Tiểu luận Phong cách lãnh đạo trong tập đoàn Toyota

t Bản phát minh được trưng bày. Mặc dù không được học hành nhiều, nhưng trong đầu Sakichi Toyoda đã xuất hiện ý nghĩ không chấp nhận thực trạng đó và nung nấu ý thức người Nhật Bản cũng sẽ phát minh ra được nhiều thứ. Và chiếc máy dệt đầu tiên do Sakichi Toyoda nghĩ ra đã chứng minh điều đó. *Ông chủ chuyên sản xuất máy dệt Không chỉ là con người sáng tạo, phát minh, Sakichi Toyoda cũng đã có trong mình những tố chất kinh doanh nhất định. Năm 1891, ông đã đăng ký bản quyền cho máy dệt của mình. Và cũng từ đó, Sakichi Toyoda trở thành ông chủ chuyên sản xuất máy dệt để bán. Không chỉ bán cho người làng, dần dần Sakichi Toyoda bán máy dệt cho những vùng xa hơn. Cứ mỗi lần sản xuất được vài chiếc thì Sakichi Toyoda lại đem lên Tokyo hay những trung tâm khác để bán. Trong con người Sakichi Toyoda vẫn luôn có một niềm khát khao sáng tạo. Mặt khác, sự phát triển của công nghệ và đòi hỏi của thị trường đã càng gây sức ép Sakichi Toyoda phải có những loại máy dệt mới, hiện đại hơn. Năm 1897, lại sau rất nhiều thí nghiệm và nghiên cứu, Sakichi Toyoda lại gây bất ngờ với sản phẩm máy dệt động lực. Lần đầu tiên tại Nhật Bản lúc đó người ta thấy được những chiếc máy dệt, về cơ bản vẫn bằng gỗ, nhưng chạy bằng năng lượng hơi nước. Với loại máy dệt động lực này, năng suất dệt tăng gấp nhiều lần bởi một công nhân có thể đứng điều khiển nhiều máy dệt một lúc. Xưởng chế tạo máy dệt Toyoda của Sakichi Toyoda đã được chính thức thành một nhà máy. Bên cạnh đó còn xây thêm một nhà máy sản xuất máy dệt nữa đặt tại Nagoya. Tại đây, ông cũng đặt trung tâm chuyên nghiên cứu phát triển máy dệt. Những thành công rất khả quan với máy dệt động lực đã lại càng kích thích khả năng làm việc và sáng tạo không ngừng của Sakichi Toyoda. Trên thế giới lúc này cũng xuất hiện nhiều loại máy dệt hiện đại, đặc biệt từ châu Âu. Vì vậy, Sakichi Toyoda đã không ngừng hoàn thiện cải tiến các loại máy dệt của mình sao cho tốt hơn, nhanh hơn. Đặc biệt càng ngày Sakichi Toyoda càng ý thức hơn về vấn đề cạnh tranh. Giá thành máy dệt của Sakichi Toyoda được hết sức chú ý sao cho hợp lý, có sức cạnh tranh cao. Triết lí hàng tốt nhưng giá vẫn phải thật hợp lý để thu hút số đông khách hàng đã hình thành trong con người Sakichi Toyoda từ lúc này. Đây cũng là triết lí kinh doanh và bí quyết thành công của hầu hết các nhà sản xuất của Nhật Bản từ trước đến nay. Sự lớn mạnh của Công ty Toyoda đã đánh bật các loại máy dệt đến từ nước ngoài bởi không thể cạnh tranh được về giá. Một máy dệt cùng loại của Toyoda có giá chỉ bằng một phần ba, một phần tư các máy dệt nhập từ châu Âu. Nhận thấy được lợi thế của mình, Sakichi Toyoda đã có ý tưởng xuất khẩu máy dệt và thậm chí mở nhà máy ở nước ngoài. Lúc đầu ông có ý tưởng thành lập nhà máy ngay tại Mỹ hay châu Âu là những thị trường tiêu thụ máy dệt nhiều nhất lúc bấy giờ. Nhưng sau, Sakichi Toyoda đã kịp nhận thấy rằng chi phí nhân công lao động ở đó còn cao hơn cả Nhật Bản, do