Tiểu luận Phân tích chính sách phân phối sản phẩm bia HALIDA của công ty bia Đông Nam Á

phối sản phẩm bia HALIDA của công ty bia Đông Nam Á” Mở đầu Trong nền kinh tế thị trường, các Công ty đều có xu hướng cung cấp sản phẩm của mình qua những trung gian nhằm tiết kiệm chi phí và tạo được hiệu cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá được rộng khắp, đưa hàng hóa đến thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Đồng thời thông qua một chính sách phân phối phù hợp, Công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Để đạt được mục tiêu đó, các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường trong dài hạn. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo được lợi thế cạnh tranh ngày càng khó, duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài lại càng khó hơn nhiều. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán... chỉ có lợi thế ngắn hạn. Bởi vì các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng và dễ dàng làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp thành công trong kinh doanh. Xuất phát từ cơ sở thực tế, nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với doanh nghiệp. Qua một thời gian tìm hiểu thực tế cũng như việc thu thập thông tin nhóm em đã quyết định chọn đề tài: “ phân tích chính sách phân phối sản phẩm bia HALDA của công ty bia Đông Nam Á” I: cơ sở lý thuyết 1: khái niệm về phân phối Phân phối trong marketing là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối, với một hệ thống tổ chức, công nghệ điều hòa cân đối hàng hóa để tiếp cận và khai thác hơp lý nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hóa từ sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và nhằm đạt lợi nhuận tối đa. Kênh phân phối gồm hai loại. Kênh trực tiếp: Là hình thức doanh nghiệp bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu thụ cuối cùng không qua các khâu trung gian. Kênh gián tiếp: Là hình thức doanh nghiệp bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các khâu trung gian, bao gồm: người bán buôn, bán lẻ, đại lý. 2: khái niệm về chính sách phân phối Bao gồm một tổ hợp các định hướng, nguyên tắc, biện pháp và quy tắc hoạt động được các tổ chức marketing chấp nhận và tôn trọng thực hiện đối với việc lựa chọn kênh phối, phân công nhiệm vụ marketing giữa các chủ thể khác nhau và những ứng xử cơ bản được chấp nhận theo định hướng thỏa mãn nhu cầu thị trường. II: phân tích chính sách phân phối sản phẩm bia HALIDA của công ty bia Đông Nam Á. 1: giới thiệu về công ty bia Đông Nam Á và sản phẩm bia HALIDA 1.1: giới thiệu về công ty bia Đông Nam Á Công ty Bia Đông nam Á là Công ty liên doanh giữa Công ty Bia Việt Hà với Công ty Carlsbig quốc tế (Đambrew) và quỹ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của Chính phủ Đan Mạch (IFU). Tên viết tắt là SEAB, trụ sở chính tại 167B Minh Khai, Hà Nội và văn phòng chi nhánh tại hầu khắp các tỉnh thành trên cả nước như Hải phòng, Quảng Ninh, Nam Định, Nghệ An, Thanh Hóa & TP Hồ chí Minh ....với hệ thống các nhà phân phối rộng khắp trên các vùng miền. Công suất nhà máy ngày càng tăng, cho đến nay công suất của nhà máy đạt 65 triệu lít/năm. Hiện nay nhà máy đang sản xuất các nhãn hiệu khác như bia Carlsberg, Halida và Halida Thăng Long với đầy đủ các chủng loại lon và chai. Đặc biệt vào cuối năm 2006 nhà máy đã cho lắp đặt một dây truyền sản xuất bia tươi Draught Master với công nghệ hoàn toàn