Tiểu luận Quản trị chiến lược của tập đoàn điện tử gia dụng Haier-Trung Quốc

ng bên cạnh mẫu mã, kiểu dáng bắt mắt thì nhãn hiệu đó còn phải uy tín, có tiếng tăm trên thị trường. Do đó, các công ty luôn cố gắng để tạo được chỗ đứng của mình trong tâm trí khách hàng, đặc biệt là khâu marketing luôn được chú ý. Các hãng luôn cố gắng tạo sự khác biệt không chỉ trong sản phẩm mà cả trong khâu marketing của mình nhằm gây dựng hình ảnh thương hiệu, uy tín của hãng trong tâm trí của người tiêu dùng. Do đó các công ty trong ngành cũng đã lần lượt đưa ra các chiến lược marketing nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trong thị trường. Chẳng hạn như: chú trọng thúc đẩy việc sản xuất ra các sản phẩm thân thiện với môi trường, đầu tư cho khâu quảng cáo,tiếp thị sản phẩm sao cho khác biệt và có hiệu quả nhất, tài trợ cho các chương trình mang tính quốc gia&quốc tế nhằm xây dựng thương hiệu trong giới công chúng… 2.2.5 Sức hấp dẫn của ngành Việc xác định một ngành là hấp dẫn hay không là vấn đề tương đối, bởi lẽ các doanh nghiệp với sức mạnh khác nhau thì sẽ có những nhận định riêng cho mình. Đối với nhóm, đứng trên giác độ của công ty Haier nhận thấy điện tử gia dụng là một ngành khá hấp dẫn, bởi những lí do sau: - Lợi nhuận: Lợi nhuận của các hãng ngày một gia tăng. Minh chứng là vào tháng vừa rồi, 3 hãng lớn trong ngành điện tử gia dụng đã công bố lợi nhuận quý II của mình, đó là SamSung, Panasonic và Sanyo. 3 hãng này đều có một kết quả tăng rất khả quan về doanh thu cũng như lợi nhuận. Trong đó, Panasonic-nhà sản xuất đồ gia dụng lớn nhất Nhật Bản, công bố lợi nhuận ròng quý vừa rồi của mình đạt 43,7 tỷ yên (502 triệu USD). Doanh thu của hãng tăng 35,2%, đạt 2,16 nghìn tỷ yên. Panasonic cũng nâng mức lợi nhuận dự báo cho năm tài chính của mình lên mức 85 tỷ yên, cao hơn mức cũ 70%. - Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành: Haier hiện đang là nhà dẫn đầu trong ngành điện tử gia dụng tại Trung Quốc. Công ty có các nguồn lực và khả năng cạnh tranh để tạo dựng một vị thế lãnh đạo mạnh mẽ và thu lợi nhuận thỏa đáng. tuy hiện tại Haier chỉ là một công ty mới gia nhập thị trường thế giới, so với các “đại gia” trong ngành thì hãng còn yếu thế. Nhưng với những gì đạt được trong thời gian qua là một dấu hiệu cho sức cạnh tranh đang ngày một tăng lên rõ nét, vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành trở nên mạnh hơn và chắc hẳn trong tương lai không xa, Haier sẽ đứng trong hàng ngũ những nhà dẫn đạo trong lĩnh vực này. - Khả năng cạnh tranh của công ty: cũng như nhiều doanh nghiệp của Trung Quốc, giá cả là một lợi thế của họ khi ra thị trường nước ngoài. Bên cạnh đó, công ty luôn cải tiến chất lượng sản phẩm, phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế, cũng như tạo ra các tính năng vượt trội trong các sản phẩm của mình, các chiến lược marketing gây khác biệt, phù hợp với các yếu tố then chốt trong thành công ngành. - Haier có khả năng phòng thủ tốt với các nhân tố làm ngành kém đi sức hấp dẫn: Như đã phân tích, năng lực thương lượng của người mua cũng như nhà cung cấp là khá cao, cạnh tranh trong ngành thì rất khốc liệt. Đây chính là những yếu tố làm cho sức hấp dẫn của ngành kém đi. Tuy nhiên, với những nỗ lực trong hoạt động của mình Haier đang cố tạo một lớp chắn khá dày để chống chọi với những yếu tố này bằng việc mua các công nghệ từ nước ngoài, Haier cũng đã đưa ra nhiều cải tiến mang dấu ấn của hãng (như ổ đĩa kép máy giặt). Công ty cũng xây dựng nhiều trung tâm nghiên cứu để có thể chủ động hơn, không phải phụ thuộc quá nhiều vào công nghệ bên ngoài. 