Tiểu luận Phân tích chiến lược Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)

các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hang này thường chuyển sang ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm. Quyền lực của các nhà cung cấp. Nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là những khách hàng đầu tư cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam, các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tuỳ theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã trúng thầu. Việc sống còn của các ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thảỉ. Trong khi đó nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư ở một nơi khác. . Quyền lực của khách hàng. Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng. Nhưng ta có thể thấy được quyền lực thương lượng của khách hàng trong đó tương đối thấp, quyết định của ngân hàng chịu ảnh hưởng rất ít. Quyền lực của các khách hàng trong ngành ngân hàng: Khách hàng là những cá nhân có quyền lực thương lượng tương đối thấp. Còn khách hàng là các tổ chức, các quỹ tương đối lớn, ảnh hưởng mạnh đến doanh thu của ngân hàng, dĩ nhiên họ nắm trong tay quyền lực thương lượng tương đối cao với ngân hàng đã đầu tư. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành Theo thống kê hiện nay, Việt nam có 5 ngân hàng thương mại nhà nước, ngân hàng chính sách, ngân hàng phát triển; 6 ngân hàng liên doanh; 39ngân hàng thương mại cổ phần;5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài.. Dân số nước ta hiện nay ước khoảng 86 triệu người, GDP khoảng 65 tỷ USDSo sánh với một số nước trên thế giới :hiện Thái Lan có 65 triệu dân với 30 ngân hàng, trong đó có 17 ngân hàng nước ngoài; Malaysia có 24 triệu dân với 32 ngân hàng, gồm 14 ngân hàng nước ngoài; Indonesia có 215 triệu dân với 160 ngân hàng, gồm 29 ngân hàng ngoại. Đây là những quốc gia có trình độ phát triển tương đồng với Việt nam. Còn ở những nước phát triển phương Tây, ở Pháp có 897 ngân hàng với 60 triệu dân; Italia với 58 triệu dân và 787 ngân hàng; Bồ Đào Nha khoảng 10 triệu dân và 197 ngân hàng. Đây là những nước phát triển, số lượng các ngân hàng vẫn có đất sống trong khuôn khổ hạn hẹp.Như vậy, có một sự tương đồng nhất định giữa số lượng các ngân hàng Việt nam so với các nước trong khu vực. Còn với các nước phát triển, số lượng các ngân hàng tại đây vượt trội. Mặc dù vậy, sự so sánh này chỉ mang tính tương đối vì mỗi một quốc gia có một lịch sử phát triển khác nhau, có thói quen tiêu dùng khác nhau, khả năng tiếp cận và sử dụng những công nghệ mới khác nhau, nhưng quan trọng nhất là tốc độ phát triển kinh tế và nhu cầu vốn cho tăng trưởng cũng rất khác nhau. Với dân số khoảng 86 triệu người hiện nay (nước đông dân thứ 13 trên thế giới) và tốc độ phát triển kinh tế hàng năm bình quân khoảng 7% (thuộc hàng cao nhất châu Á). Mặc dù, qui mô GDP còn nhỏ, đa số người dân sống ở vùng nông thôn, mức sống còn thấp… nhưng tiềm năng cho ngành ngân hàng Việt nam là vô cùng to lớn và chưa được khai thác hết. Ngoài ra để đánh giá áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện hữu, thì ta cần xem xét nhiều yếu tố trong đó gồm: quy mô giữa các ngân hàng, xem xét các ngân hàng có quy mô tương đối ngang nhau hay không; vấn đề tăng trưởng của nền kinh tế, nền kinh tế tăng trưởng thấp gây áp lực cạnh tranh giành giật thị phần..v.v… Sau gần 20 năm hoạt động, số lượng và quy mô các ngân hàng thương mại đã tăng lên đáng kể, mạng lưới chi nhánh các ngân hàng rộng khắp đất nước. Cuộc chậy đua giành thị phần huy động và thị phần tín dụng diễn ra bao năm nay với ưu thế vẫn thuộc về khối ngân hàng TMQD. Tuy nhiên, xét về hiệu quả hoạt động, các ngân hàng TMQD chưa thể bì kịp các đối thủ NH TMCP. Cuối năm 2008, ROE trung bình các NH TMCP ở khoảng 20%, ROA 2% trong khi các NH TMQD có ROA thường dưới 1% và ROE 8 – 15 %. (Nguồn: theo MHBS). Về thị phần tiền gửi và cho vay Từ việc xem xét thị phần tiền gửi, cho vay cũng như quy mô tổng tài sản, vốn điều lệ, ta thấy số lượng các ngân hàng là khá lớn song có sự chênh lệch rõ ràng về quy mô giữa các ngân hàng, có thể nhận định một điều rằng: áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện hữu là ổn định, song có xu hướng gia tăng giữa khối NH TMQD và Nh TMCP. Các ngân hàng TMCP với khả năng tạo ra tỷ suất sinh lợi cao hơn sẽ ngày càng chiếm lĩnh thị phần hoạt động của ngành ngân hàng. Mặt khác, áp lực cạnh tranh trên thị trường tài hính tăng lên khi các ngân hàng con 100% vốn nước ngoài đã và đang đẩy mạnh chiến lược phát triển tại Việt Nam. Việc thu hút nguồn tiền nhàn rỗi vào ngân hàng là không dẽ dàng, chi phí huy động vốn nhiều khả năng sẽ gia tăng. Các yều tố này sẽ gây áp lực cho những ngân hàng đặt chỉ tiêu lợi nhuận cao. Các ngân hàng VIệt Nam có ưu thế về số lượng trên thị trường, mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch nằm rải rác khắp mọi miền đất nước. Đồng thời, các ngân hàng Việt Nam hiểu rõ được các đặc tính về kinh doanh, sản xuất, tiêu dùng, thị hiếu, tâm lý,… của người Việt Nam. Trong khi đó, ngân hàng 100% vốn nước ngoài mới chỉ được phép thành lập từ tháng 04/2007, số lượng còn ít, mạng lưới chỉ tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Do đó các ngân hàng trong nước có thể tận dụng ưu thế này để nhanh chóng chiếm lấy thị phần của mình trên khắp địa bàn đất nước trước khi thị trường bão hoà.Song, các ngân hàng nước ngoài lại có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, kinh nghiệm lâu đời cùng cơ chế quản trị tốt. 2.2.5Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài( EFAS): B3.Mô thức EFAS Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng của các yếu tố Xếp loại Số điểm quan trọng Cơ hội Tiềm năng của thị trường lớn 0.15 4 0.6 An ninh chính trị và nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng ổn định 0.1 4 0.4 Pháp luật, chủ chương và định hướng nhà nước về ngành ngân hàng 0.1 4 0.4 Hệ thống hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho ngành ngân hàng hiện đại hóa hệ thống 0.1 3 0.3 Thực hiện hiệp định thương mại Việt-Mỹ, các cam kết WTO sẽ tác động rất lớn đến thị phần của ngân hàng 0.1 3 0.3 Khoa học công nghệ thông tin có tốc độ phát triển nhanh chóng 0.1 3 0.3 Thách thức Cạnh tranh mạnh mẽ của các ngân hàng 0.1 3 0.3 Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán phổ biến 0.08 2 0.16 Phát triển nhanh và mạnh mẽ của các thị trường 0.1 3 0.3 Tỷ lệ tiết kiệm thấp 0.07 3 0.21 Tổng cộng 1 3.27 => Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường, tổng số điểm qua trọng bằng 3.27 cho thấy các chiến lược của ACB tận dụng khá hiệu quả các cơ hội hiện có như tiềm năng thị trường, an