Tiểu luận Quản lý chuỗi cung ứng (SCM)

này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty. Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - Bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy. B. NỘI DUNG I. Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) 1. Quản lý chuỗi cung ứng là của ai? Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) là công việc không chỉ dành riêng cho các nhà quản lý về chuỗi cung ứng. Tất cả những bộ phận khác của một tổ chức cũng cần hiểu về SCM bởi họ cũng trực tiếp ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của chuỗi cung ứng. Để xây dựng được chuỗi cung ứng hiệu quả, tất cả các thành viên trong tổ chức đều phải thông hiểu và hỗ trợ chứ không chỉ là những người tham gia trực tiếp vào hoạt động của chuỗi cung ứng. 2. Điều kiện cần 2.1 Sự thông hiểu Có quá nhiều quan điểm và định nghĩa về thuật ngữ chuỗi cung ứng, điều đó làm cho việc thông hiểu gặp nhiều khó khăn. Ví dụ: Các nhà quản trị tại một công ty hàng tiêu dùng có trụ sở ở khu vực bờ đông nước Mỹ gần đây kết luận rằng nhóm làm việc mà họ thiết lập để theo đuổi việc cải thiện chuỗi cung ứng đã thất bại. Theo đánh giá độc lập từ bên ngoài, các thành viên trong nhóm làm việc này đã không hoàn toàn hiểu được khái niệm cũng như những mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng. Họ không thể nắm bắt được điều mà công ty họ đang nỗ lực vươn tới trong việc xây dựng quan điểm tích hợp của công ty hay điều mà một chuyển biến từ tổ chức theo chiều dọc (theo chức năng) sang tổ chức theo chiều ngang (chức năng chéo) đem lại. Nhiều thành viên thừa nhận rằng họ gặp nhiều khó khăn trong việc nhìn nhận những vấn đề nằm ngoài quan điểm giới hạn về chức năng của mình. Khi mà nhóm theo đuổi những nỗ lực cải tiến vượt qua ranh giới phòng ban hay ranh giới về chức năng, họ thường gặp phải sự phản đối từ những nhà quản lý thuộc các phòng ban. Ví dụ này cho thấy rằng cần phải hiểu chuỗi cung ứng qua nhiều ranh giới của tổ chức. Các nhà quản lý và thành viên trong nhóm trong các phòng ban khác nhau cần phải hiểu quan niệm này bởi vì họ thường đóng vai trò kết nối trong việc hỗ trợ các hoạt động hay quy trình chuỗi cung ứng. Một sự hiểu biết rộng hơn về quản lý chuỗi cung ứng có thể đem lại nhiều lợi ích và kết quả quan trọng. Thứ nhất, điều đó sẽ giúp cho nhà quản lý nhận ra những sáng kiến trong chuỗi cung ứng không chỉ là những dự án đơn lẻ mà là tập hợp những yếu tố cốt lỗi của mục tiêu kinh doanh của công ty. Đây là một điểm quan trọng cho hầu hết các công ty khi truyền đạt cho thành viên của mình. Thứ hai, những sáng kiến trong quản lý chuỗi cung ứng sẽ nhận được nhiều sự hỗ trợ cần thiết hơn khi mà mọi thành viên trong tổ chức hiểu được tầm quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng. Cuối cùng, bản chất của tính đa chức năng trong quản lý chuỗi cung ứng đòi hỏi sự hỗ trợ mang tính chức năng trước khi công ty có thể xây dựng chuỗi cung ứng tầm cỡ thế giới. Những rủi ro do thiếu sự hiểu biết sâu rộng về quản lý chuỗi cung ứng cũng