vài chuyên gia thống kê Nhật Bản và trở thành một thành viên danh dự của Hiệp hội Thống kê Nhật bản. Trong nỗ lực khôi phục lại nền kinh tế sau chiến tranh, vào tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học gia Nhật Bản (Japanese Union of Scientists and Engineers – JUSE) đã mời Deming sang Nhật để hướng dẫn họ các kỹ thuật kiểm soát thống kê. Tại Nhật, Deming đã đưa ra 12 bài giảng đầu tiên về Kiểm soát Chất lượng bằng Thống kê (SQC) cho người Nhật. Không giống những giáo trình trước, Deming đã đem các nhà quản trị Nhật nhắm tới khái niệm: Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ làm giảm chi phí trong khi gia tăng năng suất và tăng thị phần. Các nhà máy Nhật Bản đã áp dụng rộng rãi học thuyết này. Người Nhật ngày càng trở nên lão luyện đối với các đòi hỏi của quốc tế về chất lượng sản phẩm. Năm 1960, William Edwards Deming trở thành người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương Cao quý Hạng hai (Second Order of the Sacred Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng. Tuy vậy, từ những năm 1950, khi giảng dạy cho người Nhật về sự cải tiến chất lượng, ông đã nhấn mạnh: “Một khách hàng thỏa mãn vẫn chưa đủ. Doanh nghiệp phải được xây dựng trên các khách hàng trung thành, sau khi mua hàng họ trở lại và mang thêm một người bạn.” Ngoài ra, Deming lập luận rằng bằng cách tập trung vào sản phẩm và quá trình sản xuất công ty có thể bị thoát khỏi chiếc bẫy của việc theo đuổi tăng thị phần. Vì theo ông, đuổi theo tăng thị phần có thể lôi cuốn công ty vào sự cạnh tranh và xao nhãng phục vụ khách hàng. Chỉ một vài thập kỷ sau, năng suất của nền kinh tế Mỹ có dấu hiệu đi xuống. Đặc biệt, nền sản xuất của Mỹ trong thập niên 1970 hoàn toàn đình trệ. Khi những công ty hàng đầu của Mỹ bị các đối tác Nhật Bản giành lấy thị phần và đối mặt với nguy cơ phá sản thì việc tiến hành những thay đổi là điều bắt buộc. Vì thế, E.Deming lại có đất dụng võ. Trong suốt thập niên 1980, tại Mỹ, ông đã giảng dạy quản lý chất lượng thông qua kiểm soát các quá trình sản xuất theo kỹ thuật thống kê cho các công ty như Ford, Xerox và General Motors.  Tháng 6/1980, Đài NBC làm một bộ phim tài liệu với tựa đề “ Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không...?" và phỏng vấn Deming. Đây là một bước ngoặt cho sự nghiệp cố vấn về quản lý chất lượng của ông tại Mỹ. Năm 1987, tức 27 năm sau khi ông được Hoàng gia Nhật Bản trao tặng huân chương cao quý dành cho những đóng góp của ông, Tổng thống Mỹ Reagan đã trao cho Deming Huân chương Nghiên cứu Khoa học Quốc gia (National Medal of Technology) Năm 1988, ông nhận được giải thưởng vì sự nghiệp khoa học (Distinguished Career in Science award) của Học viện Khoa học Quốc gia (National Academy of Sciences). Ông còn nhận nhiều giải thưởng khác, bao gồm Huy chương Vàng Shewhart (Medal Shewhart) của Hiệp hội Quản lý Chất lượng năm 1956, và giải thưởng Samuel S.Wilks năm 1983 từ Hiệp hộiThống kê Mỹ (American Statistical Association) Cách đây hai thập kỷ, các hãng sản xuất ô-tô nổi tiếng của Mỹ như GM, Ford,... đã gửi chuyên viên của mình sang Nhật để tìm hiểu vì sao nước Nhật