Tiểu luận Quản Trị Bán Hàng - Phân tích sản phẩm

uật Bảo vệ an ninh Bảo vệ bảo hiểm Dịch vụ liên quan đến hàng hóa và vật chất khác Vận chuyển hàng hóa Bảo trì và sửa chữa thiết bị Bảo trì cao ốc Giặt ủi Chăm sóc vườn cây cảnh Chăm sóc vật nuôi Ví dụ : Danh mục sản phẩm dịch vụ của Công ty cổ phần Vincom Hoạt động chính của Công ty cổ phần Vincom là cung cấp các sản phẩm – dịch vụ Bất động sản (BĐS) cao cấp với chất lượng quốc tế, mang tính độc đáo và sáng tạo cao nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Với định hướng phát triển trung & dài hạn Công ty CP Vincom tiếp tục tập trung đầu tư & triển khai các dự án kinh doanh BĐS tiềm năng & khai thác các công trình đã đưa vào sử dụng, bao gồm: Kinh doanh Bất động sản. Khai thác các trung tâm thương mại - văn phòng và căn hộ cho thuê cao cấp đa tiện ích với những ý tưởng thiết kế hiện đại, sang trọng và chất lượng dịch vụ hàng đầu giữa trung tâm của thành phố. Kinh doanh khách sạn. Dịch vụ vui chơi, giải trí. Tư vấn đầu tư. Quảng cáo và các dịch vụ liên quan đến quảng cáo. Tổ chức hội chợ, triển lãm thương mại. Dịch vụ trông giữ xe ô tô, xe máy, xe đạp. Xây dựng, kinh doanh sân golf và các dịch vụ liên quan đến sân golf. Xây dựng, kinh doanh khu du lịch sinh thái và các dịch vụ liên quan đến khu du lịch sinh thái. Kinh doanh công viên cây xanh, công viên nước, vườn trại giải trí. Dịch vụ môi giới BĐS, định giá BĐS, sàn giao dịch BĐS, tư vấn BĐS, đấu giá BĐS, quảng cáo BĐS, quản lý BĐS. Ví dụ : Danh mục sản phẩm dịch vụ của Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist 07/2009 Tháng 7/2009 là mốc để Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist tung ra các tour tiết kiệm, siêu tiết kiệm IKO Travel trong và ngoài nước với chất lượng dịch vụ tốt, nhiều ưu đãi hấp dẫn. Chùm tour trong nước Siêu khuyến mãi hè 2009 của Saigontourist được triển khai đúng lúc không khí nắng nóng đang bước vào điểm đỉnh. Các tour Trở lại sông Ba - Phú Yên (3 ngày, giá từ 1.530.000 đồng/khách, khởi hành (KH) thứ sáu hằng tuần); Sài Gòn - Phú Quốc (3 ngày, giá từ 3.155.000 đồng/khách, KH thứ ba, sáu, chủ nhật); Hòn Ngọc Việt (3 ngày, giá từ 4.075.000 đồng/khách, KH thứ năm); Hà Nội - Khu du lịch Tràng An - Hạ Long (4 ngày, giá trọn gói 4.625.000 đồng/khách) Đầu tháng 7 cũng là thời điểm Saigontourist triển khai nhiều hành trình tiết kiệm tỏa khắp thế giới: Mỹ, Úc, Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái Lan, Singapore, Malaysia, Campuchia, Indonesia... Mới đây, Saigontourist vừa triển khai hành trình siêu tiết kiệm đến thiên đường biển nổi tiếng thế giới: Bali- Singapore (5 ngày, giá trọn gói 499 USD/khách, KH ngày 3, 10, 17, 24, 31-7), Jeju- Seoul (6 ngày, giá 911 USD/khách, KH ngày 14, 21-7), Seoul (5 ngày, 699 USD/khách, KH ngày 10, 17-7; 7-8), Bắc Kinh (4 ngày, 509 USD/khách, KH ngày 2, 9, 16, 23, 30-7), Úc (Brisbane - Gold Coast - Sydney, 8 ngày, 2.350 USD/khách, KH ngày 26-8; 23-9; 21-10…. Ví dụ : Danh mục sản phẩm dịch vụ của Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist 03/2010 Chào mừng 79 năm ngày thành lập Đoàn TNCS Hồ Chí