Tiểu luận Nghệ thuật đàm phán trong kinh doanh

hon 1 đội ngũ đàm phán thích hợp . Các thành viên trong đoàn đàm phán không chỉ cần phù hợp với yêu cầu về những phẩm chất nhất định mà còn cần phải bổ sung cho nhau về các mặt. • Thông thường tổ đàm phán được tổ chức theo 3 chức năng: chức năng thương lượng, chức năng phân tích và chức năng quan sát. Chức vụ Vai trò, nhiệm vụ Năng lực, phẩm chất cần thiết Trưởng đoàn Trình bày ý kiến của tổ đàm phán; Xem xét ý kiến đối tác; Đưa ra quyết định, tùy cơ ứng biến để thay đổi cách xử trí cho phù hợp. Tinh thần trách nhiệm cao; Ý thức, lập trường kiên định; Giỏi ứng biến, tri thức quảng bác, tinh thông thương vụ, kinh nghiệm phong phú; Tư duy nhạy bén, giỏi tập hợp sức mạnh tập thể. Chuyên viên thương lượng Phân tích, xử lí từng điểm riêng biệt thuộc lĩnh vực mà mình am hiểu. Kiến thức sâu rộng; Kĩ năng thương lượng tốt: quan sát, diễn đạt, thuyết phục; Tư duy nhạy bén, có nghi lực, sự nhẫn nại, sang tạo tốt. Quan sát viên Quan sát và phát hiện vấn đề. Tư duy tổng hợp và phân tích tốt; Tầm quan sát rộng; Nhạy bén trong việc phát hiện vấn đề. Phiên dịch viên Phiên dịch ý của nhân viên thương lượng (trong trường hợp đàm phán với nước ngoài). Vốn từ vựng đa dạng, nói ngoại ngữ chuẩn xác; Cử chỉ văn nhã, lời lẽ lịch sự, giỏi xã giao; Am hiểu phong tục tập quán, văn hóa của đối tác; Trung thực, dịch đúng nguyên văn, không tự ý thêm bớt. 1.5. Lựa chọn chiến lược, chiến thuật (BATNA)  BATNA_ best alternative to a negotiated agreement _ phương án tốt nhất cho một thỏa thuận được thương lượng. - Nên xác định rõ giải pháp thay thế tốt nhất (BATNA) nếu thỏa thuận không được hoàn toàn như ý muốn. - Cố gắng xác định BATNA của đối tác bằng cách tìm kiếm các thông tin liên quan, đặt mình vào vị trí đối tác, tham khảo ý kiến của những người hiểu biết về đối tác,…vv.. - Tìm và vận dụng được BATNA thành công là một nghệ thuật. Lựa chọn kiểu chiến lượca - Chiến lược “Cộng tác” Sự tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là giải quyết nó nhưng vẫn giữ được quan hệ cá nhân và đảm bảo cả 2 bên đều đạt được mục đích của mình. Quan điểm với xung đột là những hành động cá nhân không chỉ đại diện cho lợi ích của bản thân mà còn đại diện cho lợi ích của bên đối kháng. Khi nhận thấy xung đột tồn tại, người đàm phán sử dụng phương pháp giải quyết xung đột để chế ngự tình hình. Đây là cách giải quyết mang tính cộng tác mà nó đòi hỏi cả 2 bên đều giữ quan điểm “thắng-thắng”, tuy nhiên nó cũng đòi hỏi thời gian, nghị lực và sáng tạo.Chiến lược “Cộng tác” sử dụng tốt nhất khi:- Vấn đề rất quan trọng cần thỏa hiệp.- Mục đích là để hợp nhất những quan điểm khác nhau.- Cần sự cam kết để giải quyết công việc.- Mong muốn xây dựng hoặc duy trì mối quan hệ.b - Chiến lược “Thỏa hiệp” Khi nhận thấy một giải pháp để đạt được kết quả “thắng-thắng” là không có thể, người đàm phán hướng tới một kết quả bao gồm một phần nhỏ thắng lợi và một phần nhỏ thua thiệt, cả 2 đều liên quan đến mục tiêu và quan hệ của các bên. Sự thuyết phục và lôi kéo có ảnh hưởng lớn đến kiểu này. Mục đích là tìm ra một số cách có thể dùng được chấp nhận mà nó phần nào làm hài lòng cả 2 bên. Tình thế thỏa hiệp có nghĩa là cả 2 bên chấp nhận và thực hiện một quan điểm “thắng ít- thua ít”.Chiến lược “Thoả hiệp” sử dụng tốt nhất khi:- Vấn đề là quan trọng nhưng không thể giải quyết được.