Tiểu luận Phong cách lãnh đạo

đối với nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thường tác động đến hành vi của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơ sở những giả thuyết này để hình thành nên những phong cách lãnh đạo tương ứng đã được Douglas McGregor phát triển vào năm 1957, gọi là thuyết X và thuyết Y. 2.1. Các giả thuyết của thuyết X: - Một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽ lãng tránh nó nếu có thể được. - Vì đặc điểm không thích làm việc nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải cố gắng đạt được các mục tiêu của tổ chức. - Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an thân. Nếu không có hành động can thiệp của nhà quản trị, con người trở nên thụ động và thậm chí làm việc trái với những yêu cầu của tổ chức. Vì vậy nhà quản trị phải tạo ra áp lực, khen thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động của họ. 2.2. Các giả thuyết của thuyết Y: - Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như hoạt động và nghỉ ngơi vậy. - Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất buộc con người phải cố gắng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Con người sẽ tự chủ và tự lãnh đạo bản thân để đạt được những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó. - Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của công nhân đóng vai trò quan trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu. - Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ chịu trách nhiệm mà còn học cách chấp nhận trách nhiệm về mình. - Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo. Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng. Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện để điều hành mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất. III. Khái niệm về lãnh đạo: 3.1. Định nghĩa chức năng lãnh đạo: Lãnh đạo là một thuật ngữ chưa được hoàn chỉnh và vẫn đang tiếp tục được nghiên cứu. Nghiên cứu về lãnh đạo là nghiên cứu về sự tác động của con người vào con người. Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo. Một trong những quan điểm phù hợp được sử dụng phổ biến nhất chính là: lãnh đạo là tiến trình điều khiển, tác động đến người khác để họ góp phần làm tốt các công việc, hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu đã định của tổ chức. Hơn nữa, lãnh đạo còn là khả năng lôi cuốn người khác đi theo mình, đồng thời biết thông tin cho nhân viên cấp dưới để họ cần làm những gì và đạt được những gì. 3.2. Nhà lãnh đạo là ai? Nhà lãnh đạo: là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành động lãnh đạo. Hiểu rộng hơn, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó. Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. 3.3. Nhà quản trị và người lãnh đạo: Sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo: Lãnh đạo Quản trị - lãnh đạo tác động đến con người. - Quản trị tác động đến công việc. - Làm những cái đúng. - Làm đúng. - Đạt mục tiêu thông qua việc cổ vũ, động viên. - Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh, yêu cầu công việc. - Nhà lãnh đạo đề ra phương hướng, viễn cảnh, chủ trương sách lược. - Nhà quản trị xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, giám sát… Bảng 1: Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và người quản trị IV. Lý thuyết về lãnh đạo: 4.1. Tâm lý lãnh đạo: Một nhà lãnh đạo cần có những tính cách sau đây: Cá tính: Luôn điềm tĩnh làm chủ mọi tình huống: đòi hỏi người lãnh đạo không bi quan dao động trước những khó khăn thử thách, không bị cuốn hút bởi