Minh 26/3/2010, hưởng ứng chương trình của Đoàn TNCS HCM, Đoàn Thanh niên Cộng Sản Hồ Chí Minh tại Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist chính thức triển khai "Công trình Thanh Niên Lữ hành Saigontourist" với việc xây dựng và phát triển dòng sản phẩm du lịch tiết kiệm mới IKO Youth Travel phục vụ đối tượng Đoàn viên - thanh niên trong cả nước - Chùm tour du lịch vì cộng đồng “Thắp sáng niềm tin” (1 ngày, đi về bằng xe)- Chùm tour du lịch truyền thống, lịch sử kết hợp giao lưu “Địa đạo Củ Chi- Trung ương cục” (2 ngày, đi về bằng xe)- “Long Hải- căn cứ Minh Đạm” (2 ngày, đi về bằng xe)- “Theo dòng nhật ký Đặng Thùy Trâm” (Đức Phổ - Quảng Ngãi - Dung Quất, 4 ngày, đi về bằng xe lửa)- “Hành trình về quê hương Đồng Khởi” (2 ngày, đi về bằng xe)- Chùm Tour du lịch khám phá, dã ngoại “Khám phá Tuy Hòa-Phú Yên” (4 ngày, đi về bằng xe, tham quan bằng xe máy)- “Cao Lãnh – Xẻo Quýt” (1 ngày, đi về bằng xe)- Chùm Tour du lịch học tập, nghiên cứu, giáo dục “Rừng quốc gia Nam Cát Tiên” (1 ngày, đi về bằng xe)- “Khám phá núi lửa – Khu du lịch Madagui” (2 ngày, đi về bằng xe)... Phân tích và lựa chọn sản phẩm kinh doanh chiến lược Một doanh nghiệp có thể sản xuất nhiều sản phẩm. Trong danh mục rất nhiều sản phẩm doanh nghiệp thường chọn ra một hoặc một vài sản phẩm chiến lược để tung ra cạnh tranh trên thị trường, mang lại doanh số chủ yếu cho doanh nghiệp, và sản phẩm đại diện cho hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp. Có nhiều cách để phân tích một sản phẩm chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây dùng phương pháp SWOT để phân tích sản phẩm nhằm chọn ra sản phẩm kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Theo mô hình SWOT,có 4 yếu tố cần phân tích là: 1. Strengths- Điểm mạnh 2. Weaknesses- Điểm yếu 3. Opportunities – Cơ hội 4. Threats- Nguy cơ 2.4.1. Strengths- Điểm mạnh Sản phẩm có những điểm mạnh hay khác biệt có ý nghĩa mà những doanh nghiệp khác không có. Lợi thế này có thể là chất lượng sản phẩm-dịch vụ,hay dịch vụ kèm theo, giá trị thương hiệu, kênh phân phối, giá cả…hay những giá trị khác biệt được khách hàng chấp nhận và được định vị trong tâm trí khách hàng mà đối thủ cạnh tranh không có được. Đây là những giá trị mà doanh nghiệp cần phải duy trì và phát huy vì nó ảnh hưởng đến tôn chỉ,đặc trưng, giá trị và sự sống còn của doanh nghiệp. Ví dụ: Cá Basa Việt Nam có điểm lợi thế là giá rẻ do chi phí đầu vào ở Việt Nam thấp, do đó các doanh nghiệp Việt Nam có thể dựa vào lợi thế này để thực hiện chiến lược giá thấp để xâm nhập thị trường. 2.4.2. Weaknesses - Điểm yếu Đây là những yếu tố mà sản phẩm cần phải được khắc phục trong tương lai để giữ vững vị thế cạnh tranh. Những điểm yếu này có thể là điểm mạnh của sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của doanh nghiệp. Vấn đề này cần phải được xem xét một cách khách quan, từ cả bên trong lẫn bên ngoài. Có thể sản phẩm có những điểm yếu mà doanh nghiệp chưa phát hiện ra được mà cần phải giám sát, đo lường trong quá trình khách hàng sử dụng sản phẩm. Đặc biệt những điểm yếu này không lấn át những