- Mối quan hệ là quan trọng nhưng không thể hòa giải.- Các bên có sức mạnh ngang nhau cùng muốn đạt được những mục đích duy nhất.- Cần đạt được cách giải quyết tạm thời đối với những vấn đề phức tạp.- Cần tìm ra một giải pháp thích hợp vì áp lực thời gian.- Chỉ có một sự lựa chọn duy nhất chứ không có giải pháp nào khác.c - Chiến lược “Hòa giải”Cách tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là cần phải duy trì mối quan hệ cá nhân bằng bất cứ giá nào, có liên quan rất ít hoặc không có liên quan gì đến mục đích của các bên. Nhượng bộ, thỏa hiệp vô nguyên tắc và tránh xung đột được nhìn nhận như là cách để bảo vệ quan hệ. Đây là sự chịu thua hoặc kết quả “thua- thắng”, mà quan điểm của người đàm phán là chịu thua, cho phép bên kia thắng.Chiến lược “Hoà giải” sử dụng tốt nhất khi:- Nhận thấy mình sai.- Mong muốn được xem là người biết điều.- Vấn đề quan trọng hơn đối với phía bên kia.- Mong muốn tạo được tín nhiệm cho những vấn đề sau.- Muốn giảm đến mức tối thiểu thiệt hại khi ở thế yếu.- Sự hòa thuận và ổn định là quan trọng hơn.d - Chiến lược “Kiểm soát”:Người đàm phán tiếp cận với xung đột là để nắm được những bước cần thiết và đảm bảo thỏa mãn được mục đích cá nhân, cho dù tiêu phí mối quan hệ. Xung đột được xem như là một lời tuyên bố thắng, cần thắng lợi bằng bất cứ cách nào. Đây là một cách giải quyết mà người đàm phán sử dụng bất cứ sức mạnh nào xem như thích hợp để bảo vệ một quan điểm mà họ tin đúng hoặc cố gắng thắng.Chiến lược “Kiểm soát” sử dụng tốt nhất khi:- Hành động nhanh chóng, dứt khoát là vấn đề sống còn ( như trường hợp khẩn cấp).- Một vấn đề quan trọng đòi hỏi phải hành động bất thường.- Biết mình đúng.- Phía bên kia lợi dụng cơ hội của thái độ hợp tác.e- Chiến lược “Tránh né”.Người đàm phán xem xét xung đột là những cái phải tránh xa bằng mọi giá. Chủ đề trung tâm của kiểu này là lảng tránh, nó tạo ra kết quả là làm thất vọng hoàn toàn cho các bên liên quan. Mục đích của các bên không được đáp ứng, mà cũng không duy trì được mối quan hệ. kiểu này có thể tạo hình thức ngoại giao để làm chênh lệch một vấn đề, hoãn lại một vấn đề cho đến lúc thuận lợi hơn, hoặc đơn giản là rút lui khỏi một tình huống đang bị đe dọa. Đây là quan điểm rút lui hoặc “thua-thắng”, mà trong đó quan điểm của người đàm phán là rút lui, chấp nhận thua, cho phép bên kia thắng trong danh dự.Chiến lược “tránh né” sử dụng tốt nhất khi:- Những vấn đề không quan trọng.- Có nhiều vấn đề cấp bách giải quyết khác.- Không có cơ hội đạt được mục đích khác.- Có khả năng làm xấu đi cuộc đàm phán hơn là đạt được những lợi ích.- Cần bình tĩnh và lấy lại tiến độ.- Phía bên kia có thể giải quyết xung đột có hiệu quả hơn.- Cần thời gian để thu thập thông tin.Lựa chọn chiến thuật a -Địa điểm đàm phán.- Đàm phán chủ trường: được tiến hành tại văn phòng của mình.- Đàm phán khách trường: Đàm phán tiến hành tại cơ sở của khách hàng.