vậy giá sản phẩm sẽ cao và máy dệt Toyoda sẽ mất đi lợi thế quan trọng về giá. Sakichi Toyoda quyết định lập nhà máy ở Trung Quốc, nơi có nguồn nhân công sẵn và rẻ. Thượng Hải đã trở thành căn cứ nước ngoài đầu tiên của ông chủ Sakichi Toyoda, lúc này đã rất thành đạt và nhiều tham vọng mới. *Xuất hiện ý tưởng sản xuất ôtô Để bù lấp những khiếm khuyết của mình về kỹ thuật cơ bản, Sakichi Toyoda đã thường xuyên đi nghiên cứu khảo sát thị trường ở châu Âu và Mỹ. Không phải cái gì Sakichi Toyoda cũng nghĩ ra đầu tiên nhưng ông đã biết học hỏi và cải tiến để cho nó hoàn thiện hơn, tốt hơn. Liên quan đến máy dệt, Sakichi Toyoda đã có hơn 100 bằng sáng chế phát minh được công nhận. Trong một lần sang Mỹ để tìm hiểu thông tin cho dự án máy dệt tự động mà ông đang nghiên cứu, như tình cờ, Sakichi Toyoda nhận thấy ôtô đã xuất hiện ở Mỹ khá nhiều mà Nhật Bản chưa có. Rồi đến khi có thông tin nhà nước Nhật Bản phải nhập một lúc 800 xe ôtô của hãng Ford thì một lần nữa lòng tự ái dân tộc của Sakichi Toyoda lại nổi lên. Chẳng lẽ người Nhật Bản không sản xuất được ôtô? Sakichi Toyoda lúc này đã hơn 60 tuổi và ông trao đổi điều này với con trai Kichiro Toyoda, người sẽ tiếp tục thay ông chèo lái công ty Toyoda. Và thế là ý tưởng phải sản xuất bằng được xe ôtô đã theo đuổi cha con Sakichi Toyoda từ đấy. Sakichi Toyoda đã đồng ý dành rất nhiều tiền để cho con trai lập một trung tâm nghiên cứu về ôtô bên cạnh trung tâm nghiên cứu về máy dệt do ông điều hành. Rút kinh nghiệm từ tuổi trẻ khi phải tự mày mò sáng chế chiếc máy dệt đầu tiên, Sakichi Toyoda đã khuyên con trai phải sang Mỹ và châu Âu để tìm hiểu và nắm bắt công nghệ sản xuất ôtô. Quan điểm của Sakichi Toyoda là phải biết họ làm ôtô như thế nào rồi mình sẽ tìm cách để làm tốt hơn. Không phụ lòng cha, Kichiro Toyoda đã tìm mọi cách để tìm hiểu công nghệ sản xuất xe hơi. Hàng chục động cơ xe ôtô được cha con Sakichi Toyoda và Kichiro Toyoda mua về để mổ xẻ tìm hiểu từng chi tiết. Với một quyết tâm và sự cần mẫn hiếm có mang đúng phẩm chất đặc thù của người Nhật Bản, cha con Toyoda vừa duy trì sản xuất máy dệt vừa âm thầm chuẩn bị cho dây chuyền sản xuất ôtô đầu tiên của Nhật Bản. Bắt đầu năm 1930, lần lượt từng dây chuyền sản xuất vỏ xe, gầm xe rồi động cơ xe ôtô được gia đình Toyoda hoàn thiện. Năm 1934, Kichiro Toyoda, lúc này đã thay cha điều hành công ty Toyoda đã công bố chiếc xe ôtô đầu tiên, mở đường cho kỷ nguyên huy hoàng của tập đoàn Toyota sau này. Toyota là số 1? Toyota đang đặt ra mục tiêu vượt qua “gã khổng lồ” GM trong tiêu thụ ôtô trên toàn cầu ngay trong năm 2007. Tính đến thời điểm này, Toyota đã bán được 9,42 triệu xe trên toàn cầu. Trong khi đó, con số đó ở GM là 9,285 triệu xe. Đây là lần đầu tiên Toyota vượt qua GM trong lĩnh vực này. Lượng xe của GM được tiêu thụ một phần tại châu Á và Mỹ La tinh. Nhưng, do giá nhiên liệu tăng cao ở Bắc Mỹ-khu vực tiêu thụ nhiều xe GM nhất. Toyota rất chú trọng tới việc sản xuất xe tiết kiệm nhiên liệu bằng việc áp