giá trị mà doanh nghiệp thật sự mang đến cho khách hàng. Như vậy mới đảm bảo tiêu chí là sản phẩm chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn để cạnh tranh. Ví dụ: Một điểm yếu của Trà xanh không độ của Tân Hiệp Phát là không có loại chai dung tích nhỏ nên phải nhường lại một phần thị trường cho C2 với dung tích và giá thấp hơn. Tuy nhiên với lợi thế tiên phong,chất lượng thơm ngon, chiến lược marketing và hệ thống phân phối tốt nên Trà xanh không độ vẫn dẫn đầu về tốc độ tăng trưởng và thị phần ở thị trường nước giải khát không có gas tại Việt Nam. 2.4.3. Opportunities - Cơ hội Cần xem xét kĩ sản phẩm còn có đặc điểm hay giá trị nào có thể cải tiến, nâng cao để phát huy lợi thế cạnh tranh của sản phẩm. Xu hướng của sản phẩm trong tương lai như thế nào? Những cơ hội về sản phẩm có thể có như khả năng mở rộng dòng sản phẩm, mở rộng thương hiệu từ sản phẩm, có khả năng mang lại lợi nhuận cao, xâm nhập và mở rộng thị thị trường, thậm chí hạ gục đối thủ cạnh tranh….hoặc những cơ hội gắn liền với những chiến lược về sản phẩm trong từng chu kỳ của sản phẩm mà doanh nghiệp cần nhận biết và nắm bắt để tận dụng nhưng cơ hội mà sản phẩm mang lại. Ngoài ra những cơ hội về sản phẩm có thể có thông qua những dự đoán về thị trường và sức cầu của sản phẩm trong tương lai do tác động của những yếu tố khác như : sự thay đổi của các yếu tố như chính trị, kinh tế, xã hội, môi trường, dân số, công nghệ.v.v. mang lại. 2.4.4. Threats - Nguy cơ Đây là những yếu tố về sản phẩm mà doanh nghiệp cần phải nhận biết để né tránh hay đề ra giải pháp để đối phó khắc phục. Những nguy cơ về sản phẩm cần phải xem xét như: những trở ngại mà chiến lược sản phẩm có thể gặp phải, sự đe dọa từ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, từ sự thay đổi của các yếu tố công nghệ, môi trường, pháp lý…sức giảm nhu cầu sản phẩm, khả năng tài chính dành cho sản phẩm Từ những kết quả những phân tích trên doanh nghiệp có thể ra quyết định để chọn ra sản phẩm kinh doanh chiến lược, thiết lập kế hoạch bán hàng hiệu quả đối với sản phẩm đó. Tuy nhiên, đâu là sản phẩm chiến lược của công ty còn phụ thuộc vào từng thời điểm, thị trường, mục tiêu mà doanh nghiệp nhắm tới. Thiết lập ma trận danh mục kinh doanh ( Ma trận BCG) . Lược sử hình thành của BCG BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược hàng đầu của Mỹ do Bruce D.Henderson sáng lập vào năm 1963 – doanh số năm 2009 là 2.75 tỉ USD - có văn phòng tại 40 quốc gia trên Thế giới. Là một trong ba công ty xuất hiện trong top 15 của Fortune Magazine’s “Best Companies to Work For” 5 năm liền. BCG còn là công ty duy nhất được xướng danh trong Consulting Magazine’s “Best Firms to Work For” từ năm 2001 đến nay. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của BCG là: lập chiến lược và kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing,… chủ yếu tập trung ở tầm CEO – cấp quản lý cao nhất. . Ma trận danh mục kinh doanh - "Growth-share matrix" - “BCG matrix” Khái niệm Ma trận danh mục kinh doanh ( BCG matrix) là một biểu đồ được công bố bởi Boston Consulting Group vào năm 1968 để giúp doanh nghiệp phân tích các đơn vị kinh doanh, các dòng sản phẩm của mình để từ đó đề ra chiến lược phân bổ nguồn lực.