khép kín, sử dụng công nghệ Draught Master của Carlsberg quốc tế. 1.2 giới thiệu về sản phẩm bia HALIDA Thương hiệu Halida đã trở nên nổi tiếng trên toàn quốc thông qua việc tài trợ cho hàng trăm sự kiện văn hoá, xã hội, thể thao cũng như việc thực hiện các chương trình khuyến mại nhiều màu sắc. Nổi bật nhất là nhà tài trợ chính thức cho Seagame đầu tiên ở Việt Nam, là nhà tài trợ nhiều năm cho các CLB bóng đá Sông lam Nghệ an và Thanh hoá,.. Nhắc đến Halida, chắc hàng triệu người tiêu dùng trên toàn quốc đều biết đến như một trong thưong hiệu hàng đầu luôn mang đến sự vui tuơi và may mắn trong các hoạt động khuyến mại mỗi khi xuân sang hè về đầy tính giải trí và trung thực. Trong từng giai đoạn phát triển, Halida luôn quan tâm đầu tư nghiên cứu để hoàn thiện hơn thương hiệu của mình. Nhãn hiệu logo, biểu tượng, bao bì, mẫu mã, các ấn phẩm quảng cáo, các thông điệp, khẩu hiệu nhiều lần được cải tiến để ngày càng hiện đại hơn, phù hợp hơn với nhiều tầng lớp khách hàng. Chất lượng luôn được quan tâm cũng là nhân tố không thể thiếu trong công tác quản lý thương hiệu. Trong nhiều năm Halida đã đạt được nhiều giải thưởng về chất lượng trong nước và quốc tế. Đặc biệt năm 2009, công ty đã cho ra mắt một thương hiệu bia Halida mới - halida thăng long, một sản phẩm hướng tới việc nắm bắt và thể hiện sức trẻ của người Hà Nội mới. Với chất lương và kiểu dáng cao cấp, Halida thăng long là một món quá tặng hướng tới Đại lễ 1000 năm Thăng Long – Hà Nội, sẽ là niềm tự hào mới của người dân Hà Nội. 2. Thực trạng chính sách phân phối bia HALIDA của công ty bia Đông Nam Á. 2.1. Thị trường mục tiêu của sản phẩm bia HALIDA Trên cơ sở nghiên cứu phân tích thị trường bia Việt Nam hiện tại Công ty đã xác định thị trường mục tiêu của sản phẩm Halida nằm tại các thành phố lớn, thị xã. Đây là những khu tập trung dân cư tại đó mạng lưới dịch vụ đa dạng và phong phú bao gồm: các nhà hàng ăn uống, các khách sạn, khu vui chơi giải trí, các cửa hàng bán lẻ là những nơi mà người tiêu dùng có thể uống bia và các đồ uống khác. Tại thị trường phía Bắc, nơi mà người dân sống chủ yếu bằng nông nghiệp, việc cung ứng bia nằm trong tay các nhà sản xuất bia hơi bằng công nghệ đơn giản. Thị trường mục tiêu của sản phẩm Halida là các thành thị phía Bắc. Tại đây khi sản phẩm được đưa ra thị trường với chất lượng cao và mẫu mã hơn hẳn các loại bia có trên thị trường, bia Halida đã chiếm ngay được cảm tình của người tiêu dùng. Thị trường Hà Nội là thị trường tiêu thụ trọng điểm ở phía Bắc, với mức tiêu thụ đạt 23% sản lượng Halida. Ngoài ra còn có Hải Phòng, Nghệ An, Quảng Ninh là địa bàn tiêu thụ lớn ở miền Bắc tuy nhiên mức độ tiêu thụ thấp hơn ở Hà Nội rất nhiều. Tại thị trường phía Nam, thị trường bia có các đối thủ mạnh là Công ty Bia Sài Gòn với sản phẩm bia lon mang nhãn hiệu "333", bia chai "Sài Gòn" những nhãn hiệu bia này đã tồn tại từ trước năm 1975 và cho đến nay vẫn có uy tín. Bên cạnh đó, Công ty Bia Sài Gòn có ưu thế về chi phí vận chuyển trong khu vực này. Ngoài ra có một số yếu tố về sở thích, chất lượng. Tóm lại, thị trường bia Halida tập trung chủ yếu tại các thành phố Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nghệ An và các thành phố thị xã khác ở miền Bắc. Đối tượng là người có mức thu nhập trung bình khá cũng như thu nhập cao. 2.2. Phân tích thực trạng chính sách phân phối của sản phẩm bia HALIDA Từ việc xác định mục tiêu công ty bia Đông Nam Á