dụng những công nghệ mới vào sản xuất. Hãng đang thực sự “bành trướng” ở Bắc Mỹ, nơi vốn được coi là “sân nhà” của GM. Ngoài ra, hãng xe Nhật Bản còn đang chiếm vị thế thượng phong ở thị trường mới nhiều tiềm năng: Ấn Độ. Hãng xe Nhật Bản đã đặt ra chỉ tiêu phải tiêu thụ được 10,4 triệu xe các loại trên toàn cầu vào năm 2009. Con số này vượt xa mức bán hàng kỷ lục 9,55 triệu xe của GM, xác lập vào năm 1978. Nếu đạt được mục tiêu này, Toyota sẽ giành được vị thế mà GM đã thống lĩnh suốt 76 năm qua. Và nếu đạt được mức bán hàng này, Toyota sẽ tăng 11,3% so với kế hoạch đặt ra hồi đầu năm: bán 9,34 triệu xe trong năm nay. Những mấu xe được bán nhiều nhất là Camry và xe Prius hybrid. Có một điều lạ là cho dù đang “dẫn trước” GM, ở đại bản doanh của Toyota không hề có lễ ăn mừng nào, không có băng rôn khẩu hiệu lộng lẫy, hoành tráng, không có những lời tung hô và không có sâm panh. Ông Katsuaki Wantanabe, Chủ tịch Toyota, khẳng định rằng hãng không chỉ chú trọng về số lượng xe mà còn rất quan tâm đến chất lượng sản phẩm. Ông nói: “Tôi đảm bảo về chất lượng xe Toyota cho tất cả các đối tượng khách hàng mua xe của chúng tôi”. Người Mỹ đã có những phản ứng đầu tiên. Một số người cho rằng việc chính phủ Nhật Bản “cố tình” giữ giá đồng Yen thấp khiến các sản phẩm của họ có mức giá rất cạnh tranh, và Toyota là một trong số những “người Nhật Bản” được hưởng lợi từ điều này. Hiện tại, Toyota đang vận hành hơn 50 nhà máy sản xuất xe hơi của mình tại 26 nước khắp toàn cầu. Toyota vừa xây trụ sở mới ở thành phố mang tên hãng ở phía tây Tokyo, nơi sinh sống và làm việc của 480.000 người. Toà nhà cũ của hãng vẫn được sử dụng. Viện công nghệ Toyota sẽ dùng đây làm Trung tâm đào tạo nhân lực cho tương lai của hãng. Năm 1918, nhà đầu tư Sakichi Toyoda lập ra thương hiệu Toyota với tư cách là một hãng dệt vải. Con trai của ông, Kiichiro Toyoda, tiếp quản cơ ngơi của cha mình để lại và bắt đầu…sản xuất xe ôtô. Ngay từ thuở ban đầu này, những nhà lãnh đạo hãng đã chú trọng tới việc trân trọng người tài và sử dụng hiệu quả nhân lực của mình. Đến tận bây giờ, nhiều nhân viên đang làm việc tại Toyota vẫn còn được nghe câu chuyện ông chủ hãng Kiichiro Toyoda quy định cho các thợ máy của mình phải rửa tay ít nhất 3 lần mỗi ngày để chứng tỏ rằng họ đã làm việc rất chăm chỉ, đến nỗi tay chân luôn lấm lem dầu mỡ. Ngay bản thân những người lãnh đạo công ty cũng không nề hà bất cứ việc gì. Vì vậy, họ rất được nhân viên coi trọng và kính nể. Rất “nguy hiểm”, như nhiều người vẫn đùa, rằng nhà sản xuất Nhật Bản này đã tự lập ra một “cách thức Toyota” cho quy trình sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm và bán hàng của mình. Cái cách mà nhà sản xuất Nhật Bản này thâm nhập thị trường Mỹ cũng làm cho nhiều người nể phục. Jim Press, Chủ tịch Toyota Hoa Kỳ, nói: “Đừng quá quan tâm tới vị thế mới của mình. Khách hàng chẳng để ý xem ai đang là số 1 đâu”. Còn Michael Rouse, người quản lý bán hàng của Toyota Hoa Kỳ thì nói: “Bạn đừng có mong thấy