- Đàm phán ở địa điểm trung lập.b - Thời gian đàm phán.Lưu ý:- Cần có thời gian để giải lao.- Thời gian trống cho phép trưởng đoàn và chuyên gia có ý kiến tham mưu, hay trưởng đoàn hai bên tham khảo ý kiến của nhau.- Chú ý về tập quán về thời gian làm việc ở mỗi nơi ( bắt đầu và kết thúc lúc mấy giờ).- Hiệu quả làm việc của con người thay đổi theo thời gian và nhiệt độ, thời tiết.c - Thái độ đàm phán. Thái độ đơn giản và thẳng thắn: Là thái độ “nói cho nhanh, cho đỡ tốn thì giờ”, trình bày thẳng vào vấn đề. Nó có tác dụng tước vũ khí của bên kia và nhanh chóng đi đến thỏa thuận. Chỉ sử dụng khi:- Đã quen thuộc bên kia.- Cuộc đàm phán đang bị bế tắc, cần được gỡ ra càng sớm càng tốt.- Sức ép về thời gian không cho phép kéo dài thời gian đàm phán, buộc phải kết thúc đàm phán ngay.Thái độ gây sức ép và cương quyết:Là thái độ đề cập mạnh, xuyên qua các vấn đề nhạy cảm, cần thực hiện hết sức tinh tế, vì nếu bên kia biết được họ sẽ rất khó chịu.Được sử dụng khi:- Ta ở thế mạnh hơn.- Phía bên kia cần kết thúc sớm.- Ta muốn khoanh vùng giới hạn đàm phán.Thái độ thờ ơ, xa lánh:Là thái độ tỏ ra không quan tâm đến sức mạnh của đối tác, sử dụng tâm lý ngược đối với bên kia, tránh cho bên kia nghĩ là họ hớ hênh. Thái độ này làm cho đối tác bối rối không biết được tình hình của mình thế nào.Chỉ sử dụng khi:- Phía bên kia họ mạnh hơn.- Ta đang chịu sức ép thời gian.- Ta đã có giải pháp thay thế. 1.6. Thương lượng thử Để có thể nhìn thấy trước những tình huống trong thương lượng, nhất là đối với những cuộc đàm phán lớn, phức tạp, cần tiến hành đàm phán thử nhằm phát hiện ra những trục trặc, sơ sót mà trước đây chưa lường được. • Chọn ê-kíp, phân chia công việc,chiến lược và chiến thuật khi nào,với ai • Sắp xếp nội dung đàm phán một cách logic. • Tham khảo các chuyên gia, những người có kinh nghiệm thẩm định lại. • Tập dượt, diễn tập, dự kiến các tình huống,chuẩn bị các phương án lựa chọn (alternatives). 2. GIAI ĐOẠN TIẾN HÀNH ĐÀM PHÁN 2.1. TẠO KHÔNG KHÍ THÂN THIỆN TRƯỚC KHI ĐÀM PHÁN Là một người đàm phán có kinh nghiệm, trước hết nên biết làm thế nào để mở đầu một cuộc đàm phán. Điều này rất quan trọng đối với đôi bên tham gia. Lời mở đầu chính là thông tin đầu tiên của người đàm phán, giống như tiếng trống mở đầu cho một cuộc chơi, có ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý, thái độ của đối phương. Lời mở đầu thành công sẽ xoá đi những nghi ngờ giữa hai bên đàm phán cũng như làm dịu bớt không khí căng thẳng, cuộc thảo luận nhờ đó mà được tiến hành thuận lợi hơn. • Những động tác không hợp lễ nghi, những câu nói không đúng chỗ có thể gây mất thiện cảm ban đầu. • Cần tìm cách bày tỏ thành ý của mình, chiếm được sự tin cậy của đối tác, nên có thái độ chân thành, nhiệt tình, hữu nghị. •Việc thăm dò đối tác thông qua quan sát hành vi, cử chỉ, lời nói,…cần phải được thực hiện một cách thận trọng và tế nhị • Việc đưa ra yêu cầu cần hợp tình hợp lý nếu không, ta sẽ bị đánh giá là thiếu thành ý, gây ra sự không tin tưởngPhương thức biểu đạt lời mở đầu chủ yếu bao gồm:1. Phương thức vòng quanh: Thông thường khi mở đầu một cuộc đàm phán không nên đề cập tới