Đồng thời “BCG matrix” còn được sử dụng như một công cụ phân tích trong tiếp thị thương hiệu, quản lý sản phẩm, quản lý chiến lược, và phân tích danh mục đầu tư. Biểu đồ “BCG matrix” là một biểu đồ phân tán để xếp hạng các SBU (Strategic Business Units) và đặt chúng lên ma trận dựa trên thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng. Ma trận gồm 4 phần: BÒ “SỮA” (Cash Cows): là SBU có thị phần cao trong một ngành công nghiệp chậm phát triển hay đã bão hòa. Các đơn vị này thường tạo ra lợi nhuận cao hơn rất nhiều so với chi phí cần thiết để duy trì hoạt động kinh doanh. Mục đích của những đơn vị này là sở hữu thị phần càng nhiều càng tốt . Những SBU ở vị trí Bò “Sữa” sẽ được "vắt sữa" liên tục với vốn đầu tư ít nhất có thể để tái đầu tư ở nhiều lĩnh vực khác vì sẽ là lãng phí khi đầu tư vốn lớn trong một ngành công nghiệp với tốc độ tăng trưởng thấp. CHÓ (Dogs): là SBU có thị phần thấp trong một ngành công nghiệp trưởng thành, chậm phát triển hay đã bão hòa. Các đơn vị này thường là "hòa vốn", tạo ra lợi nhuận vừa đủ để duy trì hoạt động kinh doanh. Mặc dù các đơn vị này có thể cung cấp lợi ích cho xã hội và hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhưng trên quan điểm kế toán các SBU này là vô giá trị hay nói cách khác là cần phải được “bán ra”. DẤU HỎI (Question marks): là SBU có tiềm năng để phát triển nhanh chóng, do đó họ tiêu thụ một lượng lớn vốn đầu tư nhưng vì thị phần thấp nên không tạo ra nhiều lợi nhuận. Dấu hỏi có tiềm năng để đạt được thị phần và trở thành một ngôi sao và cuối cùng Bò “Sữa” khi thị trường tăng trưởng chậm lại hay đã bão hòa. Nếu dấu hỏi không thành công trong việc mở rông thị trường thì nó sẽ bị “tiến hóa lùi” thành Chó khi thị trường suy giảm tăng trưởng. Đối với các SBU ở dấu hỏi cần phải được phân tích cẩn thận để xác định xem có “đáng giá” so với giá trị khoản đầu tư bỏ ra để phát triển thị phần. SAO (Stars): là SBU có thị phần lớn trong một ngành công nghiệp đang phát triển nhanh với tương lai sẽ trở thành Bò “Sữa”. Để duy trì vị trí “dẫn dạo” trong thị trường, sao có thể yêu cầu thêm vốn đầu tư nhưng điều này là đáng giá nếu sao vẫn giữ vững “phong độ”. Khi thị trường tăng trưởng chậm lại, sao có thể trở thành Bò “Sữa” nếu họ vẫn duy trì được vị trí “dẫn đạo” hay Chó khi đánh mất phần lớn thị phần. Khi thị trường trưởng thành, phát triển chậm hay bão hòa thì mọi doanh nghiệp sẽ trở thành hoặc một con Bò “Sữa” hoặc một con Chó. Chu kỳ của phần lớn doanh nghiệp là họ sẽ bắt đầu từ Dấu hỏi rồi chuyển sang Sao, Bò “Sữa” và cuối cùng là Chó. Mục tiêu của sự xếp hạng này là giúp các CEO quyết định sẽ đầu tư vào SBU nào và bao nhiêu hay là sẽ bán nó. Đồng thời giúp họ lập kế hoạch sử dụng vốn từ lợi nhuận của Bò “Sữa” để đầu tư cho Sao hay có thể là Dấu hỏi. Theo BCG đã công bố năm 1970: “ Chỉ có những công ty với một danh mục đầu tư cân bằng mới có thể sử dụng sức mạnh của nó để đầu tư vào tận dụng những cơ hội phát triển mạnh mẽ. Danh