người ta tung hô: Chúc mừng, bạn là số 1”. Hai lời phát biểu này đã có thể thay cho vạn lời bình luận về những thành công của Toyota trong suốt những thời gian qua. Ai lãnh đạo Toyota? Ban lãnh đạo hiện tại của Toyota gồm 25 thành viên và đều là người Nhật. Với những điều chỉnh mới, số lượng thành viên sẽ tăng lên 30 và có thêm 8 người xứ sở mặt trời mọc được bổ nhiệm. Việc lựa chọn người lãnh đạo Toyota phần lớn tuân theo nguyên tắc nuôi dưỡng và phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo hơn là thuê ngoài. Dường như trong suốt quá trình lịch sử Toyota, các nhà lãnh đạo chủ chốt đuợc tìm thấy trong công ty vào đúng thời điểm, để hình thành bước phát triển kế tiếp của Toyota. *Hiroshi Okuda: Ông là người đầu tiên không phải là người nhà gia điình Toyoda nắm giữ quyền trong nhiều thập kỷ và xuất hiện đúng lúc khi Toyota cần đẩy mạnh toàn cầu hóa công ty một cách mạnh mẽ. Sau giai đoạn tăng tốc đó, Fujio Cho _ một người điềm tĩnh, trầm lặng, tiếp tục toàn cầu hoá Toyota và tập trung tái củng cố phương thức Toyota trong nội bộ công ty. *Fujio Cho - Chủ tịch Toyota: Sinh ngày 2/2/1937, Fujio Cho trở thành Chủ tịch của Toyota năm 1999. Trong suốt lịch sử của hãng xe số một Nhật Bản, ông mới là người thứ hai nắm quyền điều hành Toyota mà không thuộc dòng dõi Toyoda. Vị Chủ tịch 67 tuổi này đã cống hiến cho Toyota 45 năm và nổi tiếng với triết lý "không có phát triển nếu không có chất lượng". Sau khi Fujio Cho nhậm chức, hãng xe Nhật Bản có những bước tiến vượt bậc: chiếm vị trí thứ hai thế giới của Ford năm 2003 và sắp tới là ngôi quán quân của đại kình địch General Motors. Ông cũng là người ủng hộ mạnh mẽ công nghệ tiết kiệm nhiên liệu mà mẫu hybrid Prius là minh chứng rõ nhất. Tạp chí Time của Mỹ từng bình chọn Fujio Cho là một trong 100 nhân vật có ảnh hưởng nhất thế giới năm 2004. *Gary Convis chủ tịch người Mỹ đầu tiên của nhà máy sản xuất ôtô Toyota: Các nhà điều hành Toyota đã mất 15 năm để phát triển Convis thành người mà họ kỳ vọng truyền đạt ngọn cờ của phương pháp Toyota, và ông thực sự là một nhà lãnh đạo Toyota. Cuộc đời, triết lý cá nhân và thế giới quan của ông đột ngột thay đổi khi ông học cách hiểu phương thức Toyota. Sau 15 năm nghiên cứu TPS, Gary Convis như người lạc quan, đầy sinh lực và khiên tốn về những học hỏi từ Toyota như thể ông là nhân viên mới với định hướng đầu tiên. Convis coi trung tâm của TPS là con người. Hình 1: Quan điểm về TPS của nhà lãnh đạp Toyota: *Khách hàng là trên hết *Con người là tài sản quý giá nhất *Kaizen *Đích thân đi xem: tập trung vào nơi sản xuất *Nhận xét đánh giá các thành viên trong nhóm và khiến mọi người nể trọng. *Tư duy một cách hiệu quả *Tình trạng thực tế (thay vì bề ngoài) *Toàn nhóm phải tham gia (thay vì chỉ có cá nhân) * James Press _ lãnh đạo người nước ngoài đầu tiên: Từ khi khai sinh năm 1937, Toyota luôn được biết đến như một công ty gia đình trị. Dù thời thế đổi thay, nhiều người nước ngoài nắm giữ các vị trí quan trọng nhưng chưa bao