những tình huống mà phải điềm tĩnh, chủ động đối phó một cách tốt nhất. Trung thực với các cộng sự: là một đức tính hết sức cần thiết đối với một nhà lãnh đạo. Nó sẽ chiếm được sự kính trọng và quý mến của mọi người trong công ty. Là nguồn động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Cởi mở song kiên quyết khi cần thiết: thể hiện bản lĩnh của nhà lãnh đạo. Là người luôn có cuộc sống cởi mở với mọi người nhưng là một người quyết đoán trong công việc. không “theo đuôi” người khác. Giản dị nhưng không xuề xòa: sự giản dị sẽ làm anh ta gần gũi với mọi người hơn, nhưng không xuề xòa, vì sẽ làm giảm đi sự kính trọng của mọi người. Nhiệt tình và gương mẫu: người lãnh đạo là tấm gương cho mọi người noi theo, nếu thiếu sự nhiệt tình, gương mẫu trong công việc sẽ rất khó khăn trong công tác lãnh đạo. Trung tâm đoàn kết của tổ chức: người này sẽ là người trung gian hòa giải các xung đột trong công ty. Uy tín: là khả năng ảnh hưởng tới người khác, cảm hóa người khác, làm cho người khác tin tưởng, khuất phục một cách tự nguyện. Một người lãnh đạo có uy tín cao thì những ý kiến của họ sẽ có trọng lượng hơn đối với những người khác và ngược lại sẽ bị người khác đàm tiếu, chấp nhận một cách miễn cưỡng. 4.2. Hành vi lãnh đạo: 4.2.1. Biểu tượng: Người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức hay một nhóm, mọi hành vi của anh ta có ảnh hưởng to lớn đến tập thể. Anh ta là biểu tượng, là tấm gương sáng cho các thành viên trong tập thể noi theo. Trong công việc, nếu anh ta là người tận tụy thì nhân viên sẽ chăm chỉ làm việc; anh ta giữ nguyên kỷ luật lao động thì nhân viên không dám đi trễ về sớm. Trong đời sống anh ta liêm chính, giản dị thì nhân viên không dám tham ô, lợi dụng. Trong sinh hoạt anh ta luôn mẫu mực thì nhân viên sẽ bắt chước làm theo… 4.2.2. Phong cách lãnh đạo: - Phong cách tiếp cận theo hệ thống: Likert đã nghiên cứu các kiểu mẫu và phong cách của các nhà lãnh đạo và quản trị trong nhiều năm và đã đưa ra những ý tưởng và những cách tiếp cận quan trọng đối với việc hiểu biết về hành vi lãnh đạo. Nhằm định hướng cho việc nghiên cứu và làm rõ các khái niệm của mình, Likert đã giả thiết có 4 hệ thống phong cách quản trị. Hệ thống 1: Kiểu lãnh đạo ‘quyết đoán - áp chế’. Các nhà quản trị loại này chuyên quyền cao độ, có ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đe doạ và trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên xuống dưới và giới hạn việc ra quyết định ở cấp cao nhất. Hệ thống 2: Kiểu lãnh đạo ‘quyết đoán - nhân từ’, các nhà quản trị loại này có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và kích thích, chấp nhận một số thông tin từ cấp dưới. Cho phép một phần ra quyết định của cấp dưới. Hệ thống 3: Kiểu lãnh đạo ‘tham vấn’, thể hiện tin tưởng và hy vọng ở cấp dưới, trước khi quyết định một vấn đề nào đó thường có tham khảo ở cấp dưới. Hệ thống 4: Kiểu lãnh đạo ‘tham gia theo nhóm’. Thể hiện tin tưởng, hy vọng cấp dưới, tổ chức cho đối tượng tham gia ý kiến theo nhóm. Hình 1: Bốn hệ thống phong cách quản trị theo Likert Tiếp cận dựa trên quyền lực quản trị, ta có các phong cách lãnh đạo như sau: - Phong cách lãnh đạo độc đoán: Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe doạ và trừng phạt. - Phong cách lãnh đạo dân chủ: Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến của cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất. - Phong cách lãnh đạo tự do: là phong cách nhà quản trị cho phép người dưới quyền ra quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định của các tổ chức. 4.2.