nhiều như những lợi ích tiềm năng. Những lỗ hổng do việc chưa nhận biết được những cơ hội cải thiện hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng này một phần là do sự thiếu hiểu biết rõ ràng về quản lý chuỗi cung ứng của các nhà quản lý không trực tiếp tham gia vào chuỗi cung ứng. 2.2 Loại bỏ sự nhầm lẫn Để thúc đẩy sự thông hiểu hơn về quản lý chuỗi cung ứng cho các nhà quản lý không trực tiếp nêu trên, tốt nhất nên bắt đầu từ những yếu tố cơ bản. Thứ nhất, phải nắm rõ định nghĩa: Một chuỗi cung ứng là một nhóm gồm ba hoặc hơn các tổ chức kết nối trực tiếp bằng một hay nhiều dòng chảy xuôi hoặc ngược của sản phẩm, dịch vụ, tài chính và thông tin từ một nhà cung ứng đến khách hàng. Theo đó, quản lý chuỗi cung ứng liên quan chủ động đến quản lý lưu chuyển và phối hợp (nghĩa là dòng chảy) hai chiều của hàng hóa, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nguyên liệu thô đến người sử dụng cuối cùng. Thứ hai, các nhà quản lý không trực tiếp cần phải nhận ra rằng quản lý chuỗi cung ứng đòi hỏi sự phối hợp trong phạm vi rộng các hoạt động và dòng chảy mà nó mở rộng ra nhiều ranh giới tổ chức hay chức năng. Những hoạt động này bao gồm việc mua hàng và giải phóng hàng, vận tải xuất nhập, nhận hàng, xử lý nguyên liệu, lưu kho và phân phối, kiểm soát và quản lý tồn kho, lên kế hoạch cung cầu, xử lý đơn hàng, lên kế hoạch sản xuất, vận tải đường biển, gia công hàng và dịch vụ khách hàng. Các công ty đã thực hiện những hoạt động này nhiều năm nay nhưng điều mà họ vẫn chưa nhìn nhận được đó là những hoạt động tương hỗ với nhau và cần phải được sắp xếp phối hợp và đồng bộ hóa – đó chính là bản chất của quản lý chuỗi cung ứng. Do đó, các nhà quản lý cần phải nhìn nhận chuỗi cung ứng như là tập hợp các quy trình có quan hệ với nhau chứ không phải là tập hợp các hoạt động riêng rẽ phi tuyến. Việc nhìn nhận chuỗi cung ứng như là tập hợp các quy trình có tính hệ thống giúp cung cấp cho mọi dòng chảy công việc tiêu chuẩn hóa và loại bỏ nhu cầu phải tái lập các thủ tục mỗi khi công ty phát triển một sản phẩm, hoàn thành đơn hàng, hay đánh giá một nhà cung ứng. Hơn nữa, có một quy trình hệ thống hóa làm mọi thứ dễ dàng hơn để kết hợp chặt chẽ giữa hiểu biết và hành động, từ đó có những cải tiến cần thiết cho chuỗi cung ứng. Cuối cùng, việc nhìn nhận các hoạt động của chuỗi cung ứng trong bối cảnh chung của các quá trình trên toàn cầu giúp việc ứng dụng đồng nhất các quy trình cho các công ty con trong cùng một hệ thống trên khắp thế giới. Ví dụ, hình này cho thấy cách mà quản lý chuỗi cung ứng chứa đựng cả phân phối hàng hóa và quản lý cung ứng. Các hoạt động quản lý cung ứng và nguyên liệu tập trung vào phần ngược của chuỗi cung ứng và chủ yếu liên quan đến nhà cung cấp và logistics đầu vào. Các hoạt động phân phối liên quan đến một phần của chuỗi cung ứng nơi mà quy trình sản xuất hình thành thành phẩm và được chuyển đến khách hàng. Hiểu được mối quan hệ giữa các thuật ngữ này là rất quan trọng trong việc có thể khái niệm hoá một chuỗi cung ứng. Ngoài ra, các