giờ Toyota bổ nhiệm một ai đó không phải quốc tịch Nhật vào vị trí ban lãnh đạo. Đây là lần đầu tiên, nhưng hoàn toàn không phải ngẫu nhiên khi Toyota chọn James Press. Hiện đang là Tổng Giám đốc Toyota Bắc Mỹ, Press đã có những đóng góp quan trọng, mang tính quyết định cho sự thành công của nhà sản xuất Nhật Bản ở thị trường lớn nhất thế giới. Theo đánh giá, việc đưa Press vào ban lãnh đạo sẽ khiến tình cảm của người Mỹ với Toyota ngày càng vững chắc hơn. Toyota và nhiều hãng xe Nhật khác chưa thể quên khi người tiêu dùng ở đây đồng loạt tẩy chay các sản phẩm của mình vào những năm 1980. Christopher Richter, nhà phân tích của hãng CLSA Asia-Pacific Markets thốt lên: "Cuối cùng, Toyota không còn là một hãng xe hoàn toàn của Nhật". Press, 60 tuổi, mới được bổ nhiệm chức Tổng Giám đốc Toyota Bắc Mỹ từ tháng 5/2006 sau khi vị tiền nhiệm phải ra đi vì dính vào scandal tình dục. Khi đó, Press là người nước ngoài đầu tiên nắm giữ cương vị này trong hơn 20 năm Toyota bước chân vào Mỹ. Rất nhiều người nghi ngờ nhiệt huyết và khả năng của ông. Thế nhưng, xe Toyota bán vẫn chạy như tôm tươi, lợi nhuận tiếp tục tăng và hai lần vượt Ford về doanh số ngay tại đất Mỹ. Hiện tại, thị phần của Toyota là 16%, ngay sát Ford (17%) và General Motors (22%). Trước khi trở thành người đứng đầu Toyota Bắc Mỹ, Press làm Giám đốc bộ phận bán hàng TMS (Toyota Motors Sales). Ông gia nhập TMS từ 1970 sau 2 năm làm cho Ford Motor và là quan chức của Toyota được nhiều người biết đến nhất ở Mỹ. Toyota nổi tiếng với những chiếc xe tiết kiệm nhiên liệu, sở hữu mẫu xe bán chạy nhất thế giới Corolla. Gần một nửa số xe sản xuất ở Nhật được xuất khẩu. Hiện tại, nhà sản xuất này đang xây dựng nhà máy thứ 8 tại Mỹ. Thế nhưng, các quan chức Toyota vẫn không bớt lo lắng khi nhận ra rằng thành công của mình bắt nguồn từ sự đi xuống của các hãng xe bản địa. Trong trường hợp GM và Ford cắt giảm chi phí bằng cách đóng cửa nhà máy và sa thải nhân công, rất có thể Toyota sẽ gặp phải những phản ứng từ phía người tiêu dùng và thậm chí cả giới chức Mỹ. Một số phong cách lãnh đạo tiêu biểu được áp dụng trong việc quản lý tổ chức trong công ty TMV nói riêng và tập đoàn Toyota nói chung: 1. Mô hình lãnh đạo Toyota: Mô hình lãnh đạo Toyota là sự kết hợp linh hoạt việc hiểu biết công việc sâu sắc của các nhà lãnh đạo và khả năng phát triển cố vấn và lãnh đạo mọi người, được tôn trọng vì những kiến thức kỹ thuật kèm theo bở khả năng lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo Toyota hiếm khi ra lệnh. Thực tế, các nhà lãnh đạo thường lãnh đạo và cố vấn qua câu hỏi. Người lãnh đạo sẽ hỏi về tình huống và chiến lược hành động cá nhân, nhưng họ không trả lời những câu hỏi này mặc dù họ có kiến thức. Xem xét tất cả những nhà lãnh đạo vĩ đại trong lịch sử tập đoàn Toyota đều thấy họ có một vài đặc trưng chung: Tập trung vào mục đích dài hạn của Toyota là đóng góp giá trị gia tăng đối với xã hội. Không bao giờ chệch khỏi châm ngôn “Phương thức Toyota” (Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý và truyền đạt cho người khác). Làm việc theo cách thức phát triển công việc đến từng chi tiết và tiếp tục đi theo định hướng gemba là nơi đích thực của giá trị công việc tạo ra. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo Toyota còn tuân theo và áp dụng nguyên lý “Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công ty”. Tôn trọng nhân viên có nghĩa là tôn trọng tư duy và khả năng của họ, tôn trọng năng lực của họ. Điều này cũng là một động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực nhiệt tình đóng góp tích cực cho việc phát triển tập đoàn. 2. Đưa khách hàng lên hàng đầu: Kamiya _chủ tịch danh dự của Toyota đã có câu nói nổi tiếng thể hiện triết lý “khách hàng là trên hết” mà ông luôn thuyết phục và ghi dấu ấn cho người khác trong suốt cuộc đời nghề nghiệp của mình: “Ưu tiên trong nhận lợi nhuận từ bán xe hơi phải theo thứ tự khách hàng, sau đó là nhà bán sỉ, và cuối cùng là nhà sản xuất. Thái độ này là phương pháp tốt nhất chiến thắng niềm tin của khách hàng và nhà bán sỉ và cuối cùng đem lại sự tăng trưởng cho nhà sản xuất. Tới tận nơi để xem xét và hiểu (genchi genbutsu), mở rộng sự hiểu biết những gì khách hàng muốn, nghiền ngẫm dữ liệu tiếp thị hay lắng nghe thuyết trình về tiếp thị và nhận bản tóm tắt cảm giác của khách hàng là không đủ đối với nhà lãnh đạo. Bán hàng từ nhà này qua nhà khác là một cách để hiểu tường tận kháhc hàng và phát triển cảm giác bản năng về việc mua một sản phẩm Toyota có ý nghĩa gì với khách hàng. 3. MBWA - Phong cách điều hành mới : Khi Arthur Smolly, cựu nhân viên của công ty McKinsey, được tuyển vào một vị trí lãnh đạo ở tập đoàn Toyota Motor, công việc đầu tiên anh được phân công là xuống thực tập ở bộ phận sản xuất. “Điều làm tôi ngạc nhiên hơn cả là người ta đã đưa tôi, một người có bằng tốt nghiệp của một trường đại học danh tiếng, xuống làm việc hàng tháng trời ở phân xưởng sản xuất. Tôi đã phải học cách hoàn thành công việc trong khoảng thời gian eo hẹp, nếu lỡ để xảy ra sai sót thì phải dừng cả dây chuyền và gọi bộ phận kỹ thuật đến trợ giúp. Đây đích thực là một cuộc chiến để sinh tồn”- Arthur nhớ lại.  Trường hợp như Arthur không phải là hiếm thấy. Ngày càng nhiều các tập đoàn lớn yêu cầu, thậm chí bắt buộc cấp lãnh đạo của mình phải có một thời gian làm việc trực tiếp tại bộ phận sản xuất, không phụ thuộc vào trình độ học vấn, chức vụ hay ý thích. Khắp thế giới, người ta thấy các giám đốc đang mặc trang phục của nhân viên và làm việc trong siêu thị hay ngay tại các quầy bán hàng trên hè phố.  