đối với sản bia HALIDA, công ty đã từng bước xây dựng chính sách phân phối hoàn thiện. Sơ đồ kênh tiêu thụ sản phẩm của bia HALIDA. CÔNG TY BIA ĐÔNG NAM Á NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Các cửa hàng shop : Kênh tiêu thụ cấp 1 : Kênh tiêu thụ cấp 2 : Kênh tiêu thụ trực tiếp Hiện nay, Nhà máy phân phối đồng bộ cả 3 kênh cho sản phẩm trên toàn bộ thị trường. Ứng với một cấp kênh nào đó hay một địa bàn nhất định, tỷ trọng của sản này sẽ được phân phối cho phù hợp nhưng việc phân phối đồng bộ cả ba kênh làm mất khả năng độc quyền của các đại lý, buộc giá cả trên thị trường phải chịu tác động cạnh tranh giữa các trung gian. Qua quá trình hình thành và hoàn thiện, kênh tiêu thụ của nhà máy đã dần ổn định bao gồm hai cấp: Cấp I: Cấp I của kênh phân phối là các đại lý cấp I đây là các doanh nghiệp hoặc cá nhân được nhà máy lựa chọn ký kết hợp đồng đại lý. Đại lý cấp I được nhà máy cung cấp các sản phẩm đó trong một địa bàn nhất định do nhà máy quy định. Đại lý cấp I có nhiệm vụ dự trữ lượng sản phẩm theo thoả thuận với nhà máy, đại lý cấp I còn tham gia thực hiện chính sách giá, triển khai các hoạt động kích thích tiêu thụ. Số lượng các đại lý cấp I có ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm do đó được nhà máy đặc biệt coi trọng. Trên mỗi vùng, địa bàn số lượng đại lý là khác nhau căn cứ vào: tình hình tiêu thụ thực tế, xu hướng phát triển nhu cầu bia trên địa bàn, chính sách phát triển thị trường của Nhà máy. Tuy nhiên, số lượng đại lý cấp I trong một tỉnh đều không quá 3 đại lý. Nếu quá nhiều có thể dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý, ảnh hưởng xấu đến chiến lược phân phối của công ty. Nếu quá ít việc bao phủ thị trường của Nhà máy sẽ trở nên khó khăn. Căn cứ vào tình hình thực tế tiêu thụ trên địa bàn và chính sách phát triển thị trường Nhà máy đã quyết định số đại lý trên một địa bàn như sau: Sự phân bố đại lý cấp 1 TT Khu vực Số đại lý cấp 1 TT Khu vực Số đại lý cấp 1 1 Hà Nội 8 20 Nghệ an-Hà Tĩnh 3 2 Hải Phòng 3 21 Quảng Bình 2 3 Hải Dương 1 22 Quảng Trị 1 4 Vĩnh Phú 2 23 Huế 2 5 Hà Nam 2 24 Đà Nẵng 2 6 Ninh Bình 1 25 Khánh Hoà 2 7 Hà Tây 2 26 Phú Yên 1 8 Hoà Bình 1 27 Bình Định 1 9 Lâm Đồng 2 28 TP. Hồ Chí Minh 8 10 Buôn Ma Thuột 2 29 Sông bé 3 11 Lào Cai 1 30 Vũng Tầu 3 12 Quảng Ninh 3 31 Đồng Nai 3 13 Tuyên Quang 2 32 Đồng Tháp 2 14 Hà Giang 1 33 Tiền Giang 2 15 Lạng Sơn 1 34 Trà Vinh 1 16 Cao Bằng 1 35 Vĩnh Long 1 17 Bắc Thái 2 36 Long An 2 18 Lai Châu 1 37 Bình Thuận 2 19 Thái Bình 1 38 Thanh Hoá 2 Tổng cộng : 83 (Nguồn: công ty SEAB) Công ty lựa chọn các đại lý cấp 1 đảm bảo các yêu cầu sau: Yêu cầu về cơ sở vật chất: Đối tác phải có cơ sở vật chất đủ điều kiện đảm bảo công việc dự trữ, bảo quản sản phẩm bia, cụ thể là: nhà kho đủ lớn, phương tiện vận chuyển bia từ nhà máy về kho và phân phối trong địa bàn và có trang bị tối thiểu cất giữ bia. Đối tác phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm bia tại địa điểm thuận tiện cho việc giao dịch. Nhà máy cũng hỗ trợ một phần cho các đại lý trong việc vận chuyển bia đến các kho hàng của đại lý. Yêu cầu về nhân lực: Đối tác cần đảm bảo lượng người cho hoạt động phân phối trong địa bàn. Số người này phải có những hiểu biết cơ bản về nghệ thuật bán hàng như: khả năng giao tiếp với khách hàng, khả năng thuyết phục và khả năng nắm bắt thông tin. Yêu cầu về vốn: Để đảm bảo một sự hợp tác chặt chẽ với Nhà máy, các đại lý cấp