2.2.6 Triển vọng Ngành điện tử sẽ tiếp tục là một ngành cơ bản trong thế kỷ 21. Thực tế, ngành điện tử đang đặt tương lai của mình trong thế kỷ 21 vào việc kết hợp các thiết bị thông tin-viễn thông với các đồ dùng điện tử dân dụng để tạo thành cái gọi là “các trạm thông tin gia đình”. Trong tương lai các sản phẩm điện tử sẽ có sự kết nối giữa đồ điện gia dụng, công nghệ thông tin và viễn thông. Trong thời đại của tốc độ cao như hiện nay, khi mức sống của người dân đã được nâng lên đáng kể thì nhu cầu thư giãn cũng như sự hỗ trợ trong công việc nhờ vào các tiện ích từ các sản phẩm hiện đại là cần thiết hơn bao giờ hết. Và người tiêu dùng giải quyết nhu cầu này bằng cách nâng cấp những chiếc tivi, các phương tiện nghe nhìn, giải trí hay việc sử dụng một chiếc máy giặt, máy rửa chén ... Không chỉ riêng châu Á có sự gia tăng đáng kể trong nhu cầu các thiết bị điện tử gia dụng, người tiêu dùng ở khắp mọi nơi đều khát khao được truy cập thông tin, giải trí và thông tin hai chiều. Thêm vào đó, với công nghệ ngày một tiến bộ, chắc hẳn những sản phẩm ra đời sau này sẽ mang lại cho ngành lợi nhuận đáng kể trong tương lai. CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH BÊN TRONG 3.1 PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC: 3.1.1 Nguồn lực hữu hình: 3.1.1.1 Tổ chức Haier được tổ chức theo cấu trúc bộ phận quốc tế. Cơ cấu bộ phận quốc tế quản lí tập trung tất cả các hoạt động trên các thị trường quốc tế( như sơ đồ). Với cơ cấu này, một phần nó làm giảm gánh nặng của Giám đốc điều hành trực tiếp các hoạt động của các công ty con ở nước ngoài và cả trong nước. Thứ hai, cấu trúc này làm tăng vị thế hoạt động ở nước ngoài của các đơn vị trong nước. Tất cả các thông tin, cơ quan,và ra quyết định liên quan đến nỗ lực ở nước ngoài được chuyển đến bộ phận này, do đó,có một điểm trung tâm thanh toán bù trừ cho các hoạt động quốc tế. Cấu trúc này cũng giúp Haier để phát triển một đội ngũ quản lý quốc tế có kinh nghiệm. 3.1.1.2 Nguồn vật chất Hiện tại Haier có 30 nhà máy sản xuất, 8 trung tâm R&D toàn diện, 19 công ty thương mại ở nước ngoài trên toàn thế giới. Haier đã thành lập 15 cụm công nghiệp và có hơn 58.000 đại lý bán hàng trên toàn thế giới. Khuôn khổ kinh doanh quốc tế của Haier bao gồm một mạng lưới thiết kế toàn cầu trong mua sắm đầu vào, sản xuất, phân phối và dịch vụ sau bán hàng. Đấu thầu và phân phối là những nội dung quan trọng nhất trong chuỗi cung ứng. Haier đã xây dựng tốt sự hợp tác với nhiều nhà cung cấp, họ cung cấp nguồn lực chất lượng cao và vật liệu cho Haier, như Mitsubishi của Nhật Bản và Philips của Hà Lan. Ngoài ra, Haier sử dụng hệ thống tiên tiến B2B để mua sắm các nguồn lực chất lượng nhưng giá rẻ. Hơn 10.000 công ty ký hợp đồng hợp tác với Haier, và họ có thể cung cấp những nguồn tài nguyên ngay lập tức theo nhu cầu của Haier. 