nhà quản lý không trực tiếp cũng thường đặt câu hỏi về sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng. Sự nhầm lẫn xoay quanh thuật ngữ này không gây ngạc nhiên khi một số nguồn đã sử dụng hai thuật ngữ này tương đương nhau. Theo Michael Porter, người đầu tiên phát triển khái niệm này vào thập niên 80, thì chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động chủ chốt và hỗ trợ như đã thể hiện trong hình 2. Trong khi đó, theo định nghĩa của chúng ta thì chuỗi cung ứng chỉ bao gồm các hoạt động chủ chốt hoặc những mảng vận hành của chuỗi giá trị. 3. Quan niệm mới về quản lý chuỗi cung ứng Quan niệm mới về quản lý chuỗi cung ứng mục tiêu ở đây đó là việc quản láy hiệu quả rủi ro, các mối quan hệ và các thỏa thuận. 3.1 Quản lý có hiệu quả rủi ro: Rủi ro là khả năng một sự kiện hay hành động có thể tác động đến hoạt động kinh doanh và chuỗi cung ứng. Nó đại diện cho tính biến đổi hay sự không chắc chắn vượt ra khỏi phạm vi mong muốn. Việc ngăn ngừa và quản lý rủi ro hiệu quả là một mục tiêu quan trọng hợp lý mà chuỗi cung ứng theo đuổi. Các chuyên gia đã xếp rủi ro trong chuỗi cung ứng thành các nhóm: thiết kế, chất lượng, chi phí, sự sẵn sàng, khả năng sản xuất, cung, tài chính, pháp luật, môi trường, sức khỏe và sự an toàn. Bởi vậy các chuyên gia trong chuỗi cung ứng phải phát triển những cách thức hiệu quả về chi phí để ngăn ngừa rủi ro, và nếu rủi ro lượng hóa được thì cần tìm cách giảm thiểu nó. Những hoạt động thường xuyên như kiểm chứng chất lượng, phát triển nhà cung ứng, chia sẻ thông tin, hoàn thiện dự báo và hợp đồng hiệu quả trên thực tế có thể ngăn ngừa rủi ro phát sinh ngay từ trong trứng nước. Tuy nhiên nếu một công ty chỉ có nguồn lực hạn chế trong việc ngăn ngừa rủi ro, thì họ cần đặt ra những khoảng thời gian dự phòng để giải quyết những tác động do tình trạng không chắc chắn của chuỗi cung ứng gây ra. Trong trường hợp này, các chuyên gia về chuỗi cung ứng thực hiện việc quản lý rủi ro hơn là ngăn ngừa. 3.2 Quản lý hiệu quả các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng Việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng một cách hiệu quả. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa mọi mối quan hệ trong chuỗi cung ứng luôn được cho là đặc biệt và duy nhất. Thay vào đó, các mối quan hệ khác nhau đòi hỏi những mức độ khác nhau về sự quan tâm, chia sẻ thông tin, và hợp tác. Các chuyên gia trong chuỗi cung ứng sẽ đem lại giá trị bằng việc quyết định những mối quan hệ tương ứng cho những đối tác cụ thể và lựa chọn những cách tiếp cận chuỗi cung ứng phù hợp. Cho nên các nhà quản lý chuỗi cung ứng phải có khả năng đánh giá những yêu cầu của chuỗi cung ứng và tìm ra những mối quan hệ thỏa mãn tốt nhất 1 yêu cầu đặc thù nào đó. Việc theo đuổi mối quan hệ hợp tác hay cộng tác trong điều kiện mà chỉ cần đến quan hệ cạnh tranh thì sẽ là rất lãng phí. Ngược lại, theo đuổi mối quan hệ cạnh tranh trong khi cần một mối quan hệ cộng tác hay hợp tác sẽ làm mất những giá trị chưa trở thành hiện thực. 3.3 Quản lý hiệu