bỏ xa nước Mỹ về ngành công nghiệp ô-tô. Thật ngạc nhiên! Những chuyên viên này phát hiện và báo cáo ngay về Mỹ rằng cả một nửa thế giới đều biết đến Deming, một nhà khoa học Mỹ đang giảng dạy quản lý chất lượng cho các công ty Nhật Bản! Tên của Deming đồng nghĩa với chất lượng của người Nhật, thế nhưng, các giám đốc và ở các phòng họp của những công ty công nghiệp hàng đầu của Mỹ hầu như không ai nhắc đến . Năm 1981, Donald E. Perterson, giám đốc mới nhận nhiệm sở của hãng ô-tô Ford đã khẩn thiết mời ngay Deming đến văn phòng công ty. Và kể từ ngày gặp nhau này, cả hai, hãng ô tô lớn thứ nhì của Mỹ và cuộc đời của Deming đều thay đổi. Gần 10 năm sau, Ford trở thành mô hình cho quản lý chất lượng ở Mỹ và những ý tưởng về quản lý chất lượng của Deming đã trở thành nguồn cảm hứng sáng tạo cho hàng trăm công ty Mỹ. Nhớ lại buổi đầu gặp gỡ, khi đến nghe Deming thuyết trình về quản lý chất lượng, 31 vị giám đốc của Ford háo hức muốn nghe Deming nói về xe hơi, về phương pháp sản xuất xe hơi 1000/ không có hỏng hóc... hay nói về phương pháp kiểm tra thống kê quá trình sản xuất nồi tiếng của ông. Deming đã không hề đả động đến các vấn đề này. Thay vào đó Deming lại hỏi các giám đốc của Ford về quy trình sản xuất và công nhân được họ quản lý như thế nào. Ông thật sự muốn tìm hiểu các giám đốc đang ngồi trong phòng hiểu trách nhiệm của họ đối với công ty, người lao động và khách hàng như thế nào. Sở dĩ vậy là vì trong phương pháp quản lý chất lượng của Deming người lao động là một phần không thể tách rời trong hệ thống sản xuất. Phương pháp quản lý chất lượng của ông đòi hỏi sự quan tâm từ vị giám đốc đến người lao động với vị trí khiêm tốn nhất trong công ty và đặc biệt, quản lý chất lượng không phải là công việc của các chuyên gia về lĩnh vực này. Về mặt học thuật, Deming đã phát triển một phương pháp quản lý chất lượng dựa trên căn bản về sự hiểu biết những biến đổi trong quá trình sản xuất. Bằng cách theo dõi những biến động nhỏ về chất lượng theo thời gian của hệ thống thiết bị, quản lý nhà máy có thể tiên đoán được khi nào thì thiết bị hao mòn trước khi nó bắt đầu tạo ra các sản phẩm có lỗi. 4) Kỹ thuật cải tiến chất lượng – Vòng tròn Deming: Kỹ thuật quản trị hữu hiệu trong quá trình cải tiến chất lượng chính là việc áp dụng vòng tròn Deming tức là vòng tròn PDCA. Vòng tròn PDCA không những có thể áp dụng vào từng giai đoạn của quá trình cải tiến chất lượng mà còn trong mọi hoạt động của quá trình quản trị. Từ vòng tròn PDCA ,người ta đã xây dựng nhiều phương pháp kiểm tra quá trình kết hợp với các công cụ kiểm tra một cách hiệu quả . Vòng tròn quản lý chất lượng (PDCA cycle) do W.E. Deming (1900-1993) – người được xem là cha đẻ của quản lý chất lượng đặt nền móng.PDCA (Plan – Do –Check – Act), tạm dịch là Hoạch định – Thực hiện – Kiểm tra – Khắc phục, là một thuật ngữ rất thường được nhắc đến trong lĩnh vực quản trị chất lượng (Quality Management). Đây là chu trình (cycle) chuẩn mực, được các nhà quản trị thường xuyên áp dụng không chỉ trong hoạt động quản trị của mình, mà còn trong cả cách thức đánh giá các hoạt động quản trị của cấp