3.1.1.3 Kĩ thuật Tính đến cuối năm 2009, Haier đã áp dụng đối với 9.738 bằng sáng chế, 2.799 trong số đó là bằng sáng chế phát minh, xếp hạng đầu tiên trong số các doanh nghiệp thiết bị của Trung Quốc. Chỉ trong năm 2009, Haier áp dụng cho 943 bằng sáng chế, 538 bằng sáng chế phát minh, có nghĩa là hai bằng sáng chế phát minh đã được áp dụng cho mỗi ngày làm việc trung bình. Trên cơ sở của sở hữu trí tuệ độc lập của mình, Haier đã tham gia vào thiết lập 23 tiêu chuẩn quốc tế, và 7 bằng sáng chế của họ liên quan đến công nghệ rửa bột và công nghệ của các bức tường chống điện đã được ban hành và triển khai thực hiện, điều đó chỉ ra sự đổi mới độc lập của Haier đã giành được sự công nhận quốc tế trong lĩnh vực tiêu chuẩn. Haier là công ty thiết bị liên quan hầu hết trong việc nâng cao quốc tế, tiêu chuẩn quốc gia và công nghiệp. 3.1.1.4 Tài chính Trong các báo cáo tài chính cho thấy, Haier có dòng tiền mặt dương trong nhiều năm. Là một công ty hàng đầu Trung Quốc, Haier không khó khăn lắm trong các khoản vay mượn. Bên cạnh đó, chính phủ Trung Quốc khá hậu thuẫn cho các doanh nghiệp khi thực hiện các chiến lược vươn ra thị trường nước ngoài, cùng với 1 số khoản trợ cấp tài chính của thành phố Thanh Đảo và Thuận Đức như một sự khuyến khích cho các nghiên cứu phát triển và các đóng góp về kinh tế-xã hội của công ty. Các khoản vay của Haier chịu lãi suất theo co chế thả nổi. Với hoạt động kinh doanh khá hiệu quả, lợi nhuận tăng đáng kể, Haier hầu như không có khoản nợ nào đáng kể. Tất cả điều này đã giúp Haier có một tiềm lực tài chính khá vững mạnh. 3.1.2 Nguồn lực vô hình: Thương hiệu có thể được coi là tài sản rất quan trọng của doanh nghiệp, tuy nhiên giá trị của nó thường không được phản ánh đúng trong báo cáo tài chính. Các nguồn vô hình của doanh nghiệp gồm nhân sự, các nguồn sáng kiến và danh tiếng. 3.1.2.1 Nguồn nhân sự Tập đoàn Haier đang sở hữu được một đội ngũ nhân viên được đào tạo một cách bài bản, có kiến thức chuyên môn sâu, giàu lòng nhiệt huyết với công việc, được làm việc trong một môi trường năng động, luôn được khuyết khích đưa ra các ý kiến….dưới một cơ cấu hợp lý. Các giá trị công ty như tính đoàn kết và lòng tin của nhân viên và công ty, uy tín đối với khách hàng cũng được coi là tài sản vô hình của công ty. Bên cạnh đó Haier còn có được phong cách quản lý năng động và không được cứng nhắc, nhưng linh hoạt và điều chỉnh theo mục tiêu nội bộ doanh nghiệp và điều kiện bên ngoài. Các nhân viên trong công ty luôn coi trọng tác phong, chấp hành nghiêm chỉnh các quy tắc trong quá trình hoạt động sản xuất. Nguồn nhân sự này là tài sản vô hình quan trọng nhất giúp cho công ty thành công và luôn giữ vững được vị trí dẫn đạo của mình. 3.1.2.2 Các nguồn sáng kiến: Như các ý tưởng của các nhân viên, khả năng khoa học và khả năng cải tiến trong sản phẩm…Với mục tiêu luôn theo đuổi các kĩ thuật công nghệ tiên tiến của công ty Haier thì công ty luôn khuyến khích việc tạo ra các sản phẩm đa chức năng, cố gắng áp dụng những bí quyết công nghệ mới trong việc cải tiến sản phẩm của mình nhằm đáp ứng được các nhu cầu ngày càng phong phú của khách hàng, tạo sự khác biệt hóa về sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh trong ngành và có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay như: máy giặt đa năng, tủ lạnh không có CFC, các sản