quả sự trao đổi Khi những tổ chức phải chọn lựa để chấp nhận một thứ nào đó ít hơn để đổi lại một thứ khác nhiều hơn thì đó chính là sự trao đổi (trade-offs). Mặc dầu sự trao đổi không chỉ có ở quản lý chuỗi cung ứng nhưng những hoạt động này thường xảy ra trong phạm vi của chuỗi cung ứng đã làm cho điều này trở lên phổ biến. Để minh họa, David Simchi Levi (thuộc trường MIT) đã xác lập 5 sự trao đổi phổ biến nhất trong hầu hết các chuỗi cung ứng, được tóm lược trong hình 5. Những sự trao đổi này thường thể hiện nguồn gốc của sự xung đột trong các nhóm chức năng, cụ thể khi mà các hệ thống đo lường khuyến khích cho những hành vi bất hợp tác và bó hẹp. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng, nếu được trao quyền, trong một vị trí nhất định nào đó để có thể nhìn thấy những mặt khác nhau của sự trao đổi và làm “trọng tài” phân xử những kết quả có lợi cho toàn bộ tổ chức hơn là các phòng chức năng riêng rẽ. Laura Ashley, nhà sản xuất mặt hàng thời trang phụ nữ và đồ dùng gia đình, sẽ minh họa cách một công ty quản lý hiệu quả sự trao đổi. Trong nhiều năm công ty này hoạt động với 5 hệ thống kho lớn, 8 nhà cung cấp dịch vụ logistics, và 10 hệ thống thông tin không kết nối với nhau. Đứng trên quan điểm chuỗi cung ứng, Laura Ashley đã làm việc với một nhà cung cấp dịch vụ logistics và quyết định phục vụ khách hàng toàn cầu từ một trung tâm phân phối duy nhất. Trong khi hệ thống gồm 1 trung tâm duy nhất sẽ làm chi phí vận tải cao hơn, Laura Ashley đã nhận ra rằng tổng chi phí sẽ giảm nhờ việc lên kế hoạch vận chuyển tốt hơn, ít tốn chi phí do vận chuyển nguyên liệu qua lại giữa các kho, và quản lý tồn kho hiệu quả hơn. Việc tận dụng kinh nghiệm của một nhà cung cấp dịch vụ logistics, chi phí vận tải và tồn kho đánh đổi đã giúp phục hồi công ty này. Đôi lúc, tính hợp lý của một quyết định trong chuỗi cung ứng (như là quyết định phục vụ khách hàng từ một trung tâm phân phối) chỉ có thể nhận thức rõ từ cấp độ quản trị cấp cao của công ty. Đây chính là trường hợp điển hình cho một nhà quản lý cấp cao có liên quan nhưng không tham gia trực tiếp vào các quyết định trong chuỗi cung ứng. Giải thích quản lý chuỗi cung ứng trên quan điểm trao đổi có lẽ sẽ làm những quyết định nói trên trở nên dễ hiểu hơn. 4. Lột trần các ảo tưởng về chuỗi cung ứng Không nắm bắt rõ vấn đề, suy nghĩ bị lệch lạc đó là lý do vì sao có rất nhiều ảo tưởng xuất hiện trong nhiều năm qua về chuỗi cung ứng. Các ảo tưởng đó sẽ tác động xấu lên chuỗi cung ứng, vì vậy trước khi nắm lấy sộ mệnh của chuỗi cung ứng, cần phân biệt đâu là thực, đâu là ảo. Dưới đây là một số ảo tưởng ấy. 4.1 “Chúng ta không thuộc về chuỗi cung ứng” Đúng, không những không thuộc mà còn đang sở hữu trong cách mà bạn quản lý doanh nghiệp mình. SCM, trong hình mẫu đơn giản nhất, nó là tiến trình chuyển biến từ nguyên liệu thô thành sản phẩm/dịch vụ có thể bán được ngay trong sự quản lý của công ty bạn. Bạn cũng có chuỗi cung ứng của riêng mình bởi vì bạn sẽ mua những gì bạn cần rồi làm gia tăng giá trị của nó lên rồi bán