dưới cũng như các cấp khác. Đối với các tổ chức, doanh nghiệp đang xây dựng hoặc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, thì chu trình PDCA gần như là bài học vỡ lòng không thể thiếu cho những người được đề cử trực tiếp tham gia trong nhóm dự án, cho các đánh giá viên nội bộ, cũng như cho các cấp quản lý có tham dự các buổi huấn luyện về ISO. Tuy nhiên, do mức độ đào tạo khác nhau, cũng như do trình độ, nhận thức của các chuyên viên chịu trách nhiệm đào tạo thuộc các tổ chức tư vấn ISO khác nhau, dẫn đến mức độ hiểu biết và nhận thức của nhiều người về chu trình này cũng khác nhau. 4.1) Chu trình PDCA và các mức nhận thức khác nhau: 4.1.1) PDCA là gì ? Đây là một chu trình hoạt động chuẩn, khái quát hoá các bước đi thông thường trong công tác quản trị. Trước hết, mọi việc bắt đầu bằng việc hoạch định, tức lập kế hoạch (Plan) cho những việc cần làm. Sau đó là đến khâu triển khai thực hiện (Do) những công việc đó. Tiếp theo là kiểm tra (Check) lại những việc đã làm xem có đúng không, có phù hợp không, có sai sót gì không. Cuối cùng là hành động khắc phục, phòng ngừa những sai sót, yếu kém, những điểm không phù hợp (Act) để cải tiến. PDCA giúp cho công việc được hoạch định và triển khai một cách bài bản, hạn chế được những sai sót dẫn đến thiệt hại, mất mát. Đặc biệc, trong lĩnh vực quản trị chất lượng, PDCA được coi là một công cụ không thể thiếu . 4.1.2) Nhận thức căn bản về PDCA : Thông thường, những người có sự hiểu biết căn bản nhất về PDCA hiểu rằng khâu hoạch định là dành cho người quản lý, khâu thực hiện là dành cho nhân viên, khâu kiểm tra và đề ra những yêu cầu khắc phục, phòng ngừa lại dành cho người quản lý; cuối cùng khâu thực hiện những hành động khắc phục, phòng ngừa lại là của nhân viên. Với nhận thức này, người nhân viên chỉ có việc thực hiện mà không cần phải hoạch định hay kiểm tra gì cả. Sai sót hoặc những điểm không phù hợp chỉ có thể được phát hiện khi có người quản lý kiểm tra. Khi đó, chính người quản lý phải đưa ra giải pháp khắc phục và ngăn ngừa sự tái diễn. Ngược lại, người quản lý chỉ có hoạch định và kiểm tra mà không phải làm gì. Nhận thức này dẫn đến sự hoạt động kém hiệu quả của chu trình khi các nhân tố hoạt động trong chu trình đều hoạt động tách biệt, thụ động và cứng nhắc.Mô hình dưới đây mô tả nhận thức về chu trình PDCA ở mức căn bản nhất . 4.1.3) Nhận thức nâng cao về PDCA: Mức nhận thức cao hơn về chu trình PDCA có thể khái quát trong sơ đồ dưới đây. Với nhận thức này, chúng ta thấy rằng ngay cả người nhân viên, trong khâu thực hiện (Do) cũng phải đi qua tuần tự các bước lập kế hoạch (Plan), thực hiện (Do), rồi phải tự kiểm tra (Check) và tự khắc phục, phòng ngừa những điểm không phù hợp (Act). Điều này làm tăng tính chủ động hơn cho nhân viên. Plan Do Check Act Cycle II Họ biết cách tự lập những kế hoạch nhỏ cho mình trước khi bắt tay vào làm, biết cách tự kiểm tra và tự khắc phục những lỗi nhỏ ngay tại chỗ thay vì cứ hễ gặp sự cố là thụ động ngồi chờ cấp trên hoặc bộ phận khác đến khắc phục. Nhận thức này thể hiện rất rõ trong các công ty sản xuất của người Nhật. Ở đó, ngay cả