vấn đề chính trước tiên, điều này dễ gây cho người đàm phán rơi vào thế “ gươm tuốt vỏ, nỏ giương dây ”, gây ảnh hưởng tới không khí hoà thuận giữa đôi bên. Khi đàm phán có thể vận dụng phương thức quay vòng, ví dụ như hàn huyên hỏi chuyện tình hình liên quan đến công ty đối phương. Những chủ đề nói chuyện được coi là phổ biến nhất là những vấn đề liên quan đến khí hậu, thời tiết hay thăm hỏi tình hình gia đình đối phương, ngoài ra còn nhiều đề tài khác như bàn luận về một bức hoạ nào đó hay một sự việc trong cuộc sống. Mặt khác có thể bàn luận về tình hình kinh doanh, kinh tế của đối phương. Thông qua các hình thức trò chuyện như trên có thể tiến hành bàn bạc một cách thuận lợi những đề tài đàm phán chính thức.2. Phương thức trực tiếp: Phương thức trực tiếp hay còn gọi là bàn luận đi thẳng vào vấn đề, trực tiếp biểu đạt suy nghĩ của mình. Để đối phương lắng nghe ý kiến. Hai bên đối tác tiến hành đàm phán dưới hình thức quan hệ đàm phán thân mật dưới một thời gian gấp rút, nhanh chóng, phương thức này được bắt đầu từ những vấn đề nhỏ nhất, cũng có thể được tiến hành từ những vấn đề mang tính nguyên tắc, hay một vấn đề cụ thể nào đó. Ví dụ như: “ Ông X, bây giờ trời đã sang xuân, theo tôi được biết, công ty ông vừa sản xuất một kiểu dáng điều hoà mới, việc tiêu thụ điều hoà vào thời điểm này là hoàn toàn hợp lý ”. *Để có thể “điều khiển” được cách tuyệt vời những giai đoạn ban đầu của quá trình đàm phán, ta có thể tham khảo các bước sau: Các mục đích ban đầu Chiến lược ban đầu Kiểm tra trong đàm phán Xem xét lại chiến lược Điều chỉnh chiến lược Tiếp tục đàm phán Xác định lại mục đích . 2.2. HAI BÊN ĐƯA RA YÊU CẦU CỦA MÌNH Sự tiến triển của cuộc đàm phán bị ảnh hưởng lớn vào những đề nghị ban đầu của 2 bên vì một số lí do sau:- Nó truyền đạt thông tin về thái độ, nguyện vọng, sự quan tâm và nhận thức của bên kia và những vấn đề bất đồng.- Nó có khả năng tiếp tục tạo bầu không khí trong đàm phán.- Nó có thể được sử dụng để các bên thăm dò tình hình của phía bên kia trước khi đưa ra quyết định của mình.- Nó có thể được các bên sử dụng để thiết lập vùng đàm phán.Vì thế nên:+ Lựa chọn vấn đề “dễ trước, khó sau”.+ Khuyến khích bên kia đưa ra đề nghị trước.+ Không bao giờ chấp nhận một đề nghị đầu tiên mà phải luôn yêu cầu những đề nghị tốt hơn.+ Không đưa ra đề nghị đầu tiên tốt nhất và kiên trì bảo vệ.+ Cần phải tính toán để đưa ra đề nghị hợp lý nằm trong phạm vi có thể thỏa thuận.+ Lợi ích thực sự từ một đề nghị quá cao ban đầu phải được cân nhắc với những mất mát thể diện do phải nhượng bộ lớn để tránh thất bại lớn trong đàm phán.+ Tạo ra cạnh tranh: Cần cho bên kia biết rằng chúng ta không phải chỉ có một cơ hội này, họ không phải là đối tác duy nhất. 2.3. VƯƠN TỚI SỰ ĐỒNG TÌNH: Đồng tình là quá trình tìm kiếm một yêu cầu có thể được chấp nhận đến mức mọi thành viên đều ủng hộ nó hoặc không thành viên nào có thể chống đối lại. Việc tạo sự đồng tình đòi hỏi sự tham gia chủ động của tất cả các bên. Phải phân bố đủ thời gian cho quá trình này diễn tiến. Phải có sự truyền đạt rõ rang, chân thực, trực tiếp, tư tưởng sáng tạo, tâm trí cởi mở. QÚA TRÌNH