nó cho ai đó. Dựa trên những gì thị trường cần, bạn mới quyết định cần mua gì, nguồn lực ở đâu và tạo ra giá trị từ những thứ đó, rồi bạn cũng phải tìm cách tốt nhất để đem sản phẩm ấy đến tay khách hàng (bằng bất cứ loại phương tiện tối ưu nhất, thậm chí là xe đạp, xe thồ, xe ô tô hay tàu biển...)rồi bạn phải thu tiền, phải tính xem mình lời bao nhiêu? Đấy là chuỗi cung ứng. Và tại điểm giao nhau ấy chính là khách hàng, người mà bạn bán hàng cho họ-và bạn đã bắt đầu hiểu tại sao bạn đã là một phần của chuỗi cung ứng và tại sao SCM lại quan trọng đối với bạn như khách hàng quan trọng đối với bạn. Vì vậy không thể nói “Chúng ta không thuộc về chuỗi cung ứng”. 4.2 “Chúng ta là một công ty dịch vụ thì không bị ảnh hưởng gì bởi SCM” Khi thực hiện các bước đã mô tả ở trên, bạn sẽ thấy răng, không chỉ nông dân sản xuất ra sản phẩm, mà các công ty dịch vụ cũng phải theo các bước ấy để tạo ra thứ dịch vụ cần bán. Thực tế nếu bạn là một nhà cung cấp dịch vụ thông minh, trong bất kỳ ngành công nghiệp nào, bạn cũng phải giúp khách hàng và nhà cung cấp hiểu rằng họ đang ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi những chuỗi cung ứng khác nhau. Và bạn cũng vậy. 4.3 “SCM chỉ dành cho “những gã lớn”,chúng ta nhỏ vậy thì nó quan trọng gì” Không chỉ nó sẽ quan trọng với bạn, mà để có thể khai thác được từ những gã khổng lồ thì bạn cần phải tạo ra cái gọi là “lợi thế nhờ quy mô” với đối tác của bạn, thậm chí là với đối thủ của mình. SCM, khi thực thi nó thì thuần là việc mang tính chiến thuật, nhưng trên hết nó tạo ra sự khác biệt mang tầm chiến lược. Với việc bè nhóm với các bạn hàng khác cùng một lĩnh vực (cho dù họ là đối thủ đi chăng nữa) bạn có thể gây được sự ồn ào cần thiết buộc các đại gia phải chú ý. Bạn có thể đàm phàn tốt hơn nhiều cho bản thân bạn và cho cái băng nhóm mà bạn tạo dựng hơn là làm một mình, bạn lại có thể kiếm được nhiều tiền hơn. 4.4 “SCM là một quy trình liên quan đến CNTT, đến vận tải và dự án và dĩ nhiên nó chẳng dính dáng gì đến công việc kinh doanh của tôi” Câu trả lời ở đây là “đúng và sai”. SCM bao gồm tất cả các quy trình nói ở trên và hơn thế nữa. Nhưng cũng phải công bằng, SCM không phải là cái gì những nhà tư vấn đang cố bán cho bạn Nếu làm đúng, thì SCM đòi hỏi một quá trình phân tích sâu sắc những quy trình trên và thường sẽ dẫn tới những thay đổi lớn đến cách họ thực thi. Nhưng, cho đến lúc bạn biết được cái gì mình cần thì đừng hỏi tư vấn ngay. 4.5 “Chính phủ sẽ chủ động tham gia hỗ trợ ta xây dựng chuỗi cung ứng” Điều này đôi khi là một sự AQ bản thân(Adversity Quotient: chỉ số biểu thị khả năng vượt qua nghịch cảnh, bất hạnh, lao đao... gọi tắt là chỉ số vượt khó). Nói đúng hơn, bạn đang cần chính phủ đưa ra những quy trình có liên quan gì đó đến chuỗi cung ứng. Nhưng họ (chính phủ) sẽ làm sai (thậm chí nếu họ có thiện chí tốt) vì chính phủ không phải là bạn, không thể nắm bắt tình hình của doanh nghiệp bạn thì làm sao có thể đưa ra những quy trình phù hợp được. Nhưng mặt khác thì chính phủ cũng có thể làm cuộc sống của bạn