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo: Lực chon phong cách theo kiểu ô bàn cờ của Giáo sư do Robert Blake và Jane Mouton đề xuất có: + Hàng ngang (trục hoành): thể hiện sự quan tâm đến công việc. + Hàng dọc (trục tung): thể hiện sự quan tâm đến con người. Hình 2: Ô bàn cờ quản trị Phong cách 1.1: các nhà quản trị quan tâm rất ít đến con người và sản xuất, và tham gia tối thiểu trong công việc của họ, xét theo mọi ý nghĩa và mục đích. Họ bỏ mặc công việc, dẫm chân tại chỗ và hành động như những người báo tin đem các thông tin từ cấp trên xuống cho cấp dưới. Phong cách 9.9: là những người thể hiện trong các hành động của họ sự hiến dâng cao nhất có thể được cho cả con người lẫn sản xuất. Họ là các ‘nhà quản lý đồng đội’ thực sự có khả năng nối kết được các nhu cầu sản xuất của một cơ sở với các nhu cầu cá nhân. Phong cách 1.9: các nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến sản xuất khuyến khích một môi trường trong đó mỗi người đều thoải mái, thân ái và hạnh phúc, không ai quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực hiện các mục tiêu của cơ sở. Phong cách 9.1: cách nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt động có hiệu quả, họ có ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toàn chuyên quyền trong phong cách lãnh đạo của họ. Rõ ràng các nhà quản lý theo phong cách 5.5 quan tâm vừa phải đối với sản xuất và đối với con người. Họ nhận được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp, nhưng không nỗi bật. Họ không đặt các mục tiêu quá cao và có thái độ khá rộng lượng đối với con người. 4.3. Phương pháp lãnh đạo: 4.3.1: Phương pháp hành chính: Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phải thực hiện nhiệm vụ của mình. Các công cụ để thực hiện quyền lực; các quyết định quản trị; các công cụ kế hoạch; tổ chức; các công cụ chính sách; chế độ và các công cụ kỹ thuật quản trị khác. Sử dụng phương pháp hành chính trong quá trình lãnh đạo một tập thể người là điều rất cần thiết, bởi nó thể hiện cái quyền lãnh đạo của người lãnh đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, nó làm cho công việc được tiến hành một cách nhanh chóng và tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên cũng không nên quá lạm dụng phương pháp này. 4.3.2. Phương pháp kinh tế: Sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng lợi ích kinh tế, vật chất như tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng. 4.3.3. Phương pháp giáo dục: Là phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động, nhằm khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn trong tổ chức, bởi con người là nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải được phát triển toàn diện về: tư tưởng, trình độ, năng lực, thể lực, phẩm chất đạo đức…Có như vậy, con người mới có khả năng tự làm chủ được bản thân và xã hội. Có nhiều cách khác nhau để tiến hành việc giáo dục con người. Căn cứ vào nội dung giáo dục người ta chia thành 2 loại: giáo dục căn bản và giáo dục cụ thể. Giáo dục căn bản giúp con người phát triển toàn diện thông qua các hình thức đào tạo dài hạn cũng như bồi dưỡng ngắn hạn phù hợp với trình độ và điều kiện của từng đối tượng khác nhau. Giáo dục cụ thể là giáo dục từng mặt, từng tình huống cụ thể. Thông qua các hình thức: thuyết phục, tự phê bình, khen thưởng – kỷ luật, tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên khuyến khích… 4.3.4. Sự kết hơp của các phương pháp: Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các phương pháp nhằm tạo ra một động lực kinh tế mạnh mẽ hơn, phương pháp hành chính tạo ra động lực chính trị, phương pháp kinh tế tạo ra động lực vật chất, phương pháp giáo dục tạo ra động lực tinh thần. Đồng thời sử dung kết hợp các phương pháp sẽ khắc phục cho nhau những nhược điểm trong mỗi loại phương pháp. V. Xây dựng sự tin cậy: cốt lõi của lãnh đạo 5.1. Sự tin cậy là gì? Sự tin cậy là điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽ không- bằng lời, hành động, hoặc quyết định- hành động một cách cơ hội. Quan trọng nhất, sự tin cậy hàm ý sự hiểu biết, sự thân quen và rủi ro. Sự tin cậy là một tiến trình phụ thuộc vào lịch sử dựa trên những vấn đề liên quan nhưng giới hạn về một số kinh nghiệm. Điều này đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng và tích lũy. Hầu hết chúng ta đều nhận thấy khó khăn, nếu không muốn nói là không thể, để tin ngay một người nếu chúng ta không biết mọi điều về họ. 5.2. Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo: Sự tin cậy dường như là thuộc tính chính tương ứng với lãnh đạo. Khi cấp dưới tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo những chỉ dẫn và hành động của người đó- tin chắc rằng quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng. Con người không kính trọng hoặc theo sát những người mà họ thấy không trung thực hoặc có khả năng gây bất lợi cho họ. VI. Xung đột: Xung đột liên quan tới những khác biệt không thể dung hoà được, dẫn tới hình thức nào đó của sự can thiệp đối kháng. Xung đột bao gồm dạng nhỏ như sự can thiệp tế nhị, gián tiếp và tự chủ, đến những dạng bộc lộ như đình công, phá hoại và chiến tranh. Hình 3: Xung đột và hiệu quả của tổ chức 6.1. Nguồn gốc của xung đột: Những nguồn gốc có thể gây nên xung đột có thể kể: Ý thức tổ chức kỷ luật của một bộ phận cá nhân kém. Đặc điểm tâm lý khác nhau. Phát sinh trong các quan hệ: kinh tế, chính trị, xã hội… Phát triển không đồng đều về trình độ nghiệp vụ, chuyên môn. Thiếu sót, sự thiên vị và tác phong lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo. 6.2. Các loại xung đột: Xung đột giữa các thành viên trong ban lãnh đạo của tổ chức. Đây là xung đột ở bộ phận cấp cao, nó có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng hoạt động của tổ chức, nếu xung đột gay gắt và kéo dài có thể làm tan rã tổ chức. Xung đột giữa các bộ phận trong tổ chức: xung đột giữa Thủ trưởng với Bí thư Đảng ủy, giữa Thủ trưởng với Chủ tịch công đoàn; giữa Thủ trưởng với Bí thư Đoàn Thanh Niên Cộng Sản; giữa Thủ trưởng với Ban thanh tra nhân dân… Xung đột giữa cấp trên và cấp dưới. Hiện tượng này thường xảy ra do phương pháp, lề lối làm việc, phong cách làm việc… Xung đột giữa các thành viên trong tổ chức. Thường xuất hiện do mâu thuẫn giữa trách nhiệm và quyền lợi. Trong tổ chức nếu một hoặc một số người được hưởng một đặc ân nào đó, chẳng hạn anh ta rất ít nhiệm vụ, trách nhiệm mà ngược lại được hưởng một quyền lợi lớn hơn người khác thì ngay lập tức sẽ bị người khác dị nghị, dần dần phát sinh ra mâu thuẩn và xảy ra xung đột. 6.3. Giảm trừ xung đột: Để giảm trừ xung đột, nhà quản trị cần thực hiện một số công việc chủ yếu sau: Bản thân người lãnh đạo phải thể hiện tính mẫu mực về nhiều mặt; là trung tâm đoàn kết nội bộ; không ngừng nâng cao uy tín cá nhân trong tổ chức; đảm bảo một khoảng cách cần thiết; có bản lĩnh và tự chủ. Tổ chức lao động khoa học, hợp lý và kiên quyết giữ nghiêm kỷ luật. Lựa chọn các “Ê kíp” lãnh đạo và tập thể làm việc tốt nhất có thể được. Luôn giữ các mối quan hệ thân thiện, bình đẳng, công minh trong đối xử. B. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN CỦA STEVE JOBS TẠI APPLE. I. Nguyên nhân dẫn đến phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: 1.1. Cá tính: Tự tin, có tính tự lập, tự chủ cao: Steve Jobs sinh ngày 24/2/1955 tại California, Mỹ. Ngay trong tuần đầu tiên chào đời, số phân của Jobs dường như đã được định sẵn. Bố mẹ Steve là sinh viên nên đã đưa cậu bé mới sinh vào trại mồ côi. May mắn là gia đình Pol và Carla Jobs đã nhận cậu làm con nuôi. Sau 6 tháng học tại đại học Reed, Jobs đã bỏ học và sống những ngày tháng cơ cực nhất của cuộc đời mình. Không được ở kí túc xá, ông phải ngủ ở sàn nhà phòng các bạn, trả vỏ lon coca để lấy 5 cent mua thức ăn, và đi bộ hơn 10km dọc đường phố vào các ngày chủ nhật để đến ăn một bữa làm phúc hàng tuần của đền Hare Krishna. Jobs cho rằng ông thực sự thích cuộc sống đó bởi “chính những gì đã xem, nghe, thấy, khám phá bằng trí tò mò và tri giác của tuổi trẻ…lúc đó đã biến thành những kinh nghiệm quý báu cho tôi sau này” Cầu toàn, bướng bỉnh, lối nghĩ khác người: Steve Jobs là người cầu toàn, luôn muốn mọi việc mình làm đạt kết quả hoàn hảo nhất. Chính vì vậy mà ông luôn nghiêm khắc với bản thân, với nhân viên và với chính những việc mình đang làm. Ông có suy nghĩ khác người và khả năng tư duy sáng tạo. Ông thể hiện điều đó ngay từ những ngày còn ngồi trên ghế nhà trường, thầy giáo của ông đã nhận xét rằng: “Steve khác mọi người ở hai điểm: luôn lầm lũi, cô đơn và có khả năng nhìn tuyệt vời các sự vật, các hiện tượng trong một thế giới khác” Không một CEO nào bướng bỉnh và ngoan cố như Jobs khi đưa ra những nguyên tắc riêng của ông cả xấu lẫn tốt. Với tính cách ngang tàng luôn làm theo những gì mình thích, ông không muốn bị chi phối bởi mọi thứ xung quanh. Có khả năng lôi cuốn người khác: Steve Jobs có khả năng thuyết phục và lôi cuốn người khác, chính khả năng này đã tạo cho ông thói quen được người khác nghe theo, phục tùng, từ đó hình thành nên phong cách độc đoán của ông. 1.2. Môi trường: Năm 1997, khi Steve Jobs quay lại Apple (sau khi bị đuổi khỏi công ty năm 1985), công ty đang trong thời kỳ tuột dốc. Để vực dậy một đế chế đang lụi tàn, cần thẳng tay loại bỏ những phần tử mục rỗng, thối nát, và sáng tạo những thứ mới hơn, hoàn hảo hơn bằng sự nỗ lực hết mình. Chính vì vậy, sự cứng rắn và uy quyền của nhà lãnh đạo là vô cùng cần thiết đối với Apple lúc này. Lúc quay trở về Apple, nhân viên không có tính tự chủ, thiếu kỷ luật, thiếu nghị lực và thiếu sáng tạo, thậm chí còn chống đối. Chính vì vậy, Steve Jobs cần áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán. Việc ông “bị đá ra khỏi công ty” do chính mình thành lập và tâm huyết với nó đã khiến ông trở nên độc đoán sau khi quay trở lại công ty, nhằm mục đích khiến nhân viên khiếp sợ và phục tùng mình. Do Steve Jobs nắm giữ chức vụ cao nhất ở Apple nên ông có quyền hạn và vị trí cao nhất công ty, do đó ông dễ lạm dụng quyền lực của mình. Môi trường cạnh tranh khốc liệt và tính chất của ngành công nghệ thông tin đòi hỏi Apple phải có những chiến lược kinh doanh tạo ra bước đột phá mang tính sáng tạo và bảo mật tuyệt đối. Các sản phẩm được tạo ra luôn đạt đẳng cấp cao, hoàn hảo và vượt lên trên sự mong đợi của khách hàng. Như ông đã từng nói “dân chủ không tạo ra những sản phẩm tuyệt vời, để làm được điều này thì các anh cần có một nhà độc tài thông thái”. II. Thực trạng về phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại Apple: 2.1. Những biểu hiện độc đoán của Steve Jobs: Những biểu hiện độc đoán của Steve Jobs: - Ông thường áp đặt những suy nghĩ khác người của mình lên người