phẩm sạch khác nhằm đạt được mục tiêu vừa tiết kiệm được nguyên liệu vừa thân thiện với môi trường. Trong thời gian vừa qua, ý tưởng về máy giặt chạy bằng sức người đã được đánh giá cao. 3.1.2.3 Các nguồn danh tiếng: Danh tiếng được xem là một nguồn lực quan trọng. Chính vì thế công ty Haier luôn tìm cách để nâng cao danh tiếng của công ty trên thị trường thế giới. Với các triết lý “Danh tiếng là quan trọng hơn doanh số”, “luôn xây dựng hình ảnh thương hiệu tốt”, “không bao giờ nói không với khách hàng”…công ty luôn coi trọng chất lượng sản phẩm, đảm bảo sự trung thành của khách hàng bằng cách xây dựng danh tiếng tốt trong quá trình bán hàng để tạo một tương lai tươi sáng với một hình ảnh thương hiệu ấn tượng, gắn kết và sáng tạo trong mắt khách hàng. Hẳng hạn như: Ngày 31 tháng 1 năm 2004, một trong năm định giá thương hiệu chuẩn bị của các thương hiệu World Lab, "của thế giới 100 thương hiệu có ảnh hưởng nhất," bản báo cáo cho thấy, các chỉ Haier của Trung Quốc được lựa chọn, xếp hạng số 95. Xếp hạng, Coca-Cola đứng đầu danh sách, McDonald's xếp thứ hai, thứ ba của Nokia.  Hiện nay, hình ảnh thương hiệu của Haier được định nghĩa là "nhà cung cấp lớn nhất thế giới của điện tử tiêu dùng kỹ thuật số", vị này cho phép Haier để làm tất cả sự phát triển của truyền hình kỹ thuật số, máy tính xách tay, MP3, hình ảnh kỹ thuật số là đại diện của người tiêu dùng các sản phẩm điện tử kỹ thuật số . Kết quả là, mở rộng thương hiệu của Haier được thực hiện tự nhiên, một vấn đề của khóa học! 3.2 PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG TIỀM TÀNG 3.2.1 Khả năng tổ chức Nếu thông thường các công ty phân chia tổ chức thành các phòng ban riêng biệt thì ở Haier ban quản trị lại chia theo từng nhóm dự án, mỗi nhóm bao gồm các thành viên đến từ các bộ phận khác nhau. Các nhóm dự án tự lập kế hoạch, điều phối nhân sự hợp lí sao cho hoàn thành dự án một cách nhanh chóng. Bởi kiểu cấu trúc này, các nhà quản trị cố tạo cho nhân viên cảm thấy mình có chỗ đứng trong công ty, đồng thời họ làm việc phục vụ cho khách hàng chứ không phải phục vụ cho cấp trên. 3.2.2 Khả năng quản lý kiểm soát Haier đã sử dụng hệ thống quản lí kiểm soát OEC (“O”- Overall, “E” - Everyone, Everything, and Everyday, “C” - Control and Clear) vào những năm 1990. Hệ thống quản lí kiểm soát OEC là thước đo mức độ hoàn thành công việc mỗi ngày làm việc của mỗi nhân viên. Để giải thích cho sự tồn tại của hệ thống này, Tổng Giám Đốc điều hành Zang Rumin đã nói : “Nếu bạn quan sát hành vi của người dân Trung Quốc tại các trạm đèn giao thông , khi gặp đèn đỏ, họ lờ đi và vượt đèn. Và tại nơi làm việc họ cũng có xu hướng bỏ qua các qui định và không để tâm đến từng chi tiết nhỏ. Do vậy chúng tôi cần một hệ thống kiểm soát chặt chẽ với phần thưởng công bằng kèm theo các hình phạt răn đe”. Tiến trình hoạt động của hệ thống quản lí kiểm soát OEC: - Mỗi nhóm giám sát đưa cho công nhân 1 bảng tóm tắt công việc phải hoàn thành trong ngày trước khi họ bắt đầu làm việc. - Người công nhân sản xuất làm việc dựa theo 7 tiêu chí OEC: số lượng sản xuất, chất lượng, tiêu thụ vật chất, trình độ công nghệ, bảo trì thiết bị và điều kiện, an toàn sản xuất và điều kiện nơi làm việc, và kỷ luật lao động - Cừ mỗi 2 giờ, giám sát đến chỗ làm