I phải có một khoản tiền ký gửi. Số tiền này được Nhà máy bảo toàn và trả lãi. Ngoài ra, các đại lý phải dự trữ một lượng vốn nhất định (khoảng 150triệu đồng) để thanh toán tiền hàng với nhà máy trong trường hợp chưa thu đủ tiền của khách hàng. Cấp II: Là những khách hàng phân phối sản phẩm và liên hệ trực tiếp với đại lý cấp I. Cấp II của kênh tiêu thụ bao gồm: - Các đại lý cấp II - Các cửa hàng bán lẻ thực phẩm đồ hộp (shop) - Các nhà hàng ăn uống. - Các tụ điểm vui chơi giải trí như: Sàn nhảy, khách sạn. Các thành viên cấp II của kênh tiêu thụ là những người trực tiếp sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Quy mô tiêu thụ của các thành viên cấp hai không lớn vào khoảng từ 20 đến 1.000 thùng, két/tháng. Tuy nhiên cấp tiêu thụ này lại có vai trò rất lớn trong kênh do phân bố rộng rãi với mật độ lớn đồng thời trực tiếp đưa hàng tới tay người tiêu dùng. Trung bình mỗi đại lý cấp I có mối quan hệ với hơn 100 cửa hàng ăn uống với mạng lưới phân phối này nhà máy đã có một hệ thống kênh khá hoàn hảo, thuận tiện cho việc tiêu thụ sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. Vấn đề chỉ là giải quyết mối xung đột trong kênh. Hiện nay các thành viên trong kênh vẫn vừa bán sản phẩm của nhà máy vừa bán các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. Việc bắt buộc họ chỉ bán sản phẩm của nhà máy là rất khó do vậy biện pháp của nhà máy chỉ là khuyến khích họ chú ý và quan tâm đến việc tiêu thụ sản phẩm của nhà máy bằng các chính sách chăm sóc. Nhà máy hiện nay vẫn chưa có những chính sách chăm sóc đại lý cấp I cụ thể. Đối với cấp II, những nhà hàng ăn uống, tụ điểm vui chơi giải trí được nhà máy chăm sóc kỹ lưỡng như trang trí, cung cấp ly thủy tinh, pha lê, khăn trải bàn, dụng cụ mở nút chai... cho cửa hàng. Đối với các nhà bán lẻ, nhà máy nhân dịp lễ, tết thường tặng quà như đồng hồ treo tường, phích đá... Song công tác này của nhà máy chưa đủ mạnh. Tầm quan trọng của các trung gian cấp II chính là thu nhập thông tin phản hồi từ phía khách hàng, nắm bắt được thị hiếu và nhu cầu của người tiêudùng rồi thông báo lại phía nhà máy để có những biện pháp thích hợp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Để củng cố duy trì và quản lý thành viên trong kênh các nhân viên tiếp thị của nhà máy thường xuyên đến thăm hỏi các đại lý để nắm bắt nhu cầu tiêu thụ và những khó khăn của các đại lý gặp phải để có biện pháp giúp đỡ thảo đáng. Các kênh hoạt động như vậy có ảnh hưởng như thế nào tới tiêu thụ sản phẩm? Các tỉnh phía bắc có tổng số 37 đại lý nhưng theo số liệu thống kê từ các đại lý thì sản lượng tiêu thụ chiếm 63% tổng sản lượng sản phẩm tiêu thụ trên toàn quốc. Như vậy ta thấy rằng miền bắc là thị trường mà nhà máy đã tìm được thị trường trong tương đối vững chắc. Thành phố Hà Nội vẫn là thị trường trọng điểm tiêu thụ mạnh sản phẩm, sản lượng Halida tiêu thụ tại thị trường Hà Nội chiếm 23% sản lượng tiêu thụ Halida. Nhưng sản phẩm Halida tiêu thụ tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh chỉ đạt con số rất kiêm tốn 5%.. sản phẩm Halida mặc dù lượng tiêu thụ sản phẩm tại các thành phố lớn vẫ cao hơn ở các tỉnh nhưng có thể khẳng định một điều rằng niềm năng tiêu thụ sản phẩm Halida tại các tỉnh là rất lớn. Ví dụ như tỉnh Hà Nam mặc dù chỉ có 2 đại lý nhưng sản lượng tiêu thụ cũng chiếm tới 3% tổng sản lượng Halida của nhà máy. Nhà máy cần có các biện pháp hợp lý để đưa sản phẩm Halida tới các