mục đầu tư cân bằng đó phải có: Sao với thị phần lớn, tốc độ tăng trưởng cao để bảo đảm cho tương lai; Bò “Sữa” để cung cấp vốn cho sự phát triển trong tương lai đó; Dấu hỏi để có thể “vượt vũ môn” thành sao với những khoản đầu tư bổ sung.” Các bước xây dựng “BCG matrix” +Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là: Tỷ lệ tăng trưởng ngành Thị phần tương đối của doanh nghiệp = Thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp / Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất + Bước 2: Xác định các SBU của doanh nghiệp Mỗi SBU là một vòng tròn có độ lớn tỉ lệ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của doanh nghiệp. + Bước 3: Biểu diễn các SBU trên ma trận BCG Xác định vị trí của các SBU thong qua 2 thông số đã được tính ở trên là Tỉ lệ tăng trưởng ngành và Thị phần tương đối của doanh nghiệp. Các chiến lược rút ra từ “BCG matrix” Xây dựng (Build): là chiến lược tăng đầu tư vào các SBU để tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong Dấu hỏi (Question Mark). Hay các SBU nằm trong Ngôi sao để giữ vững vị thế dẫn đạo trong thị trường và trong tương lai có thể trở thành Bò “Sữa” để “vắt” bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành. Giữ (Hold): là chiến lược áp dụng cho các SBU nằm trong phần Bò “Sữa” (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh. Thu hoạch (Harvest): là chiến lược tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí và tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU hay doanh nghiệp. Chiến lược này phù hợp với SBU trong Bò “Sữa” nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho các SBU trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó Từ bỏ (Divest): là chiến lược từ bỏ các SBU không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho SBU nằm trong Dấu hỏi mà chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và SBU nằm trong Chó. . Ưu, nhược điểm của “BCG matrix” 3.3.1. Ưu điểm Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty. Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu. 3.3.2. Nhược điểm Quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí - không phải thị phần lớn bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Khó khăn trong xác định thị trường, tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần. SBU thị phần thấp hay SBU thị trường ngách cũng có thể tạo ra lợi nhuận cao. Không phản ánh tốc độ tăng trưởng của toàn thị trường vĩ mô. Bỏ qua tác động từ sức mạnh tổng hợp của các SBU. Tốc độ tăng trưởng ngành (market growth) không phải là chỉ số duy nhất thể hiện sự hấp dẫn. PHÂN TÍCH SẢN PHẨM TẠI VIỆT NAM CỦA DOANH NGHIỆP TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC Từ năm 1986 đất nước chúng ta đã đạt được rất nhiều bước nhảy ngoạn mục để chuyển mình từ một nền kinh tế bao cấp lạc hậu sang một nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, nơi mà hàng hóa tràn ngập trên tất cả các kênh phân phối. Vấn đề nguồn hàng và sản xuất sản phẩm đã không còn là mối lo của các doanh nghiệp đang chiến đấu trên thị trường. Đối với họ đầu ra cho sản phẩm