việc của công nhân để kiểm tra, đôn đúc họ làm việc cũng như giải quyết một số vấn đề gặp phải trong lúc làm việc - Kết thúc mỗi ngày làm việc, mỗi công nhân tự đánh giá phần việc hoàn thành của mình dựa vào mẫu cho sẵn và nộp cho giám sát. - Tổ giám sát đánh giá lại một lần nữa kết quả làm việc của mỗi công nhân, liệt kê các phần việc đã hoàn thành và các phần việc chưa được giải quyết. Đồng thời đề xuất các biện pháp khắc phục lên ban quản trị cấp cao. - Ban quản trị cấp cao có nhiệm vụ đánh giá báo cáo tiến độ hàng ngày,các giải pháp đề xuất và cung cấp phản hồi đối với các giải pháp đó Đây là một hệ thống kiểm soát chặt chẽ. Vì thế, mỗi nhân viên mới ở Haier đều được tham dự buổi giới thiệu về văn hóa doanh nghiệp và hệ thống OEC trước khi được đưa vào làm việc. Chính nhờ hệ thống OEC làm cho khách hàng hài lòng, quy trình làm việc có hiệu quả nhân viên năng động và có thu nhập bền vững đồng thời tăng trưởng lợi nhuận cho công ty. 3.2.3 Khả năng xây dựng văn hóa của doanh nghiệp Theo ý kiến của một số chuyên gia thì một trong những lí do khiến các doanh nghiệp thành công đó là sự độc đáo, khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp họ. Họ có nguyên lý hoặc giá trị riêng, họ xem nhân viên như của cải quí báu, họ tập trung vào giá trị con người, chăm sóc về các yêu cầu của người lao động, chú ý đến các tài năng để nuôi dưỡng và phát triển. Và Haier cũng vậy, để có những bước phát triển vượt bậc thì một trong các yếu tố thành công của họ chính là việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp họ. Haier đã thành lập bộ phận chuyên về mảng này nhằm tích cực động viên và giáo dục nhân viên. Một số triết lí về văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Haier: -Tinh thần làm việc: Chúng tôi làm việc siêng năng để phục vụ cho xã hội và theo đuổi sự xuất sắc thông qua đổi mới. Với Haier, thị trường luôn thay đổi. The only way for success is innovation. Cách duy nhất để thành công là sự đổi mới. Innovation is the core and soul of Haier culture Đổi mới là cốt lõi và linh hồn của Haier -Phong cách làm việc: Chúng tôi theo đuổi hoạt động hiệu quả, nhanh chóng đáp ứng với các nhu cầu của thị trường. -Nguyên tắc tuyển dụng: Mỗi người lao động đều có tài năng với một sự nỗ lực không ngừng cho mỗi vị trí trống. -Phương châm bán hàng: Chúng tôi thiết lập sự tin cậy của chúng tôi đối với khách hàng trước khi bán sản phẩm. -Về cạnh tranh trên thị trường: Chúng tôi cạnh tranh với các giá trị, chứ không phải giá cả. -Khái niệm dịch vụ: khách hàng luôn luôn đúng. -Nguyên tắc quản lý: Người quản lí chịu trách nhiệm 80%về việc làm sai trái của cấp dưới. Qua những triết lí đó cũng cho chúng ta thấy được khả năng của các nhà quản trị trong việc xây dựng văn hóa Tập đoàn Haier độc đáo, mới lạ mà các doanh nghiệp khác khó có thể bắt chước được. 3.2.4. Khả năng địa phương hóa sản phẩm Haier luôn nỗ lực trong việc đưa ra các sản phẩm phù hợp với từng địa phương. Chẳng hạn như ở Ấn Độ, họ phát hiện ra rằng một trong những cách đối phó của một số hộ gia đình Ấn Độ với cái nóng thiêu đốt của mùa hè là sử dụng màn cửa dày và thậm chí cả chăn để ngăn chặn nhiệt độ cao hơn 40 ° C hay gió đến từ sa mạc. Do đó nhóm nghiên cứu của Haier thiết kế mô hình công nghệ SVE kết