Để có thể luôn kiểm soát được “mạch đập” của công ty, cấp lãnh đạo cần phải bỏ ra ít nhất ¼ thời gian làm việc hàng ngày để … đi dạo bên ngoài văn phòng làm việc của mình. Công việc ở phân xưởng hay ở quầy bán hàng sẽ giúp họ nắm bắt được nhiều điều không thể nào tìm thấy trong các báo cáo tài chính hay các bản tường trình của bộ phận tiếp thị. Như giáo sư kinh tế Igor Lipsits khẳng định, các lãnh đạo cấp cao chỉ biết được khoảng 4% các vấn đề của công ty, 96% còn lại kia bị các cấp quản lý bên dưới “che đậy” và cố ý không thông báo lên để tránh…rắc rối (!). Kết quả là lãnh đạo mất kiểm soát đối với sản phẩm, và đáng buồn hơn là mất mối liên hệ với người tiêu dùng. Phương pháp MBWA chính là tấm danh thiếp của những người từ lâu đã trở thành huyền thoại của giới kinh doanh trên thế giới. Người sáng lập mạng lưới Wal-Mart, Sam Walton, luôn khởi động ngày làm việc bằng cách đi dạo quanh một trong các siêu thị của mình và ông tự đặt nhiệm vụ mỗi ngày phải ghé thăm ít nhất 2 cửa hàng. Walton cho rằng không một hệ thống vệ tinh giám sát hay báo cáo nào có thể thay thế sự giao tiếp sống động với nhân viên. Thông thường, nhà lãnh đạo này không hề báo trước về “cuộc dạo chơi” của mình, hoặc chỉ thông báo trước đó vài giờ, để được chứng kiến bức tranh kinh doanh một cách chân thực nhất. Một nhà lãnh đạo khác cũng thường dành rất nhiều thời gian để tiếp xúc, trò chuyện với cấp dưới chính là Jack Welch, giám đốc điều hành cũ của General Electric. Các đồng nghiệp của ông vẫn hay nói rằng, đối với bất kỳ nhân viên nào trong tập đoàn ông cũng chỉ đơn giản là Jack- thân thiện và cởi mở. Việc những người đứng đầu đích thân tham dự vào các cuộc họp ở nhiều cấp độ khác nhau của doanh nghiệp, một cách không chính thức, chính là cuộc tiếp kiến ở cấp lãnh đạo mà tác động của nó có sức lan tỏa rất lớn. Cách làm này sau đó cũng được áp dụng ở PepsiCo, Lucasfilm, Corning Glass, 3M và Disney.  Cách tốt nhất để lãnh đạo hiểu rõ bộ máy sản xuất của công ty đang hoạt động ra sao là phải tự tay chạm vào nó. Tuy nhiên, từ đây cũng không nên suy ra rằng việc một giám đốc cùng tham gia vào quá trình sản xuất sẽ chỉ thu được các khái niệm về sự vận hành của các cỗ máy. Kinh nghiệm thực tế đó còn giúp anh ta những ý tưởng để làm tốt hơn, để tối ưu hóa điều kiện làm việc của con người tại đây, và đó mới chính là những mục tiêu quan trọng của MBWA.  Bên cạnh đó, việc điều hành bên ngoài văn phòng cũng mang lại những tác động về lý trí và cảm xúc thú vị đối với nhân viên. Sự xuất hiện của giám đốc điều hành tại phân xưởng sản xuất hay ở gian bán hàng, nơi ông ta từng làm việc trước kia, thể hiện cho tất cả nhân viên thấy khả năng phát triển và thăng tiến trong công việc. Nhân viên sẽ tin tưởng rằng, nếu làm việc hết mình vì sự lớn mạnh chung của công ty thì chính bản thân họ cũng sẽ có cơ hội giữ những vị trí lãnh đạo cao cấp như vậy.  Cuộc viếng thăm của giám đốc tới những địa điểm xa xôi của công ty thường mang tính chất không chính thức, theo kiểu “tiện đường đi qua thì ghé vào một lát”, nhưng có một số công ty cố gắng đưa thói quen này vào nội quy và yêu cầu các cấp lãnh đạo đều phải tuân thủ. Ví dụ những nhà sáng lập của hệ thống khách sạn Marritott International đều đặn mỗi năm 2 lần đi thị sát điều kiện làm việc của nhân viên các bộ phận, kể cả ở cấp giám đốc. Kết quả thu thập từ những chuyến đi như vậy sẽ được ghi chép và sau đó thảo luận chi tiết trong các cuộc họp riêng. Ở đây có một thông tin đáng chú ý là 30-40% lương của cấp lãnh đạo và điều hành phụ thuộc vào sự đánh giá của các nhân viên khách sạn và chính khách hàng của họ.  