dễ dàng hơn,các ưu đãi về thuế, chính sách sẽ làm chuỗi cung ứng bạn nhẹ nhàng hơn, và đấy cũng là điều mà bạn cần chủ động kêu gọi chính phủ hơn là đợi họ xây dựng chuỗi cung ứng cho bạn. 4.6 “Đã quá trễ. Chúng ta đã không quan tâm đến nó sớm hơn. Đã làm rồi còn thay đổi được gì” Không bao giờ là trễ. Chỉ đơn giản là lúc cần phải tìm một chiến thuật phù hợp và thực hiện nó ngay khi có thể, như vậy bạn sẽ không còn ảo tưởng này nữa. Thực tế, các thị trường mới, trong hay ngoài nước-luôn mở cửa cho bạn. Bạn cung cấp sản phẩm cho nó. Đó là điều bạn quan tâm trước hết. Những làm sao bạn sản xuất, bán, phân phối, tính tiền và những thứ khác nữa. Và đến lúc bạn cần nghĩ đến SCM rồi. SCM là một công việc khó, nhưng nó có những mẫu số chung. Nó là chìa khóa để giúp bạn chắc chắn là mình đang cố gắng gầy dựng doanh nghiệp một cách hiệu quả và thịnh vượng. Đừng nói không với SCM. II. Bốn trụ cột của sự hoàn hảo trong chuỗi cung ứng Một khi các nhà quản lý đã có nhận thức tốt hơn về quản lý  chuỗi cung ứng, họ cũng cần phải hiểu rằng sự  hoàn hảo trong chuỗi cung ứng cũng sẽ không đạt được chỉ bởi vì công ty họ đã có sự  cam kết với khái niệm này.Điều giúp các công ty đạt được lợi ích thực sự trong khi các công ty khác không đạt được chính là sự cam kết với bốn trụ cột chính trong sự hoàn hảo của chuỗi cung ứng.Bốn trụ cột giúp sự phát triển liên tục của các chiến lược trong chuỗi cung ứng. Các nhà quản lý  không trực tiếp quản lý chuỗi cung ứng nên làm quen với bốn trụ cột này bởi vì ngày càng nhiều khả năng rằng họ sẽ được yêu cầu phải nắm rõ khi tham gia vào các dự án sang kiến về  chuỗi cung ứng.Và những sang kiến về chuỗi cung ứng đựoc trang bị bằng những công nghệ mới.Do đó phòng công nghệ thong tin sẽ tham gia vào việc triển khai và tích hợp những công nghệ này.Phòng nhân sự cũng phải tham gia để đảm bảo rằng tổ chức của họ có thể tiếp cận với các nhân sự bên chuỗi cung ứng những người có kiến thức và kỹ năng sâu về lĩnh vực này.Hơn nữa các nhân sự bên ngoài bộ phận chuỗi cung ứng cũng sẽ bị tác động bởi sự thay đổi của công ty trong việc đưa bốn trụ cột này vào thực hiện. 1. Nguồn nhân lực có năng lực Việc có đúng người với đúng kỹ năng là bước đầu tiên tiến tới sự hoàn hảo của chuỗi cung ứng.Tại sao sự  nhận thức về các kỹ năng này lại quan trọng đối với các lãnh đạo không trực tiếp quản lý  chuỗi cung ứng ? Thực tế là rất ít các tổ chưc có phòng quản lý chuỗi cung ứng.Hầu hết các sang kiến về chuỗi cung ứng có đựợc từ nhiều bộ phận khác nhau của công ty hay từ những nhóm hình thành bởi các thành viên làm việc bán thời gian từ nhiều bộ phận của tổ chức. Những thành viên sáng giá sẽ là những người có cái nhìn rộng cũng như chấp nhận quan điểm có tính quy trình đối với các công việc và hoạt động kinh doanh.Phần lớn các công ty đã tạo ra những hoạt động theo khu vực hay phi tập trung mà đã rất thành thạo trong việc quản lý có tính chiến thuật các giao dịch và  các dòng chảy nguyên liệu trong phạm vi mạng lưới không kết nối.Tuy nhiên, việc quản ký hiệu quả chuỗi