thị trường xa hơn đang còn bỏ ngỏ thông qua hệ thống kênh phân phối. Tiêu thụ sản phẩm Halida qua kênh: Theo ước tính sơ bộ từ các đại lý cấp I trong địa bàn Hà Nội sản phâmả Halida được tiêu thụ qua kênh như sau: + Qua cửa hàng bán lẻ và các đại lý cấp II đạt 70,6% lượng Halida tiêu thụ trên địa bàn. + Qua các nhà hàng chiếm 20,4% + Số còn lại (9%) được tiêu thụ qua đại lý cấp I bán trực tiếp cho khách hàng, trong đó lượng tiêu thụ trực tiếp chỉ chiếm 2,4%. Như vậy chỉ cần thông qua những con số thống kê trên địa bàn Hà Nội ta cũng có thể thấy được ảnh hưởng của hệ thống kênh tới tiêu thụ sản phẩm là rất lớn. Sản phẩm được tiêu thụ chủ yếu thông qua các trung gian đặc biệt là các trung gian II (khối lượng sản phẩm Halida tiêu thụ thông qua các trung gian cấp II chiếm tới 91%). Nhà máy cần có các biện pháp tích cực để ngày càng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Để điều hành hệ thống phân phối hiệu quả hơn tại các khu vực nhà máy đã thành lập các văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh, Nha Trang, Đà Nẵng. Nhiệm vụ của các văn phòng đại diện là điều hành trực tiếp mọi hoạt động của các đại lý. III. Đánh giá và giải pháp về chính sách phân phối sản phẩm bia Halida 3.1 Đánh giá về chính sách phân phối sản phẩm bia HALIDA 3.1.1. Ưu điểm Nhìn chung là cơ cấu của hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm sản phẩm và khả năng tài chính của ông ty. Nhờ có hoạt động tích cực và hiệu quả của các kênh đã ngày càng nâng cao được doanh số bán hàng, phát triển được thị phần chủ đạo, đảm bảo mục tiêu khai thác chiếm lĩnh thị phần.. Hiện nay công ty đang cố gắng phát triển quy mô của hệ thống kênh phân phối của công ty cả về chiều sâu và chiều rộng. Công ty đã tạo được mối quan hệ tốt với các thành viên trong kênh và với các bạn hàng của mình. 3.1.2. Nhược điểm Sau nhiều năm hoạt động, công ty đã đạt được những thành công đánh kể, sản phẩm của công ty đã có mặt hầu hết tại các tỉnh thành, tuy nhiên chính sách phân phối của công ty vẫn còn một số vấn đề cần khắc phục. Các kênh phân phối của công ty chủ yếu ở thi trường phía bắc, tại thì trường phía Nam cũng khá rộng lớn và nhiều hứu hẹn nhưng việc khai thác và chiếm lĩnh thị trường này của công ty vẫn òn hạn chế. Một số thị trường còn bỏ trống, công ty chưa tìm cách xâm nhập vào những thị trường này một cách hiệu quả. Trong quá trình phân phối hàng hóa thì một số vấn đề thường gặp đó là mâu thuẫn các thành viên trong kênh. Công ty phải đối phó với các phát sinh của các thàh viên trong kênh phân phối. Những phát sinh đó làm giảm hiệu quả hoạt động phân phối, làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Các mâu thuẫn thường gặp là các mâu thuẫn về giá cả và địa bàn kinh doanh. Bên cạnh đó còn là năng lực quản lý, hoạt động của một số đại lý còn yêu kém dẫn đến việc phân phối sản phẩn còn gặp nhiều khó khăn. 3.2 Đề xuất giải pháp để hoàn thiện hơn chính sách phân phối sản phẩm bia HALIDA của công ty bia Đông Nam Á. Từ những điểm còn hạn chế trên của chính sách phân phối sản phẩm bia HALIDA của ông ty SEAB chúng tôi xin đưa ra một số giải pháp, kiến nghị. 3.2.1 Biện pháp chung Việc hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối là rất quan trọng trong việc đưa sản phẩm Halida trở thành bia phổ biến trên thị trường. Việc hoàn thiện lại mạng lưới phân phối dựa trên hai biện pháp: Phát triển số lượng và diện phủ các đại lý cấp I bằng việc