Như vậy, khoảng thời gian làm việc bên ngoài văn phòng của các lãnh đạo cấp cao hay các cấp điều hành, quản lý không phải là những giờ phút phí hoài. Ngoài việc tăng sự thân thiện, cởi mở trong công ty, tạo bầu không khí làm việc thoải mái cho nhân viên, MBWA còn thể hiện một thâm ý sâu xa hơn: đó là thể hiện cho nhân viên thấy lãnh đạo luôn biết quan tâm đến nhân viên và biết quý trọng công việc của họ, cũng như đánh giá cao những đóng góp của họ cho công ty. Nếu công ty bạn cũng thực hiện được điều này thì kết quả chắc chắn sẽ là những chỉ số tăng trưởng tích cực.  4. Nguyên tắc kaizen: Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc kaizen. Kaizen được hiểu như "sự đổi mới liên tục". Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút. Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn. Kaizen được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất. Ông Fujio Cho - Tổng giám đốc Toyota, là doanh nhân xuất sắc nhất châu Á năm 2004 từng than phiền Toyota không có đủ những nhà lãnh đạo mang tính toàn cầu. Mới đây, Viện Toyota đã được thành lập nhằm đào tạo các nhà quản trị cho công ty. Ông Cho muốn áp dụng phong cách "kaizen" vào quản trị: giảm cấp bậc trong bộ máy lãnh đạo, tăng tính tin cậy và tốc độ ra quyết định của hệ thống quản lý. Năm ngoái, ông đã cho giảm số lượng các tổng giám đốc của Toyota từ 58 người xuống còn 27 người. Ông Cho còn hy vọng sẽ có thêm các tổng giám đốc không phải là người Nhật (thực tế, hiện nay đã có ba người nước ngoài). Mong muốn của ông là tạo nên một hệ thống quản trị phản hồi nhanh nhạy và chính xác như dây chuyền sản xuất của Toyota. Ông nói: "Nếu có sai lầm, tôi muốn được thông báo trong vòng một tiếng đồng hồ". Tuy Toyota đã thành công, nhưng ông Cho vẫn chưa hài lòng. Tại hội chợ triển lãm xe hơi Detroit tháng trước, ông có nói rằng việc điều hành Toyota không giống như lái một chiếc xe thông thường mà là "kéo xe bò lên con dốc cao". Theo ông, luôn có những giây phút hiểm nguy và nếu không thận trọng, thậm chí chỉ một giây thôi, ta có thể tuột xuống chân dốc và mất trọn những gì đã xây dựng được. Có dự đoán ông Cho sẽ thôi chức tổng giám đốc để nhận chức chủ tịch hội đồng quản trị vào tháng 6 tới. Nhưng cho dù ông có hay không còn là tổng giám đốc Toyota, công ty vẫn sẽ tiếp tục leo dốc, và chinh phục không chỉ một quả đồi mà cả ngọn núi, theo ý chí kiên cường của ông Cho. 5. Không ngừng cải tiến và đáp ứng thị hiếu – bí quyết thành công Sự thành công của Toyota dường như là chuyện dĩ nhiên. Công ty này đã vượt qua bao khó khăn lúc đầu, nào là thuế má mang tính kỳ thị, quota nhập khẩu, và phong trào bài ngoại của công nhân Mỹ khi họ dùng búa tạ đập vào xe nhập khẩu. So với các đại công ty của Mỹ, Toyota có nhiều lợi thế. Họ không bị ràng buột bởi tiền hưu, công trắc công đoàn, và các hi