cung ứng đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận như kỹ thuật,  mua hàng, logistics, nhà cung ứng, khách hàng  và tiếp thị để kết nối các hoạt động và các dòng chảy của nguyên liệu. Các cá nhân có  kỹ năng về quản lý chi phí cũng là  nhân tố quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng.Nó  quyết định sự thành công lâu dài của các doanh nghiệp khi mà các công ty đang miễn cưỡng tăng giá  bán Để tiếp cận với đúng kỹ năng cần thiết sẽ đòi hỏi một chiến lược nhân sự vững chắc bao gồm cả việc phát triển những nhân viên tài năng trong mọi trường hợp chẳng hạn những sinh viên ưu tú trong các trường đại học, từ những phòng ban hay từ các công ty khác…Ngoài ra cần phải thường xuyên  kiểm tra, đánh giá kiến thức của nhân viên dể có kế hoạch đào tạo và huấn luyện phù hợp. 2. Sắp xếp cơ cấu tổ chức phù hợp Thiết kế cơ  cấu tổ chức là một quá trình đánh giá  và lựa chọn những cơ cấu và hệ thống giao tiếp chính thức , mảng lao động, phối hợp, kiểm soát, phân quyền và trách nhiệm để đạt tới những mục tiêu của toàn bộ chuỗi cung ứng cũng như của cả công ty. Cụ thể là, một nhóm gồm nhiều thành viên từ các phòng ban khác nhau sẽ đóng vai trò chính trong việc điều phối và quản lý các hoạt động của chuỗi cung ứng. Các nhà quản lý không trực tiếp quản lý chuỗi cung ứng cũng cần phải hiểu được nguyên lý này bởi vì họ có thể bị yêu cầu cung cấp nhân viên của họ tham gia vào nhóm quản lý chuỗi cung ứng. Đồng thời, họ cũng phải biết rằng việc sử dụng những nhóm làm việc này cũng chưa chắc đảm bảo sự thành công cho chuỗi cung ứng. Do mức chi phí cao của làm việc theo nhóm nên các công ty cần chọn lựa kỹ trước khi thành lập nhóm làm việc. 3. Công nghệ  thông tin(CNTT) Sự hoàn hảo của hệ thống CNTT sẽ hỗ trợ cho sự  hoàn hảo chuỗi cung ứng thông qua việc đảm bảo dòng chảy thong tin trong suốt, điều này dẫn đến các quyết  đinh trong chuỗi cung ứng chính xác hơn.Cho dù có  sử dụng hình thức nền tảng hay phần mềm CNTT nào  đi nữa, chuỗi cung ứng cũng nên nắm bắt và chia sẻ  thong tin trong  toan fbộ các phòng ban. Đó là quá trình chuyển tin về vị trí của phương tiện vận chuyển thong qua hệ thống định vị toàn cầu, chuyển các yêu cầu về nguyên liệu thông qua hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử trên nền ưeb, hay nắm bắt thông tin về nhu cầu và bổ sung bằng việc sử dụng công nghệ, các thẻ nhận dạng bằng sómg radio cũng trở nên hữu dụng khi nắm bắt thông tin về dòng chảy nguyên liệu và sản phẩm. Các nhà quản lý  không trực tiếp  tham gia chuỗi cung ứng cũng cần hiểu về tầm quan trọng của việc dữ liệu được chia sẻ đối với chuỗi cung ứng bởi vì họ cũng chúnh là người tham gia vào cung cấp dữ liệu ấy. Trong nhiều trường hợp, nhân sự trong chuỗi cung ứng, các hệ thống và quy trình đều dựa vào các loại dữ liệu như là thông tin về chất lượng, thông tin về đơn hàng, thông tin điểm bán hàng- mà được thu thập và cung cấp bởi các thành viên không trực tiếp tham gia vào chuỗi cung ứng. Hơn mười năm qua,ChevronTexaco đã chứng tỏ các tác động to lớn của hệ thống