dịch vụ mới thực sự là quan trọng. Nhưng nếu một doanh nghiệp chưa chọn được cho mình một sản phẩm hay dịch vụ với chức năng như đầu tàu kéo cả khoang tàu “doanh nghiệp” đi lên thì việc phát triển bền vững thật sự là một thử thách. Nền kinh tế càng phát triển, các doanh nghiệp lại càng tập trung vào khâu chọn lựa những sản phẩm chiến lược để tập trung nguồn lực khai thác lợi nhuận mang lại chứ không còn đầu tư giàn trải nhưng hiệu quả mang lại thì không được bao nhiêu. Sau đây là một số phân tích và nhận định của nhóm chúng tôi về vấn đề “Phân tích sản phẩm của các doanh nghiệp trong và ngoài nước ở Việt Nam”. DOANH NGHIỆP TRONG NƯỚC Chắc hẳn chúng ta đã quá quen thuộc với những cái tên như Đồng Tâm - Long An, Hoành Anh - Gia Lai, Hoàng Long, Sài gòn thương tín, Kinh Đô và còn rất nhiều những tập đoàn kinh tế, những công ty lớn của Việt Nam đang tung hoàng trên thị trường. Và hơn thế nữa, tất cả các tên tuổi đó đã để lại trong chúng ta một ấn tượng nhất định về sản phẩm kinh doanh chiến lược của họ như gạch men của Đồng Tâm – Long An, các sản phẩm từ gỗ và bất động sản của Hoàng Anh – Gia Lai, dịch vụ vận chuyển hàng khách của Hoàng Long, bất động sản và ngân hàng của Sài gòn thương tín, bánh kẹo của Kinh Đô. Tất cả họ đã chọn cho mình một hình ảnh riêng mà khi mọi người nhắc đến họ sẽ nhắc đến những sản phẩm chiến lược đã làm nên thương hiệu lẫy lừng như hôm nay. Từ đó, chúng ta có thể nhận biết được các doanh nghiệp Việt Nam đã dần thoát ra khỏi kiểu tư duy đầu tư giàn trải vào tất cả các ngành nghề có thể mang lại lợi nhuận trước mắt. Thay vào đó, họ đã thực hiện quá trình phân tích sản phẩm kinh doanh và chọn ra sản phẩm chiến lược đã dồn mọi nguồn lực. Nhưng đối với nhóm chúng tôi, đó chỉ là bề nổi. Ẩn phía sau vẫn là việc tiến hành đầu tư vào “những ngành tay trái” của rất nhiều doanh nghiệp. Với tỷ lệ trên 70%, các doanh nghiệp vừa và nhỏ của nước ta vẫn đang hoạt động một cách thiếu khoa học và tầm nhìn. Tư duy tiểu tư sản vẫn còn ngự trị sâu đậm trong tâm trí cộng với những chính sách cơ chế gò bó hướng doanh nghiệp đi vào ngõ cụt rồi lại vùng mình tìm đường thoát khắp nơi. Nguồn lực thì có hạn nhưng việc sử dụng nguồn lực ở Việt Nam chúng ta đang ở tình trạng đáng báo động. Sự lãng phí nguồn lực vào những dự án không mấy khả thi hay không phục vụ được nhu cầu của xã hội đã làm chỉ số sử dụng vốn của chúng ta tăng rất nhanh. Thay vì cứ thấy đâu “ngon cơm” là rót vốn vào đó, doanh nghiệp có thể tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định được những chỉ số quan trọng và sau đó là phân tích sản phẩm hiện có của doanh nghiệp. Từ xa xưa ông cha ta đã nói “Nhất nghệ tinh. Nhất than vinh”. Tinh thần của câu tục ngữ đó có thể được sử dụng và biến hóa vào nền kinh tế của chúng ta. Khi doanh nghiệp đã chọn được cho mình một sản phẩm chiến lược và dồn tất cả nguồn lực hiện có thì khả năng trụ vững, phát triển và khẳng định tên tuổi là hoàn toàn có thể. Bên cạnh đó, nhóm chúng tôi xin có một số nhận định riêng về việc quản lý nguồn vốn đầu tư của Chính phủ mà hiện nay được xem là những cổ máy đốt tiền