TẠO SỰ ĐỒNG TÌNH Xác định rõ các vần đề giải quyết từ đầu buổi họp Bảo đảm những người hiện diện có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm thích hợp Xác lập những quy tắc cơ bản được hai bên chấp thuận cho cuộc thảo luận Bảo đảm các dữ liệu thích hợp đã được thu nhập và phổ biến cho nhóm Dẫn dắt cuộc thảo luận quanh các dữ liệu, cẩn thận hướng tập trung vào chủ đề Lập danh sách những đề mục, kế hoạch hành động nên theo hoặc các kết luận về dữ liệu. Phân tích và đánh giá từng đề mục được trình bày Hiểu mức độ quyền hạn của bên ta và của chính bản thân Đòi hỏi sự đồng lòng của từng cá nhân trong giai đoạn phân tích Ấn định những bất đồng khiêu khích nào nên tạm hoãn lại cho đến khi tất cả các vấn đề đều đã được khảo sát tỉ mỉ và sự đánh giá chung đã hoàn thành Chú ý giải quyết từng mối quan tâm khi chúng nổi lên Giữ cho cuộc thảo luận tập trung vào những vấn đề sắp xảy ra chứ không phải vào những lời đả kích cá nhân. Tiếp tục những phân tích quan trọng cho đến khi mọi quan tâm đã được giải quyết và tất cả các thành viên đầu chấp nhận kế hoạch hành động sau cùng 2.4. ĐIỀU CHỈNH YÊU CẦU Sự chênh lệch nhau về yêu cầu của hai bên là điều không tránh khỏi. Vì vậy cần phải có sự bàn bac, điều chỉnh lợi ích cho hợp lý. Thông thường thì hai bên đều muốn giữ lập trường của mình. Nhưng để đi đến thỏa thuận chung cần phải có sự nhượng bộ lẫn nhau. XÁC ĐỊNH RANH GIỚI PARETO BATNA của B Khu vực có thể W thỏa thuận(ZOPA) Đơn vị hài lòng BATNA của A của A • Ví dụ: 500.000 VNĐ 700.000 VNĐ ZOPA Giá tối thiểu của người bán Giá tối đa của người mua ZOPA là khu vực hay mức độ mà tại đó có thể xuất hiện một thỏa thuận làm vừa lòng cả hai bên •Yêu cầu của hai bên đều hợp lí: chỉ ra cho đối tác tình huống thực tế này, tranh thủ mỗi bên đầu có sự nhượng bộ tương ứng để có được sự nhất trí. •Yêu cầu của ta quá cao: cân nhắc xem có cần giữ nguyên lập trường của mình hay không. Đặt biệt khi đối phương đã phát hiện ra chỗ bất hợp lí của ta, đề ra câu hỏi, phía ta nên chủ động có sự nhượng bộ. Khi cần phải nhượng bộ đối tác, nên : -Để đối tác thấy được việc nhượng bộ của ta là một bước quan trọng, biểu thị sự thành ý muốn hợp tác của ta chứ không phải là sợ áp lực của họ hoặc hấp tấp vội vàng. -Đổi lấy phương án thay thế có giá trị ngang nhau để đổi lấy sự thay đổi lập trường đối tác. Ví dụ, hai chị em giành nhau quả quýt, chị chỉ muốn ăn múi quýt còn em chỉ muốn lấy vỏ quýt để cắt thành đồng tiền mà nó thích, nhưng hai bên tranh chấp lại là ai được toàn bộ quả quýt, vậy thì tại sao chị lại không thể bỏ một phần quả quýt để lấy toàn bộ múi quýt. -Lấy nhượng bộ để đổi lấy nhượng bộ chứ không nên nhượng bộ đơn phương. •Yêu cầu của đối tác bất hợp lí hơn ta: cần chỉ rõ cho họ biết đâu là chỗ bất hợp lí với chứng cớ đầy đủ, việc này đòi hỏi phải có kĩ năng thuyết phục cao. Để thuyết phục đối tác nhìn nhận đúng yêu cầu của mình, nên tuân thủ những điểm sau đây: -Giữ bầu không khí chan hòa, gạt bỏ những cảm xúc tiêu cực. - Cần chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không cướp lời, không vội vàng đưa ra ý kiến nhận xét. - Cần hiểu thấu đáo ý kiến của họ trong từng lời nói hành vi của họ, hiểu động cơ đích thực đằng sau lời nói hành vi đó. - Tóm tắt lại ý kiến của đối tác xem mình đã hiểu hết ý của họ chưa, chẳng hạn có thể nói: “Theo tôi hiểu ý ông nuốn nói là…, có phải thế không ạ?”