người công nhân đứng máy cũng biết lập kế hoạch cho mình trước khi làm, biết cách kiểm tra sau khi làm và biết cách khắc phục các sự cố nhỏ mà không cần sự trợ gíup của bộ phận kỹ thuật hay của người giám sát. 4.1.4) Nhận thức đầy đủ về PDCA: Sơ đồ III thể hiện nhận thức đầy đủ nhất về chu trình PDCA. Từ sơ đồ này, chúng ta nhận thấy rằng tất cả các khâu trong chu trình chính đề phải thực hiện theo một chu trình PDCA phụ. Có nghĩa là mọi hoạt động từ hoạch định, thực hiện, kiểm tra, đến khắc phục phòng ngừa, tự thân nó đều cũng phải đi theo một chu trình con là Plan – Do – Check – Act. Plan Do Check Act Cycle III Điều này giúp cho chu trình chính trở nên mạnh hơn, ít sai sót hơn và hiệu quả hơn. Mỗi người, từ cấp quản lý đến nhân viên, tùy theo mức độ đều phải biết và thực hiện một cách đầy đủ chu trình này ngay trong từng khâu của mình. Chẳng hạn, bản thân việc hoạch định cũng phải đi qua bốn bước PDCA thì mới có thể cho ra đời những bảng kế hoạch hoàn hảo, không có hoặc có rất ít sai sót. Triết lý PDCA với nhận thức ở mức độ đầy đủ như sơ đồ này là hết sức cần thiết và phải được vận dụng xuyên suốt trong hoạt động của từng người, từng khâu trong hệ thống quản trị của tổ chức, doanh nghiệp. Triết lý ấy sẽ giúp cho các hoạt động cải tiến liên tục – vốn là đòi hỏi sống còn của tổ chức, doanh nghiệp – tự thân chúng đã được “lồng ghép” một cách hịêu quả trong từng chu trình mà không cần phải có sự kêu gọi, áp đặt, kiểm soát một cách tốn kém và có lúc gây áp lực một cách không cần thiết. 4.2) PDCA và các chu trình con: Từ mô hình, tất cả các khâu trong chu trình mẹ, từ hoạch định (Plan), thực hiện (Do), đến kiểm tra (Check), khắc phục (Act), đến lượt nó, đều phải đi qua một chu trình con, cũng với đầy đủ các khâu Plan –Do – Check – Act y như vậy. Tất nhiên, các khâu của chu trình con sẽ có đặc tính và mức độ phức tạp ít hơn so với các khâu của chu trình mẹ. Plan Do Check Act Cycle III Phân tích chu trình con màu đỏ: Khâu “Plan” đồng thời tồn tại ở chu trình mẹ (vòng ngoài) lẫn chu trình con (vòng trong). “Plan” ở chu trình mẹ – là để cho ra đời một bản kế hoạch làm cơ sở cho việc triển khai thực hiện ở khâu “Do” của chu trình mẹ. Trong khi đó, “Plan” ở chu trình con (màu đỏ) là làm công tác chuẩn bị cho việc hoạch định (tức lập kế hoạch cho việc hoạch định), nhằm giúp cho công tác hoạch định được chuyên nghiệp, đạt được hiệu quả cao trước khi bắt tay vào hoạch định (khâu “Do” của chu trình con). Tương tự như vậy, khâu “Check” của chu trình con màu đỏ là để kiểm tra lại bản kế hoạch mình viết ra có sai sót gì không, có bất hợp lý ở điểm nào không; còn khâu “Act” của chu trình con màu đỏ là để khắc phục những sai sót này, nhằm hoàn thiện bản kế họach trước khi chuyển sang khâu “Do” của chu trình mẹ. Hơn bất kỳ khâu nào khác, chính khâu “Plan” trong chu trình mẹ nhất thiết phải đi qua hết các khâu P-D-C-A trong chu trình con thì mới có thể cho ra đời những bản kế hoạch hoàn hảo, hoặc ít sai sót, tạo thuận lợi cho khâu thực hiện về sau. Khâu “Do” của chu trình mẹ thường là khâu mà nhiều người lầm tưởng là đơn giản nhất. Nhiều người cho rằng “Do” là chỉ có làm, không cần tính toán, cân nhắc gì cả. Thực ra, để “làm” cho tốt, người làm cũng phải tự lập kế hoạch nhỏ cho mình trước khi làm (Plan) – làm gì trước, làm gì sau, thao tác, cách thức làm như thế nào cho đạt năng suất. Sau khi làm (Do), họ cũng phải tự kiểm tra (Check) và tự khắc phục (Act) những sai sót nhỏ để hoàn thiện việc “làm” của mình (chu trình con màu đỏ). Nhân viên cấp thấp cần phải được huấn luyện thật kỹ để có thể tự lập cho mình kế hoạch làm việc chi tiết sau khi đã có một kế hoạch tổng thể do cấp trên đưa xuống. Sau khi bắt tay vào làm, họ phải biết tự kiểm tra, đối chiếu với các mục tiêu, chỉ tiêu, các yêu cầu về kết quả công việc, hiệu suất làm việc, việc tuân thủ quy trình…từ đó phát hiện ra những thiếu sót, sai sót, những điểm chưa phù hợp của chính mình. Tiếp theo đó, họ phải biết tự khắc phục để cải tiến phương pháp nhằm nâng cao hiệu suất, năng suất làm việc của mình chứ không phải lúc nào cũng trông chờ vào sự chỉ dẫn hoặc hỗ trợ của cấp trên. Như vậy, ngay cả công việc đơn giản nhất là “Do”, vẫn cần phải trải qua tuần tự các bước trong chu trình PDCA mới đạt được kết quả tốt. Khâu “Check” của chu trình mẹ là khâu đòi hỏi nhiều sự chuẩn bị cả về phương pháp lẫn công cụ. Đó là lý do cần thiết phải có một chu trình con cho khâu này với đầy đủ các bước tương tự như chu trình mẹ. Có thể nào cứ việc tiến hành kiểm tra mà không cần phải có một kế hoạch kiểm tra cụ thể? Có thể nào kiểm tra xong, không cần thiết phải kiểm tra để đánh giá lại tính hợp lý của phương pháp, công cụ sử dụng và mức độ chính xác của kết quả kiểm tra? Và có thể nào những bất cập, yếu kém trong công tác kiểm tra không cần phải khắc phục để cải tiến? Thông thường, việc lập kế hoạch cho công tác kiểm tra là hết sức cần thiết. Trong nội dung của việc lập kế hoạch kiểm tra chắc chắn không thể thiếu việc cân nhắc các yếu tố rất quan trọng như phương pháp, công cụ kiểm tra, nguồn lực, phương tiện, thời gian, địa điểm, tần suất kiểm tra…Sau khi kiểm tra xong, lại phải kiểm tra lại mức độ chính xác của kết quả, đồng thời phải đánh giá lại tính hiệu quả của phương pháp, công cụ…kiểm tra đã áp dụng. Và cuối cùng vẫn là khắc phục và cải tiến cho khâu kiểm tra để ngày càng hoàn thiện nó. Khâu “Check” tự thân nó lại phải đi qua tất cả các bước của một chu trình PDCA trọn vẹn. Khâu “Act” trong chu trình mẹ là để khắc phục và phòng ngừa những sai sót, những điểm không phù hợp. Để tiến hành công tác khắc phục hoặc phòng ngừa, một lần nữa, một chu trình PDCA con lại là một công cụ không thể thiếu. Cần có một kế hoạch cụ thể cho việc khắc phục, cần tiến hành khắc phục theo đúng kế họach đó, cần kiểm tra lại kết quả khắc phục và cần tiếp tục khắc phục nữa để cải tiến…Như vậy, kể cả khâu cuối cùng (Act) trong chu trình mẹ cũng không thể bỏ qua việc “tận dụng” các bước PDCA của một chu trình con. Mỗi chu trình PDCA, về mặt lý thuyết có thể có vô số những chu trình “con”, “cháu” lồng ghép bên trong từ cấp độ cao, rộng đến cấp độ thấp và hẹp dần. Mỗi chu trình con trong hình vẽ III, còn có thể có những chu trình con của nó và cứ thế tiếp tục cho đến c