ninh ổn định chính trị, nền kinh tế tăng trưởng nhanh và ổn định và hạn chế khá tốt các ảnh hưởng tiêu cực của các mối đe dọa bên ngoài.Tuy nhiên, nền kinh tế tiền mặt vẫn là thách thức lớn cho ACB nói riêng và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung. 2.3 Phân tích môi trường bên trong: 2.3.1 Sản phẩm chủ yếu: Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng: Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu VND và ngoại tệ; Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng VND và ngoại tệ; Phát hành thẻ tín dụng, thẻ ATM; Chuyển tiền trong và ngoài nước; Thanh toán xuất nhập khẩu…. 2.3.2 Thị trường: Ngân hàng ACB xác định thị trường mục tiêu của mình là các tỉnh, thành phố , huyện và thị xã, thị trấn có đông dân cư trong cả nước. Hướng đến khách hàng mục tiêu là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực thành thị và vùng kinh tế trọng điểm và các doanh nghiệp vừa và nhỏ có lịch sử hoạt động hiệu quả thuộc những ngành kinh tế không quá nhạy cảm với các biến động kinh tế - xã hội. Việc xác định khách hàng và địa bàn mục tiêu định hướng cho chiến lược mở rộng mạng lưới của ACB từ năm 2004 đến 2010. Việc mở các chi nhánh và phòng giao dịch mới của ACB nhằm đưa ngân hàng đến gần khách hàng mục tiêu để có thể phục vụ được tốt nhất. 2.3.3 Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của ACB: B4.Chuỗi giá trị của ngân hàng ACB Đầu vào Đầu ra Nghiên cứu và phát triển Dịch vụ cung ứng Marketing Dịch vụ khách hàng Cơ sở hạ tầng công ty Quản trị rủi ro Quản trị thu mua Phát triển nguồn nhân lực Đầu vào : Năm 2008, vốn điều lệ của ACB là 6.356 tỷ đồng, năm 2009 là 7.814 tỷ đồng và từ ngày 11/11/2010 là 9.377tỷ đồng. Đó là một con số khổng lồ, vốn điều lệ nhiều tạo điều kiện để đầu tư cho ngân hàng trên mọi mặt. Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tế lẫn ngoại tệ và thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy động vốn của ACB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức.Tính đến hết tháng 9 năm 2010 vay từ chính phủ và ngân hàng nhà nước là 10.458 tỷ đồng; tiền gửi và vay các tổ chức tín dụng khác: 17.176 tỷ đồng; tiền gửi của khách hàng: 106.787 tỷ đồng; vốn tài trợ, ủy thác đầu tư cho vay là :315 tỷ đồng… Nghiên cứu và phát triển : Với mục tiêu thu hút tạo sự khác biệt và là ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, ngân hàng ACB đã là ngân hàng tiên phong trong việc cung ứng nhiều sản phẩm, dịch vụ hiện đại đầu tiên trong nước như việc ACB là ngân hàng tiên phong trong cung cấp các dịch vụ địa ốc cho khách hàng tại Việt Nam, vào tháng 11/2003, ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên ở Việt Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron. Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng phone banking, mobile banking, home banking và internet banking được đưa vào hoạt động . Vtháng 12/2006, đưa sản phẩm quyền chọn vàng, quyền chọn mua bán ngoại tệ, ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên được cung cấp các sản phẩm phát sinh cho khách hàng. Để làm được điều đó, ngân hàng ACB đã phải có một quá trình nghiên cứu kỹ thị trường trong và ngoài nước khá tốt, trên cơ sở đó đưa ra và phát triển các sản phẩm. Dịch vụ cung ứng: danh mục dịch vụ cung ứng mà ACB cung cấp cho khách hàng ngày càng phong phú và đa dạng từ nhận tiền gửi vào tài khoản, tiết kiệm , cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng VND và ngoại tệ đến thực hiện nghiệp vụ thuê mua tài chính….đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu phong phú của khách hàng. Marketing: Slogan của ngân hàng Á Châu ACB là: “Ngân hàng của mọi nhà” nghe rất thân thiện và dễ nhớ. Người tiêu dùng còn có thể nhận biết ra thương hiệu Ngân hàng ACB qua bài hát được quảng cáo rất quen thuộc. Quảng cáo và PR đang được ngân hàng sử dụng triệt để. Ngân hàng sử dụng nhiều công cụ khác nhau như quản cáo trên ti vi, báo chí, dặt pano tấm lớn trên các tuyến đường sầm uất, tài trợ cho nhiều sự kiện liên quan đến giáo dục, đầu tư, hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhỏ và là nhà hảo tâm đóng góp cho nhiều hoạt động. Đặc biệt là việc tài trợ cho một đội bóng đá, đó là đội bóng đá ACB Hà Nội, ngoài ra đăng báo viết và hàng loạt hình thức khác. Tất cả các hoạt động đó đã làm nổi bật vai trò to lớn của ACB. Để ACB thực sự trở thành “Ngân hàng của mọi nhà” ACB đang tiếp tục phát triển mở rộng chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc và vưon xa hơn nữa là thị trường quốc tế đầy tiềm năng. Dịch vụ khách hàng: Các chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân(PFC) của ABC sẽ hỗ trợ tối đa những khách hàng có nhu cầu vay tiền, gửi tiền hay là thẻ…nhưng không có điều kiện tới ngân hàng. Như vậy, có thể nói hiện nay dịch vụ khách hàng của ACB đang ở mức khá và ngân hàng cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ khách hàng để đáp ứng ngày càng tốt nhất cho nhu cầu khách hàng. Đầu ra : Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ. Cơ sở hạ tầng: Với định hướng “ Hướng tới khách hàng”- năng động trong tiếp cận khách hàng và đa dạng hóa kênh phân phối, kể từ khi thành lập ACB không ngừng mở rộng mạng lưới kênh phân phối đa năng nhưng vẫn có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chuyên biệt. ACB đã xây dựng Dự án đổi mới công nghệ ngân hàng từ 1999 bởi vì ý thức rõ việc đầu tư sớm để nâng cao trình độ công nghệ tin học của mình là rất quan trọng. Giai đoạn 1 của Dự án này là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ có tên là TCBS. Đặc điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng, trực tuyến, có tính an toàn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào theo thời gian thực với cơ sở dữ liệu quan hệ và tập trung, cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn và tạo ra nhiều tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch đều được nối mạng với toàn hệ thống và khách hàng có thể gửi tiền nhiều nơi, rút tiền nhiều nơi. Hệ thống này cho phép Hội sở có thể kiểm tra, kiểm soát hoạt động của từng nhân viên giao dịch, tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý rủi ro. Từ năm 2004, ACB khởi công giai đoạn II của dự án, gồm có các cấu phần nâng cấp máy chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ tin học hiện nay của ACB và lắp đặt hệ thống ATM. ACB là thành viên của Hiệp hội SWIFT(Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), sử dụng công nghệ viễn thông bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày. Ngoài ra, ACB cũng sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteurs, gồm có Reuteurs monitor, dùng để xem thông tin tài chính, và