. Chỉ khi đối tác trả lời”đúng” thì mới thực hiện bước tiếp theo. -Diễn đạt chính xác ý kiến của mình, làm cho lời nói có tính thuyết phục. Dùng ngôn ngữ giản dị, rõ ràng, kết hợp với những yếu tố phi ngôn ngữ để biếu thị cảm xúc và thành ý của mình, đưa ra bằng chứng cụ thể. -Trả lời những câu hỏi đối tác đặt ra một cách tự tin, dứt khoát mà không làm họ mất thể diện • Yêu cầu hai bên đều bất hợp lí: Nếu cả hai bên cứ kiên trì lập trường của mình thì đàm phán sẽ đi vào thế găng . 2.5. XỬ LÝ BẾ TẮC:a - Nguyên nhân bế tắc- Chưa hiểu biết lẫn nhau.- Cả hai bên có những mục tiêu khác xa nhau.- Một bên nhầm lẫn sự kiên quyết với sự cứng nhắc về quan điểm lập trường và sẽ không nhượng bộ ngay cả để giữ cho một cuộc đàm phán tồn tại.- Vì một chiến thuật thận trọng trong đàm phán để bắt ép phía bên kia xem xét lại quan điểm của họ và nhượng bộ.b. Xử lý bế tắc - Quay trở lại những thông tin thu được và tạo sự hiểu biết để tạo thêm những lựa chọn bổ sung. Có thể có một vấn đề quan trọng chưa được nêu ra:- Tìm ra phương án khác đề cùng đạt được mục đích.- Thông báo cho phía bên kia về hậu quả nếu không đạt được một giải pháp nào cả.- Chuyển sang thảo luận một vấn đề khác ít quan trọng hơn cả 2 bên có thể thỏa thuận- Nhượng bộ một điểm nào đó không quan trọng- Tạo ra thời gian ngừng đàm phán để suy nghĩ vấn đề và đàm phán lại sau đó. Đưa ra yêu cầu nếu cần những thông tin bổ sung.- Chuyển từ đàm phán song phương sang đàm phán đa phương và thông báo cho đối tác biết về việc này.- Sử dụng người thứ ba: yêu cầu một người ngoài hành động như là một người hòa giải, người dàn xếp hay người trọng tài.- Bỏ bàn đàm phán để bên kia liên hệ lại. Sử dụng khi:+ Phía bên kia không muốn ký kết thỏa thuận.+ Bên kia muốn ký kết thỏa thuận mà ta không chấp nhận nổi.+ Bên kia đưa ra những thỏa thuận mà ta không hề dự kiến.+ Khi có những số liệu được cung cấp khiến cho việc đi đên thỏa thuận không còn có lợi với ta nữa. 3. KẾT THÚC ĐÀM PHÁN Khi cảm thấy việc đàm phán đã đạt được những thỏa thuận chủ yếu, có thể kết thúc bằng những công việc sau:1. Hoàn tất thỏa thuận Để tránh những sự bất ngờ khó chịu, trước khi ngừng vòng đàm phán cuối cùng:- Làm cho dễ hiểu những điều kiện của thoả thuận.- Tự hỏi những câu hỏi: Ai đạt được bao nhiêu của cái gì, khi nào?- Lập thỏa thuận thành văn bản. Nếu đàm phán với đối tác nước ngoài thì nên giành lấy quyền khởi thảo văn bản để giữ thế chủ động.2. Rút kinh nghiệmHãy tự hỏi những câu hỏi như sau:- Mình có hài lòng với kết quả của cuộc đàm phán không?- Ai là người đàm phán có hiệu quả nhất?- Ai đã nhường nhịn nhất? tại sao?- Những chiến lược và những hành động nào hữu hiệu cho đàm phán nhất?- Những hành động nào đã cản trở cuộc đàm phán?- Mình đã tin cậy phía bên kia chưa? Điều gì ảnh hưởng đến cảm nhận này nhất?- Thời gian đã được sử dụng như thế nào? Liệu có thể sử dụng nó tốt hơn không?