khác. Ông hay đưa ra những quyết định độc đoán trong chớp mắt, khiến không ít lần làm mọi người phải ngạc nhiên và sững sờ. Sự ra đời của chiếc máy iMac năm 1997 chính là minh chứng cho sự độc đoán của ông. Với ý tưởng kì lạ về thiết kế như quả cầu trong phim khoa học viễn tưởng. Jobs đã nhận được 38 lý do từ chối của các kỹ sư, họ cho rằng ý tưởng này không thể thực hiện được. Nhưng Jobs gạt phắt đi và khẳng định: “Tôi là tổng giám đốc và tôi nghĩ chúng ta làm được”. Tuy nhiên, không phải lúc nào Jobs cũng đúng. Việc ra quyết định mang tính độc đoán không bàn bạc với ai đã khiến Jobs mắc những sai lầm chết người. Ví dụ điển hình là vào trước năm 1985, trong khi các hãng máy tính sản xuất phần cứng khác ứng dụng phần mềm điều hành của Microsoft, thì Jobs lại khăng khăng tự nghiên cứu sản xuất hệ điều hành riêng cho máy của mình. Tuy nhiên, khi sản xuất ra thì phần mềm đã lỗi thời. - Jobs có thái độ rất khắc khe đối với nhân viên của mình, ông luôn đòi hỏi sự hoàn hảo đến từng chi tiết và không chấp nhận sai sót dù là nhỏ nhất. - Jobs còn nổi tiếng với tính lạm quyền cá nhân, ông có thể sa thải bất cứ nhân viên nào trong cơn nổi giận. Nhiều nhân viên cấp cao của ông tại Apple đã làm việc với ông nhiều năm liền, trong số đó thì một số người đã phải ngậm ngùi ra đi, họ cho rằng tuy Jobs tàn bạo, nhưng khi ở bên ông, họ chưa bao giờ làm việc tốt hơn thế. - Jobs là người nổi tiếng khắt khe với công đoàn, ông đã áp dụng nhiều biện pháp để đàm phán với đại diện công đoàn như: dọa phá sản, thuê ngoài….để có thể đạt được những thỏa thuận có lợi. - Trước khi Jobs tiếp quản công ty, mọi người tại Apple rất thích tiết lộ bí mật. Họ làm vậy vì một phần công ty ít có sự tiếp thị. Họ cho rằng cách duy nhất để mọi người biết về nó là tự bản thân mình tiết lộ. Tuy nhiên, Jobs đi ngược lại hoàn toàn với quan niệm đó và khăng khăng cách làm việc của mình. Đầu tiên, các nhân viên đã rất nổi giận và bất bình. Đây là tiền đề để Steve Jobs xây dựng nên luật im lặng – văn hóa công ty nổi tiếng của Apple…. Cách thức điều hành của Steve Jobs trong công việc: Là cha đẻ của hơn 103 bản quyền của Apple, mọi thứ từ giao diện iPod đến hệ thống hỗ trợ cho bộ thang máy được dùng trong các cửa hàng bán lẻ của Apple, ông luôn có sự tham gia và giám sát đến từng chi tiết nhỏ nhất. Ông không thể yên tâm mọi thứ sẽ hoàn hảo nếu không có sự giám sát chặt chẽ trong mọi khâu Steve Jobs dường như đứng đầu và có mặt ở khắp mọi nơi trong công ty. 2.2. Luật im lặng – hệ quả từ phong cách điều hành độc đoán của Steve Jobs: Bí mật không chỉ là “chiến lược” quan hệ với giới truyền thông mà đã trở thành thứ văn hóa đặc trưng của Apple. Đó là hệ quả được đưa đến từ những hành động độc đoán của Steve Jobs. Luật im lặng do Steve Jobs đặt ra. Luật này quy định nghiêm ngặt về việc tuyệt đối bảo mật mọi thông tin liên quan đến Apple đối với khách hàng, đối thủ cạnh tranh và thậm chí đối với chính các nhân viên và cổ đông của mình. Biện pháp trừng phạt của Apple là hết sức nghiêm khắc: Với bất kì ai vi phạm nguyên tắc im lặng, dù là vô tình hay chỉ là sự vi phạm “chút xíu” đều phải nhận án phạt thường là sa thải ngay lập tức. Điển hình là Edward Eigerman – một người đã từng có 4 năm kinh nghiệm làm kỹ sư cho Apple đã bị đuổi khỏi hẵn hồi năm 2005 khi đồng nghiệp của anh dính liếu vào việc tiếc lộ một vài phác thảo về phần mềm mới cho khách hàng. Mặc dù không liên quan nhưng Edward Eigerman bị đuổi vì là bạn thân của thủ phạm. Không khí làm việc: Bí mật tuyệt đối – đó là nguyên tắc đầu tiên cũng là nguyên tắc quan trọng