Reuteurs Dealing System dùng để thực hiện giao dịch mua bán ngoại tệ với các tổ chức tài chính. Quản trị rủi ro: + Rủi ro về lãi suất: Rủi ro lãi suất phát sinh khi có chênh lệch về kỳ hạn tái định giá giữa tài sản nợ và tài sản có của ngân hàng. Mỗi một biến động của tỷ lệ lãi suất đều ảnh hưởng trực tiếp và sâu rộng đến lợi nhuận của ngân hàng.Vì vậy, ACB có một ban chuyên về nghiên cứu chiến lược, dự đoán chính sách tiền tệ để có thể đưa ra những chính sách điều hành linh hoạt cho ngân hàng, từ đó quản lý rủi ro lãi suất. Hội đồng ALCO sử dụng nhiều công cụ để giám sát và quản lý rủi ro lãi suất, bao gồm: biểu đồ lệch kỳ hạn tái định giá (repricing gap), thời lượng của tài sản nợ và tài sản có (duration), hệ số nhạy cảm (factor sensitivity). Báo cáo về nội dung nói trên do Phòng Quản lý rủi ro của ACB lập định kỳ hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng cho từng loại tiền tệ và vàng. Dựa trên báo cáo và những nhận định về diễn biến, xu hướng của lãi suất trên thị trường trong các cuộc họp hang tháng của Hội đồng ALCO, Ban điều hành ngân quỹ hàng ngày sẽ quyết định duy trì các mức chênh lệch thích hợp để định hướng cho các hoạt động của Ngân hàng. + Rủi ro về tín dụng: Rủi ro tín dụng xuất phát từ các hoạt động tín dụng khi khách hàng vay vi phạm các điều kiện của hợp đồng tín dụng làm giảm hay mất giá trị của tài sản có. Để duy trì rủi ro tín dụng ở mức thấp nhất, từ nhiều năm nay ACB đã thực hiện chính sách tín dụng thận trọng. Để thực hiện xét duyệt và quyết định cấp các khoản tín dụng và bảo lãnh, ACB tổ chức thành ba cấp: Ban tín dụng tại các chi nhánh, Ban tín dụng Hội sở, Ban tín dụng phía Bắc và cấp cao nhất là Hội đồng tín dụng (HĐTD). HĐTD ACB bao gồm thành viên HĐQT và thành viên Ban điều hành. Bên cạnh việc quyết định cấp tín dụng hoặc bảo lãnh, HĐTD còn quyết định các vấn đề về chính sách tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng, hạn mức phán quyết của các Ban tín dụng. + Rủi ro về ngoại hối: Hoạt động ngoại hối của ACB chủ yếu nhằm phục vụ thanh toán quốc tế cho các khách hàng doanh nghiệp. Các hoạt động mua bán ngoại tệ trên thị trường quốc tế chiếm tỷ trọng không lớn. Quản lý rủi ro ngoại hối tập trung vào quản lý trạng thái ngoại hối ròng và các trạng thái kinh doanh vàng (không được dương hoặc âm quá 30% vốn tự có của Ngân hàng), tuân thủ đúng các quy định hiện hành của NHNN. Hội đồng ALCO quyết định và định kỳ xét duyệt lại hạn mức về trạng thái mở và hạn mức ngăn lỗ cho các nhân viên giao dịch ngoại hối. HĐTD xem xét, quyết định và định kỳ xét duyệt lại hạn mức giao dịch với các đối tác. Bên cạnh đó, việc sử dụng các công cụ tài chính có khả năng phòng ngừa rủi ro còn được Ban điều hành ngân quỹ xem xét nhằm tối ưu hóa thu nhập cho Ngân hàng. + Rủi ro về thanh toán: Rủi ro thanh khoản là một trong các rủi ro rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Do vậy rủi ro thanh khoản được Ngân hàng quan tâm đặc biệt. Quản lý rủi ro thanh khoản tại ACB được thực hiện trong một kế hoạch tổng thể về quản lý rủi ro thanh khoản và ứng phó với các sự cố rủi ro thanh khoản. Kể từ khi thành lập và đi vào hoạt động. Ngân hàng luôn đảm bảo duy trì khả năng thanh khoản rất tốt và luôn tuân thủ các quy định về thanh khoản của NHNN. Hội đồng ALCO, Ban điều hành ngân quỹ, Phòng Quản lý rủi ro tùy theo