- Các bên đã lắng nghe lẫn nhau như thế nào? Ai đã nói nhiều nhất?- Những giải pháp sáng tạo có được đề nghị không? điều gì xảy ra với chúng?- Mình đã hiểu thấu đáo những vấn đề ẩn dấu và những vấn đề có liên quan đến bên kia không? Phía bên kia liệu có hiểu mình không?- Sự chuẩn bị của mình có thích đáng không? Nó ảnh hưởng đến đàm phán như thế nào?- Những lý lẽ nào, mạnh nhất được phía bên kia nêu ra. Họ tiếp thu ý kiến và lý lẽ của mình như thế nào?- Những điểm cơ bản nào mà mình học được từ cuộc đàm phán này?Mình sẽ làm gì khác trong lần đàm phán tới?....... Nguyên nhân hỏi những câu hỏi này là để đánh giá quá trình đã sử dụng, những thế mạnh và điểm yếu của nó và để xác định cách cải tiến quá trình đó vào lần sau. Công cụ PDCA ( Kế hoạch- Thực hiện- Kiểm tra- Hành động) là một trong những công cụ hữu hiệu trong hoạch định một kế hoạch hành động để thực hiện nhẳm cải tiến liên tục các cuộc đàm phán. 1.Kế hoạch cho sự thay đổi 4. Sửa đổi thêm hoặc tiêu chuẩn hóa 2.Thực hiện sự thay đổi 3. Giám sát và thu thập kết quả CHU TRÌNH PDCA 4. VÍ DỤ MỘT CUỘC ĐÀM PHÁN: ĐÀM PHÁN I.S.O-9000 Từ cuối thập kỷ 80, từ “ISO 9000” đã trở nên phổ biến với nhiều nhà sản xuất, nhà cung cấp, nhà quản lí và các nhà tham vấn chất lượng của Mỹ. Loạt tiêu chuẩn bảo đảm chất lượng và sự quản lí chất lượng ISO-9000 đã được triển khai một hội đồng kỹ thuật hoạt động dưới sự bảo trợ của Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO). Những tiêu chuẩn ban đầu đã được đưa ra năm 1987 và được sữa chữa vào năm 1994. Thường thì những người mua thương lượng về sự cần thiết và lịch trình đăng kí một dãy ISO-9000 cụ thể.Những mục tiêu khác nhau của hai bên được mô tả trong bảng sau: Người mua Người bán Tạo một tiêu chuẩn chứng nhận Bảo đảm những vụ mua hàng đã thực hiện là từ những nhà cung cấp tốt nhất Thể hiện sự quan tâm tới chất lượng Nhận được sự công nhận cho chất lượng điêu luyện hơn của mình Trở thành một trong những nhà cung cấp được chứng nhận lọt vào vòng trong Khi đàm phán những khía cạnh thực hiện ISO-9000, người mua và người bán có thể bao gồm cả những đề mục sau vào cuộc thảo luận thương lượng: Tiêu chuẩn sẽ theo đuổi( 9001, 9002 hay 9003) Người đăng kí sẽ chọn Khả năng áp dụng nội địa hay quốc tế Số lĩnh vực Lịch trình để hoàn thành Kết quả đăng kí Tác động của việc đăng kí đối với khả năng người bán có được them vụ làm ăn với người mua QUY TRÌNH ĐĂNG KÍ ISO-9000 Chiếm sự quan tâm của cấp quản lí Lập cơ sở hạ tầng ISO-9000 Quyết định tiêu chuẩn nào Tiến hành huấn luyện ban đầu So sánh tài liệu hiện có với tiêu chuẩn Phác thảo tài liệu chất lượng và chứng từ Thực hiện thủ tục mới Tiến hành huấn luyện kiểm toán Quan sát, đánh giá sự phục tùng Xem lại chứng từ, tiến hành huấn luyện hay thực hiện sưả chữa Chọn người đăng kí Tiến hành tiền đánh giá Xem lại tài liệu phát hiện Sữa chữa chứng từ khi thích hợp Tiến hành kiểm toán toàn bộ Sửa chữa chứng từ khi thích hợp Hoàn tất đăng kí Kết hợp người bán và người mua dưới sự đăng kí ISO-9000 Người đăng kí Nhà cung cấp phụ Người bán Khách hàng Vì sự đăng kí ISO-9000 mất trung bình khoảng 18 tháng nên những cuộc đàm phán này