chuỗi cung ứng trên nền tảng thông tin. Việc sử dụng hệ thống CNTT hiện đại mà có thể giúp cung cấp dữ liệu hữu dụng, công ty này đã chuyển từ mô hình kinh doanh dựa trên cung chuyển sang mô hình kinh doanh dựa trên cầu. Bộ phân Markerting, logistics, lập kế hoạch chuỗi cung ứng, bộ phận lọc chế dầu đều sử dụng dữ liệu về cầu cung cấp từ các trạn xăng và điểm bán hàng cho khách hàng lớn khác. Những dữ liệu này được sử dụng dể lên kế hoạch lọc dầu, ra quyết định mua dầu và lên kế hoạch phân phối dầu thương mại. Việc chia sẻ thông tin này trong toàn bộ công ty đã cải thiện việc ra quyết định ở tất cả các điểm trong chuỗi cung ứng hướng đến khách hàng. 4. Hệ  thống đo lường đánh giá đúng và hiệu quả Một hệ thống đánh giá và thước đo đúng đại diện cho trụ cột thứ tư giúp hỗ trợ cho sự thành công của chuỗi cung ứng. Nhưng lại có quá ít tổ chức nhận ra điều đó và được chứng minh bằng việc có ít công ty đã thiết lập hệ thống đánh giá cho chuỗi cung ứng đầu cuối của họ. Hơn nữa, chỉ có một trong số mười công ty cho biết họ hài long với hệ thống đánh giá hiệu quả hiện tại của họ. Các nhà quản lý  không trực tiếp tham gia chuỗi cung ứng có thể  đặt câu hỏi tại sao việc đánh giá hiệu quả  lại quan trọng đến nỗi nó được xếp vào trụ  cột thứ tư? Trước hết đánh giá mục tiêu sẽ hỗ trợ cho việc ra quyết định dựa vào thực tế nhều hơn, điều này là tiêu chí quan trọng trong quản lý chất lượng đồng bộ. Thứ hai, việc dánh giá là một cách lý tưởng để truyền đạt các yêu cầu đến các thành viên khác trong chuỗi cung ứng và thúc đẩy sự thay đổi,cải tiến liên tục. Thứ ba, việc đánh giá chuyển tải tới nhân viên những gì quan trọng bằng việc kết nối các yếu tố thiết yếu để đáp ứng yêu cầu khách hàng. Cuối cùng một quy trình đánh giá sẽ giúp công ty xác định liệu những sáng kiến mới có đáp ứng kết quả mong muốn. Việc đánh giá có lẽ là công cụ duy nhất và tốt nhất để kiểm soát các yếu tố trong các hoạt động và quy trình của chuỗi cung ứng. Tóm lại, bốn trụ  cột này sẽ hỗ trợ cho sự phát triển không những chiến lược và cách tiếp cận để bắt đầu xác lập sự hoàn hảo trong chuỗi cung ứng. Nếu tổ chức không xây dựng và liên tục củng cố bốn trụ cột này, họ sẽ không thành công. Cuối cùng cả nhà quản lý trực tiếp và không trực tiếp quản lý chuỗi cung ứng cần phải thấy được tầm quan trọng của bốn trụ cột này và cùng phối hợp đưa chúng vào thức tế III. Bảy nguyên tắc trong SCM Nguyên tắc 1: Phân khúc khách hàng dựa trên nhu cầu của họ thành những nhóm riêng biệt và áp dụng quản ký chuỗi cung ứng để phục vụ từng phân khúc này 1 cách hiệu quả. Để phân khúc khách hàng theo nhu cầu riêng biệt thì doanh nghiệp cần phải phát triển danh mục dịch vụ chuyên biệt hóa theo nhiều phân khúc khác nhau. Tức là doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình có nguyên tắc, chức năng chéo để phát triển danh mục, chương trình quản lý chuỗi cung ứng và tạo ra các gói dịch vụ cho những phân khúc nhất định mà có thể kết hợp các dịch vụ cơ bản cho mọi ngưpời với dịch vụ từ danh mục đó để tạo ra sự chọn lựa tốt n