với tốc độ kinh khủng. Với khoảng nợ trên 80.000 tỷ đồng của Vinashin đã phần nào thức tỉnh dư luận của toàn xã hội. Nhóm chúng tôi chưa tìm được bằng chứng cụ thể và đáng tin cậy nào rằng Vinashin đã tiến hành quá trình nghiên cứu và phân tích sản phẩm khi mua về những con tàu tầm cỡ khu vực để từ đó “vứt xó” và bán “sắt vụn”. Với cái đầu và tầm nhìn như những lãnh đạo của một đất nước thì việc phân tích chọn sản phẩn chiến lược – cụ thể hơn là dự án đầu tư, là thật sự rất quan trọng. Việc phân tích này cũng giúp các nhà hoạch định rút khỏi những dự án đã không còn khả năng thực hiện hay khả thi nữa và chuyển nguồn lực vào những dự án mới với tầm nhìn mới. Nhóm chúng tôi chỉ có thể mong ước một điều rằng trong tương lai, Nhà nước chúng ta sẽ phân bố nguồn lực một cách hiệu quả hơn vào những “sản phẩm kinh doanh chiến lược” và tránh được những vụ việc tạo ra những gánh nặng lên nền kinh tế như Vinashin. DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI Nhóm chúng tôi với vị thế là một sinh viên năm 3 đã được giới thiệu và tự nghiên cứu một số những doanh nghiệp nước ngoài. Ý kiến chủ quan của nhóm là các doanh nghiệp nước ngoài thực hiện rất tốt việc phân tích sản phẩm. Họ luôn tìm ra cho mình một đầu tàu mạnh mẽ và bơm hết nhiên liệu vào đó để phát huy hết công suất. Họ xây dựng thương hiệu trên nền tảng những giá trị cốt lõi và sản phẩm kinh doanh chiến lược không chỉ trong phạm vị Việt Nam mà còn trên toàn Thế Giới. Nhưng nếu so sánh những tập đoàn những công ty lớn nước ngoài với những doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là hoàn toàn rất khập khiễng. Sau lưng những thương hiệu lừng lẫy như Unilever, P&G, Honda, Toyota, Samsung, Nokia, Sony… là một bề dày lịch sử hình thành và phát triển. Với tuổi đời trung bình hơn 60 năm, họ đã tiến hành phân tích sản phẩm qua những thời kỳ thăng trầm để cuối cùng định hình được cho mình một sản phẫm hay lĩnh vực kinh doanh chiến lược. Bên cạnh đó, cơ chế cũng như kinh nghiệm quản lý của họ là rất dồi dào và thâm sâu. Hơn thế nữa, điều quan trọng nhất là những doanh nghiệp nước ngoài đã vùng vẫy ở thị trường nội địa từ đó xác định được sản phẩm kinh doanh chiến lược của mình một cách rõ rang sau đó họ chỉ cần xây dựng việc kinh doanh ở Việt Nam trên những nền tảng đã có sẵn. Điều đó chắc chắn tạo nên một lợi thế nhất định. Như lời kết thúc, nhóm chúng tôi nhận thấy dù là doanh nghiệp trong hay ngoài nước thì việc phân tích sản phẩm là cực kỳ quan trọng với sự phát triển bền vững. Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn rất non trẻ nhưn chúng tôi luôn có niềm tin vào sự khát khao vươn lên từ trong tiềm thức của mỗi con người Việt Nam. Ý chí đó sẽ được hỗ trợ bởi sự ham học hỏi, sáng tạo và kế thừa người đi trước để xây dựng nên môt sự riêng biệt trong khâu hoạch định, quản lý và điều hành doanh nghiệp. Trong tương lại không xa, Việt Nam chúng ta chắc chắn sẽ có những con tàu vượt đại dương đến mọi chân trời quảng bá về những hình ảnh cũng như giá trị “kinh doanh chiến lược” đến bạn bè trên khắp Thế Giới. VAI TRÒ CỦA THƯƠNG HIỆU ĐỐI VỚI SẢN PHẨM Định nghĩa “Thương hiệu là tên, cụm từ, ký hiệu, biểu tượng hay tập hợp tất cả các yếu tố đó nhằm mục đích nhận diện, phân biệt sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.” 