rất có hệ thống, cụ thể và rất kiên quyết. Thực tế, không tiến hành thành công được những cuộc đàm phán này sẽ dẫn đến thành tích không tối ưu hoặc hạ sự thỏa mãn cho khách hàng. CHƯƠNG III : CÁC KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN Người có tài tranh luận là người biết tập trung mọi năng lực . Trong đàm phán luôn yêu cầu phải có tính logic để thuyết phục người khác , để làm cho người khác tâm phục khẩu phục . Nắm vững những kĩ năng đàm phán sẽ giúp cho bạn trong công việc , luôn tự tin khi giao tiếp , nhẹ nhàng thuyết phục đối phương . Trong chương này chúng tôi sẽ chia sẻ với bạn một vài kĩ năng giúp bạn thành công trong một cuộc đàm phán . 1.Nắm vững nghệ thuật đàm phán Cần nói rõ ràng lưu loát -Một người khi nói chuyện cứ lắp bắp nói không nên lời thể hiện là người không tự tin rất dễ dao động , do đó lời nói không có giá trị -Cần chuẩn bị kĩ càng cho những gì cần nói -Chú ý cách phát âm của mình. -Khi bạn cảm thấy lo lắng , hãy nói lớn một chút, nhiệt tình một chút Ngữ điệu tự nhiên -Khi nói ngữ điệu phản ánh nội tâm, tình cảm, thái độ của mỗi người. - Qua ngữ điệu của bạn đối phương có thể cảm nhận được bạn là một người tự tin , thân thiện hay bảo thủ , kén chọn. -Phải chú ý đến việc kết hợp ngữ âm với nội dung được đề cập tới và thể hiện thái độ của bạn đối với vấn đề đó . Điều chỉnh âm lượng phù hợp -Khi nói bạn phải biết cách điều chỉnh , khống chế âm lượng của mình. -Khi cao giọng là lúc bạn đang lo lắng , sợ hãi hoặc đang bị kích động, còn quá nhỏ khiến cho người khác cảm thấy bạn không nhiệt tình , không có sinh khí hoặc đang tự ti. -Trong mỗi hoàn cảnh khác nhau , nên biết cách điều chỉnh âm lượng của mình cho phù hợp Bốn yếu tố trong nghệ thuật đàm phán -Tách biệt người với vấn đề -Tập trung vào lợi nhuận chứ không nên thể hiện lập trường -Đưa ra những điều khoản hai bên cùng có lợi -Duy trì tiêu chuẩn khách quan Tạo sự hiểu biết: Chuyên tâm tập trung tư tưởng lắng nghe -Cần tập trung lắng nghe cho dù vấn đề được đề cập đến rất quen thuộc. -Không nên để tư tưởng bị phân tán vào việc nghiên cứu đối sách cho vấn đề vì sẽ không lĩnh hội được hết những hàm ý mà người nói muốn đề cập đến, kết quả đạt được sẽ không như mong muốn. -Theo những kết quả đã nghiên cứu của các nhà tâm lý học, trong một phút con người có thể nói từ 120 đến 180 từ, nhưng tốc độ nghe của bạn sẽ gấp ba lần tốc độ nói vì vậy khi người nói chưa hết câu người nghe đã hiểu được. Chính điều này dẫn đến hiện tượng, người nghe cảm thấy nhàm chán , không tập trung tinh thần. -Khi ta không hiểu được ý của đối phương cần nói , thậm chí không thể tiếp nhận được ý kiến của đối phương thì cũng không nên tỏ thái độ cự tuyệt Ghi chép giúp đạt được sự tập trung -Trí nhớ của con người có hạn, vì vây thói quen ghi chép sẽ giúp ghi lại điều quan trọng - Có thể hỏi lại đối phương những điều bạn chưa rõ để hiểu hết những hàm ý mà đối phương muốn nói tới. -Ghi chép còn tạo cho người nói cảm giác những lời nói của mình được coi trọng. Tạo không gian hợp lý cho cuộc đàm phán Trên thực tế các nhà khoa học đã chứng minh rằng, khi đàm phán ở nơi bạn quen thuộc sẽ tăng th