củng cố và đẩy mạnh mạng lưới tiêu thụ tại các thị trường trọng điểm: xây dựng các đại lý cấp I mới tại các địa bàn mới. Phát triển chất lượng hoạt động của các đại lý cấp I bằng cách điều chỉnh chính sách tạo ra lợi nhuận cho đại lý và không ngừng giám sát chặt chẽ hoạt động của các đại lý. 3.2.2 Biện pháp cu thể Hoàn thiện và mở rộng hệ thống đại lý. Trước hết Công ty cần phải phát triển thêm các cửa hàng đại lý, bán lẻ thông qua các nhà trung gian ở một số tỉnh thành phố cần được bổ sung như : Sơn la, Cần thơ, An giang, Tây Ninh... Hệ thống bán buôn, nhà phân phối phải là những người có sức mạnh tài chính, có kinh nghiệm và uy tín trên thị trường. Khi đưa sản phẩm của SEAB vào bán tại các cửa hàng đại lý, các cửa hàng bán lẻ, cần có chính sách giá mềm dẻo, thích hợp với từng khu vực thị trường và có ưu đãi hợp lý, đặc biệt trong chiết khấu bán hàng và trợ giá vận chuyển tạo ra cho các cửa hàng có được lợi nhuận cao khi bán sản phẩm của hãng. Lựa chọn các thành viên kênh phân phối. Việc lựa chọn các đại lý phải dựa trên căn cứ nhất định, số lượng đại lý mở ra không phải càng nhiều là càng tốt, mà phải xác lập dựa vào các yếu tố sau : + Mật độ dân cư + Thu nhập bình quân đầu người. + Mức độ đô thị hoá Lựa chọn các thành viên trong kênh phải đảm bảo vừa đủ để đáp ứng nhu cầu của thị trường, tạo liên kết chống cạnh tranh và lấp đầy khoảng trống thị trường, đồng thời không thành lập quá nhiều đại lý tạo nên sự chồng chéo, làm cho các đại lý không phát huy hết khả năng của mình. Hiện nay Công ty mới chỉ có 83 đại lý trên 47 tỉnh, thành phố trong cả nước, như vậy một số tỉnh, thành phố còn thiếu các đại lý cần được bổ sung. Theo địa lý ta có thể mở thêm ở một số tỉnh sau Dự tính mở rộng thêm đại lý một số vùng TT Khu vực Số đại lý cấp I 1 Sơn La 1 2 Cần Thơ 2 3 Bến tre 1 4 An Giang 1 5 Gia Lai 1 6 Kiên Giang 1 7 Kom tum 1 8 Minh Hải 1 9 Cà Mau 1 10 Ninh Thuận 1 11 Quảng Ngãi 1 12 Sóc trăng 1 13 Tây Ninh 2 14 Hải Dương 1 Cộng 16 Công ty lựa chọn đối tác làm đại lý cấp 1 một cách chặt chẽ, hợp lý các yêu cầu về cơ sở vật chất, về nhân lưc, về vốn, ngoài ra là một số yêu cầu khá như: đại lý phải lắm bắt được địa bàn quản lý, chỉ kinh doanh loại sản phẩm của công ty không kinh doanh sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà chưa có sự đồng ý của công ty, chuẩn bị tốt các hương trình khuyến mại ,quan hệ công chúng, không được giảm giá thành sản phẩm và không được xâm nhập vào khu vực quản lý của các đại lý khác. Phát triển chất lượng hoạt động của các đại lý Quảng cáo trên truyền hình địa phương về sản phẩm Halida có mặt tại địa phương, gắn liền với hệ thống phân phối của công ty thông qua các đại lý của địa phương. Ngoài ra để phối hợp còn có các chương trình khuyến mại, tặng đồ quảng cáo cho các nhà hàng, quán ... nằm trong khu vực. Đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho các nhân viên đại lý về trình độ quản lý sản phẩm trên địa bàn, giao tiếp khách hàng, giới thiệu chào hàng, tâm lý nghệ thuật bán hàng, bảo quản bao bì sản phẩm, các quy định về chất lượng sản phẩm... Xây dựng hình thức động viên khuyến được và nắm bắt được các yêu cầu của khách hàng đồng thời có chính sách yêu đãi hợp lý, làm sao để cho các đại lý càng tiêu thụ nhiều thì càng được hưởng lợi nhuận cao. Tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm để thu thập các thông tin phản hồi một cách nhanh nhất, chính xác nhất. Thường xuyên động