hợp khả năng làm mát nhanh chóng. Sản phẩm này trở thành sản phẩm làm mát nhanh phổ biến nhất với các tính năng điều hoà không khí cho người tiêu dùng Ấn Độ. Khi Haier phát hiện ra rằng khách hàng ở vùng nông thôn thường sử dụng máy giặt để làm sạch rau, công ty đã ngay lập tức sửa mẫu thiết kế sản phẩm của mình để phục vụ nhu cầu này. Hay thời tiết ẩm ướt ở các thành phố như Thượng Hải và Thẩm Quyến khiến người dân nơi đây phải thay quần áo thường xuyên, vì vậy Haier đã thiết kế ra máy giặt rất nhỏ có thể dùng để giặt một bộ áo quần. Do mẫu sản phẩm này ít tốn điện và nước hơn các máy giặt thông dụng nên nó nhanh chóng trở thành vật dụng quen thuộc trong các gia đình Trung Quốc gần bờ biển. 3.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG TIỀM TÀNG Bảng đánh giá nguồn lực: Nguồn lực Tiêu chí Độc đáo Đáng giá Nguồn hữu hình Tổ chức ¡ Ï Tài chính ¡ ¡ Vật chất ¡ ¡ Kỹ thuật ¡ Ï Nguồn vô hình Sáng kiến Ï Ï Nhân sự Ï Ï Danh tiếng ¡ ¡ Bảng đánh giá khả năng tiềm tàng: Khả năng tiềm tàng Tiêu chí Đáng giá Hiếm Khó bắt chước Không thay thế Khả năng tổ chức ¡ ¡ ¡ ¡ Khả năng quản lý kiểm soát Ï Ï Ï Ï Khả năng xây dựng văn hóa của doanh nghiệp Ï Ï Ï Ï Khả năng địa phương hóa sản phẩm Ï Ï Ï Ï Từ đó, nhóm nhận thấy công ty đã sử dụng các nguồn lực và khả năng tiềm tàng sau để xây dựng năng lực cốt lõi trên: Nguồn lực: Các nguồn sáng kiến Nhân sự Khả năng tiềm tàng Khả năng quản lý kiểm soát Khả năng xây dựng văn hóa công ty Khả năng địa phương hóa sản phẩm CHƯƠNG IV: CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN HAIER 4.1 CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 4.1.1 Chiến lược tập trung ( năm 1984- 1991) Từ năm 1984 khi Haier thành lập, công ty chỉ tập trung sản xuất duy nhất tủ lạnh để tạo dựng uy tín thương hiệu bền vững trong thị trường. Haier đã thành công với sản phẩm tủ lạnh, trở thành một thương hiệu nội địa nổi tiếng. Công ty đã sử dụng hệ thống quản trị chất lượng toàn diện( TMQ) với các tiêu chuẩn nghiêm ngặt của Trung Quốc trong sản xuất tủ lạnh, thực hiện sản xuất sản phẩm “ zero defect”. Các tiêu chuẩn chất lượng này đã giúp Haier đạt được lợi nhuận chỉ sau một năm đứng trước bờ vực phá sản. 4.1.2 Chiến lược đa dạng hóa ( từ năm 1991-nay) Có hai giai đoạn: 4.1.2.1 Đa dạng hóa liên quan: Sau khi đã có tên tuổi với sản phẩm tủ lạnh, tận dụng thương hiệu và mạng lưới tiếp thị mạnh mẽ hiện có, Haier dần dần bắt đầu sản xuất các hàng hóa trắng khác. Từ năm 1991, Haier thực hiện đa dạng hóa với việc sản xuất tủ đông, máy giặt, máy diều hòa… Tiếp đến là các sản phẩm hàng hóa đen và nâu. Thời gian Sản phẩm Phương thức 1982-12/1991 Tủ lạnh Nhập khẩu công nghệ từ Đức 1991-7/1995 Tủ đông Mua lại nhà máy Thanh Đảo 7/1995-8/1995 Điều hòa Máy giặt Lò vi sóng Mua lại nhà máy Red Star Electric Appliance Thành lập liên doanh với Laiyang - Shandong Household Appliance General 9/1997 Máy nước nóng, thiết bị gia dụng đen Thành lập liên doanh với Lake of Hangzhou Electric Group 1998 Ti vi Hợp tác công nghệ với công ty nước ngoài Haier đã đạt thành công lớn trong chiến lược đa dạng hóa liên quan của mình. Vào đầu những năm 1990, công ty có ba trung tâm lợi nhuận: tủ lạnh,điều hòa nhiệt độ, và tủ đông. Hai công ty mà Haier mua lại đều là những công ty lâu đời