phân cấp có trách nhiệm đưa ra những đánh giá định tính, định lượng thanh khoản, xây dựng khung quản lý rủi ro thanh khoản và giám sát rủi ro thanh khoản. Quản lý rủi ro thanh khoản tại ACB đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc nhất định. + Rủi ro từ các hoạt động ngoại bảng: Các hoạt động ngoại bảng của ACB chủ yếu bao gồm các khoản cam kết cho vay và các hình thức bảo lãnh. Tỷ trọng các cam kết giao dịch ngoại hối như cam kết mua/bán ngoại tệ có kỳ hạn (forward) và quyền chọn mua/bán ngoại tệ có tỷ lệ rất nhỏ. ACB thực hiện chính sách bảo lãnh thận trọng, phần lớn các khoản bảo lãnh đều có tài sản thế chấp. HĐTD quyết định các hạn mức bảo lãnh cấp cho các cá nhân và doanh nghiệp trên cơ sở được thẩm định chặt chẽ, được xem xét như khoản vay. +Rủi ro khác: Rủi ro pháp luật; Rủi ro của đợt chào bán và sử dụng số tiền thu được từ đợt chào bán; Rủi ro pha loãng giá, thu nhập trên mỗi cổ phần và pha loãng quyền bỏ phiếu; Rủi ro khác liên quan đến các trường hợp bất khả kháng như: thiên tai, lụt lội, cháy, nổ, v.v. Quản trị thu mua: Việc quản trị mua được ngân hàng thực hiện khá tốt khi mà hiện nay thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Nguồn vốn huy động của ACB liên tục tăng qua các năm, với tốc độ tăng trưởng năm 2009 đạt 47,5% và số dư huy động tính đến cuối tháng 9/2010 là 164.284 tỷ đồng. Trong đó: Vay từ NHNN, tiền gửi và tiền vay từ các tổ chức tín dụng Trước những khó khăn trong việc huy động từ TGKH trong các tháng đầu năm 2010 và tác động việc điều chỉnh chính sách đảm bảo các tỷ lệ an toàn theo Thông tư 13 thì nhu cầu vốn từ thị trường cấp 2 trở nên cần thiết hơn so với cùng kỳ năm trước đối với tất cả các ngân hàng, không loại trừ ACB. Tỷ trọng nguồn vốn từ thị trường cấp 2 của ACB trên tổng nguồn vốn huy động thời điểm 30/09/2010 hoảng 17%, so với khoảng 25% của một số ngân hàng đồng đẳng khác, chẳng hạn như Eximbank (25%) và Techcombank (28%). Vốn tài trợ, uỷ thác đầu tư cho vay: Các khoản vốn ACB nhận từ Chính phủ, các tổ chức quốc tế và tổ chức khác đến 30/9/2010 đạt 315 tỷ đồng, chủ yếu là từ các tổ chức quốc tế tài trợ cho các dự án của Chính phủ. Khoản vốn này chiếm tỷ trọng nhỏ (khoảng 0,2%) trong tổng vốn huy động của ACB và phần chênh lệch tăng/giảm không đáng kể qua các năm. Tiền gửi của khách hàng: Tiền gửi của khách hàng trong nước đến 30/9/2010 là 130.149 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 79% trong nguồn vốn huy động của ACB. Số liệu qua các thời điểm cho thấy ACB luôn duy trì được tỷ trọng nguồn tiền gửi khách hàng ở mức cao (khoảng 80%). Và đặc biệt năm 2009 huy động tiền gửi khách hàng của ACB đạt tốc độ tăng trưởng gấp 1,6 lần của ngành (45% so với 27%) Bên cạnh đó, toàn bộ nguồn vốn huy động của ACB là huy động từ trong nước. Về loại hình, chủ yếu là do huy động từ tiền gửi của khách hàng và trái phiếu. Hai khoản mục này chiếm 83% vốn huy động của ACB vào thời điểm 30/09/2010. 2008 tỷ lệ này còn 51% và số liệu tương ứng cuối 2009 và 30/09/2010 chỉ còn lần lượt là 48% và 44%. Nguồn vốn huy động phân theo kỳ hạn của ACB có sự thay đổi theo hướng nguồn vốn trung, dài hạn ngày càng chiếm tỷ trọng cao hơn. Nếu như các năm 2005, 2006, 2007, tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn dao động trong khoảng 80% thì đến năm Phát triển nguồn nhân lực: ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. Nhận thức được rằng một hệ thống hoạt động hoàn hảo bởi có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự thành cồng của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống. Tính đến ngày 28/02/2010 tổng số nhân viên của Ngân hàng Á Châu là 6.749 người.Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. Hai năm 1998-1999, ACB được Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo Ngân hàng (Bank Training Center). Xác định các năng lực cạnh tranh của ACB: Năng lực phân phối mạnh: Tính đến 30/9/2010 ACB có 266 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc: B5.Thống kê mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch Chỉ tiêu Số lượng sở giao dịch Số lượng Chi nhánh Số lượng phòng giao dịch 2009 30/9/2010 2009 30/9/2010 2009 30/9/2010 Tp.HCM 1 1 29 29 87 102 Khu vực phía bắc: Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hưng Yên, Quảng Ninh 0 0 13 16 48 52 Khu vực miền trung: Đà Nẵng, Đắc lắc, Khánh Hòa, Hội An, Huế, Bình Định 0 0 9 11 14 17 Khu vực miền Tây: Long An, Cần Thơ, An Giang, Cà Mau 0 0 8 8 6 8 Khu vực miền đông: Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa-Vũng tàu 0 0 5 5 17 17 Tổng cộng 1 1 64 69 172 196 Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu (bản cáo bạch 2010) Năng lực cung ứng đa dạng các sản phẩm, dịch vụ: Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm các cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau khi triển khai thực hiện chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở thành công việc thường xuyên và liên tục. Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao. Với uy tín thương hiệu ACB, tính tích hợp của sản phẩm cùng với mạng lưới phân phối trải rộng và tốc độ tăng trưởng nhanh, ACB có điều kiện phát triển nhanh về quy mô, gia tăng khoảng cách so với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP và đang ngày càng tiến gắn đến quy mô các NHTMNN Năng lực phát triển công nghệ giao dịch: ACB là ngân hàng đi đầu trong việc giao dịch tập trung hóa ngay từ đầu những năm 2000, cho phép giao dịch “một cửa”. Phần mềm giao dịch cốt lõi đã được liên tục cải tiến bổ sung nhiều tính năng mới để đáp ứng nhu cầu thường xuyên thay đổi của nghiệp vụ ngân hàng. + Mức độ đầu tư cho công nghệ: Chi phí cho ứng dụng CNTT( phần mềm, dịch vụ, chi khác) hàng năm từ 30-35 tỷ VND Chi phí cho đào tạo CNTT hàng năm từ 8-10 tỷ VND + Những thành quả đạt được về năng lực sáng tạo: Hệ thống phần mềm ứng dụng phần lớn do lực lượng CNTT tại chỗ phát triển lên như: các phền mềm về nhân sự, kế toán, quản lý kho,…thay vì được mua từ bên ngoài. Thương mại điện tử cũng được phát triển do đội ngũ CNTT của ngân hàng từ các dịch vụ trực tuyến homebanking, internetbanking, phonebanking, mobilebanking…cho đến các ứng dụng giao dịch vàng, chứng khoán trực tuyến. CNTT tại ACB đã được ứng dụng rộng rãi từ khâu quản lý đến khâu giao dịch, chăm sóc khách hàng. 2.3.5 Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Trong khối NHTMCP, ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, vốn huy động, cho vay và lợi nhuận. Sau đây là bảng so sánh một số chỉ tiêu của ACB với một vài NHTMCP lớn vào cuối năm 2009: B6.Bảng so sánh một số chỉ tiêu của ACB với một vài NHTMCP lớn vào cuối năm 2009: Chỉ tiêu ACB Sacombank E