1 “Thương hiệu là lời hứa của người bán cam kết mang lại cho người mua các tính năng, lợi ích và dịch vụ chuyên biệt nào đó.”2 “Thương hiệu mang đến cho người tiêu dùng những cấp độ ý nghĩa sau: Các thuộc tính: là cái trước tiên mang đến trong tâm trí khách hàng. Ví dụ: sản phẩm được thiết kế hoàn hảo, bền, sang trọng, danh tiếng… Các lợi ích là cái khách hàng mua chứ không phải đặc điểm sản phẩm. Ví dụ sản phẩm “ bền” mang đến cho người mua cảm giác an toàn, tiết kiệm… Giá trị biểu tượng: là giá trị cảm nhận của người mua có được khi sử dụng sản phẩm. Ví dụ xe Mercedes là biểu tượng của người doanh nhân thành đạt, Coco Cola là “cách sống của người Mỹ”… Tính cách: nhìn từ góc độ con người thương hiệu là một con người phản ánh tính cách người sử dụng. Ví dụ nước hoa Revlon là sự thành đạt và quyến rũ của phái đẹp…” 3 Vai trò của thương hiệu đối với sản phẩm 2.1 Söï trung thaønh cuûa khaùch haøng ñoái vôùi thöông hieäu (brand loyalty) Laø möùc ñoä gaén boù, keát dính giöõa khaùch haøng vaø thöông hieäu. Loøng trung thaønh cuûa khaùch haøng laø ñieàu coát loõi quyeát ñònh nhaát cuûa taøi saûn thöông hieäu vaø laø muïc tieâu cuoái cuøng cuûa xaây döïng thöông hieäu. Doanh nghieäp seõ khoâng toán nhieàu chi phí cho quaûng caùo, khuyeán maõi. Doanh nghieäp cuõng coù ñöôïc theá maëc caû maïnh vôùi trung gian phaân phoái; coù lôïi theá thu huùt khaùch haøng môùi vaø deã môû roäng thöông hieäu. Ñeå khaùch haøng trung thaønh nhieàu vaø maïnh thì khoâng coù phöông caùch naøo hieäu quaû hôn laø ñem laïi cho hoï giaù trò caûm nhaän vaø söï thoûa maõn vöôït troäi hôn so vôùi ñoái thuû vaø nghieâm tuùc thöïc hieän caùc cam keát vôùi khaùch haøng vì thöông hieäu chính laø lôøi höùa vaø laø uy tín cuûa doanh nghieäp. . Söï nhaän bieát thöông hieäu (brand awarness): Laø khaû naêng khaùch haøng nhaän bieát vaø phaân bieät thöông hieäu vôùi moät taäp thöông hieäu hieän dieän treân thöông tröôøng. Ích lôïi cuûa söï nhaän bieát: Söï nhaän bieát laø tieàn ñeà cuûa söï quen thuoäc, söï yeâu thích vaø cuûa caân nhaéc mua saém. Caùch thöùc taïo ra söï nhaän bieát: Ñeå coù ñöôïc söï nhaän bieát thì doanh nghieäp phaûi saùng taïo ra caùc coâng cuï nhaän daïng hay coøn goïi laø nhaän dieän thöông hieäu vaø thöïc hieän quaûng baù chuùng ñeán khaùch haøng muïc tieâu. Ñeå coù theå quaûng baù thöông hieäu tröôùc heát doanh nghieäp caàn thieát phaûi töï laøm hoaëc thueâ caùc coâng ty tö vaán saùng taïo ra caùc coâng cuï nhaän daïng như tên của thương hiệu, logo, biểu tượng.. 2.3. Chaát löôïng caûm nhaän ñoái vôùi thöông hieäu Chaát löôïng nhaän thöùc hay chaát löôïng caûm nhaän laø nhaän thöùc toång theå cuûa khaùch haøng veà chaát löôïng vaø giaù trò cuûa thöông hieäu. Thöïc khaùch caûm nhaän chaát löôïng cuûa moät nhaø haøng phaûi caên cöù treân toång theå: moùn aên, thaùi ñoä phuïc vuï, veä sinh, caûnh quan, söï an toaøn... Chaát löôïng nhaän thöùc l