nhất đối với tất cả những ai đang làm việc tại Apple bất kể đó là một nhân vật bình thường hay là một quản lý cấp cao. Những người có cơ hội từng làm việc tại Apple không ngần ngại gọi đó là thứ văn hóa doanh nghiệp có phần “kì cục”. Thái độ của nhân viên: “Luật im lặng” của Apple khắc nghiêt đến nỗi ngay cả những quản lý cấp cao cũng cảm thấy rất sợ khi phải đối diện hay chỉ là “đi ngang” qua Steve Jobs. Một nhân viên cao cấp hiện nay đang làm việc cho Apple, vốn rất cởi mở và hay nói chuyện cũng “tái mặt” và chối đây đẩy khi được hỏi về tình trạng sức khỏe của Jobs mặc dù những thông tin đó đã được công bố trên báo chí. Vị quản lý nói: “đừng nói về chuyện đó, vấn đề này quá nhạy cảm”. Cách vận hành của các phòng ban: Jobs lãnh đạo công ty theo kiểu “ai làm việc nấy” và mọi người phòng này không hề biết những đồng nghiệp phòng bên đang làm gì. III. Phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: 3.1. Ưu điểm: 3.1.1. Ưu điểm trong phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: Việc Steve Jobs áp đặt những suy nghĩ của mình lên nhân viên và đưa ra những quyết định độc đoán trong chớp mắt giúp Jobs tận dụng được thời gian, giúp giải quyết nhanh chóng những việc khẩn cấp mà nếu chần chừ sẽ gấy hậu quả nghiêm trọng cho công ty, giúp nhà lãnh đạo tận dụng được thời cơ, tránh được những bàn cãi không cần thiết. Đặc biệt áp đặt toàn bộ những suy nghĩ khác người của ông lên toàn bộ công ty, hàng loạt sản phẩm độc đáo mang tính đột phá cao đã ra đời. Sản phẩm của Apple là sự đẳng cấp trong thiết kế và không giống một sản phẩm nghe nhìn điện tử giải trí nào. Những đòi hỏi khắt khe của Jobs trong công việc, cùng với việc không ngần ngại sa thải nhân viên nào không đáp ứng đủ yêu cầu đã tạo sức ép lên nhân viên để bản thân họ phải thật sự cố gắng. Không những hoàn thành công việc được giao mà phải hoàn thành một cách xuất sắc. Một người chỉ làm tốt công việc được giao khi anh ta đứng trước áp lực về thời gian hoàn thành và yêu cầu cao về chất lượng công việc. Trong giai đoạn sau khi Jobs về tiếp quản Apple thì công ty đang trong giai đoạn tuột dốc thảm hại, đội ngũ nhân viên kỷ luật thấp, không có nghị lực, thiếu tính sáng tạo, bộ máy hoạt động quan liêu. Lúc này, chính sách điều hành độc đoán của Jobs đã đưa nhân viên đi vào khuôn khổ, mọi người làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, tính kỷ luật cao và bộ máy công ty vận hành hiệu quả nhất. Việc tham gia và giám sát đến từng chi tiết nhỏ nhất của Steve Jobs góp phần giảm thiểu đến mức tối đa những sai sót, tiết kiệm được chi phí, tạo ra những sản phẩm tương đối hoàn hảo, mang tính vượt trội của Apple so với các đối thủ cạnh tranh. 3.1.2. Ưu điểm của luật im lặng: Giữ bí mật tuyệt đối về thông tin sản phẩm cho tới lúc sản phẩm được tung ra thị trường giúp Apple tránh được nguy cơ bị sao chép hoặc giả mạo sản phẩm. Điều này khiến nhân viên vững tâm tin tưởng vào thành quả lao động của mình. Việc Apple tuyệt đối bảo mật thông tin về các sản phẩm mới làm cho không chỉ khách hàng mà ngay cả nhân viên của công ty cũng không khỏi tò mò và háo hức đón chờ sự ra đời của các sản phẩm này. Sự ra đời của mỗi sản phẩm luôn là một sự bất ngờ thú vị cho những người đón chờ. Chính điều này đã góp phần tạo nên giá trị cho các sản phẩm của Apple. 3.2. Nhược điểm: 3.2.1. Nhược điểm trong phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: Lối áp đặt suy nghĩ lên người khác và đưa ra những quyết định mang tính độc đoán mà không bàn bạc, tham khảo ý kiến của bất kỳ ai, sẽ làm tăng tính rủi ro trong nh