viên các đại lý bằng quà tặng. Chi phí này được tính vào chi phí thương mại của ngân sách Marketing. Kết luận “ phân phối như là chiếc chìa khóa tra vào ổ thì nền kinh tế mới hoạt động được”, có thể nói đây gần như là khâu quan trọng nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu của các công ty kinh doanh cũng như của công ty bia Đông Nam Á là lợi nhuận và làm cách nào phân phối hợp lý nhất để cho thu được lợi nhuận tối đa là điều công ty cần hướng tới. Chính sách phân phối bia Halida của công ty đã và đang hoàn thiện, công ty cần đưa sản phẩm Halida ra các nước và đồng thời đẩy mạnh tiêu thụ trong nước, khuyến khích “người Việt dùng hàng Việt” Danh mục tài liệu tham khảo 1: giáo trình marketing căn bản – GS.TS Trần Minh Đạo 2: Giáo trình marketing căn bản – GS Nguyễn Thương Thái 3: giáo trình marketing thương mai Trường DH Kinh Tế Quốc Dân 4: Báo cáo tài chính của Công Ty bia Đông Nam Á 5: Tạp chí của Công Ty Bia Đông Nam Á 6: Tạp trí đồ uống Việt Nam 7: tạp chí khinh tế phát triển. 8: trang Web của công ty : www.halida.com.vn 9: trang web của bộ thương mại: www.mot.org.vn Danh sách thành viên 1: Đoàn Xuân Tùng (nhóm trưởng) 2: Vũ Thị Thanh Vân (thư ký) 3: Cáp Khánh Toàn 4: Nguyễn Văn Tuấn Xuân 5: Nguyễn Thị Yến 6: Nguyễn Hải Yến 7: Đặng Đình Tuấn 8: Đỗ Thị Trang 9 Nguyễn Thị Minh Trang Mục lục Lời mở đầu.................................................................................................................1 Phần I: Cơ sở lý thuyết 1. Khái niệm về phân phối..........................................................................................2 2. Khái niệm về chính sách phân phối........................................................................2 Phần II: Thực trạng chính sách phân phối sản phẩm bia HALIDA của công ty Bia Đông Nam Á 1. Giới thiệu về công ty bia Đông Nam Á và sản phẩm bia HALDA........................2 Giới thiệu về công ty Bia Đông Nam Á...............................................................2 Giới thiệu về sản phẩm bia HALIDA..................................................................3 2. Thực trạng chính sách phân phối sản phẩm bia HALIDA của công ty bia Đông Nam Á........................................................................................................................4 2.1 Thị trường mục tiêu của sản phẩm bia HALIDA.................................................4 2.2 Thự trạng của chính sách phân phối sản phẩm bia HALIDA...............................5 Phần 3: Đánh giá, giải pháp về chính sách phân phối bia HALIDA...................................11 3.1 Đánh giá về chính sách phân phối bia Halida 3.1.1 Ưu điểm..............................................................................................................11 3.1.2 Nhược điểm .......................................................................................................11 3.2 Đề xuất giải pháp để hoàn thiện chính sách phân phối của sản phẩm bia HALIDA..................................................................................................................12 3.2.1 Biện pháp chung.................................................................................................12 3.2.2 Biện pháp cụ thể.................................................................................................12 Kết luận................................................................................