của Trung Quốc nhưng quản lí kém hiệu quả và hiện đang gặp khó khăn lớn trong vấn đề tài chính. Đạt được thành công trong đa dạng hóa liên quan là nhờ Haier có đã phát huy tốt lợi thế cạnh tranh của mình là thương hiệu chất lượng cao- đã xây dựng được với sản phẩm tủ lạnh, đồng thời không ngừng nâng cao khả năng cải tiến công nghệ của mình. Với 1623 bằng sáng chế được ứng dụng (từ năm 1992-2007), chủ yếu là trong sản xuất tủ lạnh, máy giặt và điều hòa, Haier thực sự đã có đóng góp không nhỏ cho sự phát triển của ngành điện tử gia dụng Trung Quốc. Đặc biệt, với khả năng đáp ứng các thị trường nội địa một cách nhanh chóng và chính xác, Haier ngày một phát triển vững mạnh với các sản phẩm của mình. Đa dạng hóa không liên quan Haier thực hiện đa dạng hóa không liên quan từ năm 1995 với khởi đầu từ ngành dược phẩm, cung cấp 60 loại thuốc trong cả y học Trung quốc và Tây y. Liên tiếp những năm sau đó công ty sau đó lấn sang các ngành thực phẩm và nước giải khát, phần mềm, du lịch, bảo hiểm, logistic, tài chính, bất động sản... Haier thực hiện đa dạng hóa không liên quan vào năm 1995- theo các nhà phân tích thì đây là thời điểm các sản phẩm chính của Haier đã có thương hiệu trong thị trường quốc tế và doanh nghiệp cũng đã tương đối trưởng thành, đã tạo dựng được năng lực cốt lõi. Chính vì thế, việc mở rộng hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực khác là điều dễ hiểu. Việc Haier xây dựng được thương hiệu nổi tiếng với khả năng cốt lõi dựa trên văn hóa công ty, hiệu quả trong quản lí cùng với sự cải tiến đã được Haier phát huy trong những ngành mới, không những duy trì mà còn phát triển mạnh mẽ hơn, dựa trên năng lực cốt lõi để nâng cao các mục tiêu kinh doanh. Đa dạng hóa không liên quan của Haier trải qua 2 phương thức. Thứ nhất là thăm dò mở rộng, sau đó thu nhỏ và rồi tập trung vào một số ngành thành công. Thứ hai là dựa vào nghiên cứu thị trường và dự báo khoa học, đưa ra quyết định lựa chọn tiến vào một ngành công nghiệp, và sau khi thành công sẽ thông qua theo cách tương tự tiến vào ngành công nghiệp khác, cho đến khi các ngành khác cũng đạt được thành công. Lựa chọn các lĩnh vực mới chắc chắn không phải là một sự may rủi hay đánh liều. Với dược phẩm sinh học, nhiều ý kiến cho rằng thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của sinh học. Phân tích của ngành công nghiệp dược phẩm sinh học thời kì đó ở Trung Quốc về cơ bản vẫn ở giai đoạn ban đầu của ngành công nghiệp, không có doanh nghiệp đặc biệt thành công và có thương hiệu; Hơn nữa, ngành công nghiệp sinh học dược phẩm cần thiết một năng lực nghiên cứu mạnh mẽ và có một số lượng lớn các khoản đầu tư, và Haier thực sự có sức mạnh này. Ngành công nghệ Thông tin rõ ràng là ngành tương lai sẽ phát triển mạnh mẽ toàn cầu. Do đó, để duy trì vị trí dẫn đầu trong tương lai, Haier chọn ngành công nghệ thông tin để khám phá một loạt các ngành công nghiệp mà công ty đang theo đuổi, đó là rất khôn ngoan. Ngoài ra, ngành công nghệ thông tin phát triển khá nhanh chóng và có triển vọng rộng. Ngoài khả năng sản xuất thì khả năng hoạt động trong những thị trường vốn cũng rất quan trọng. Ngành công nghiệp kết hợp tài chính đã trở thành một xu hướng quan trọng trong sự phát triển của các doanh nghiệp. Haier chọn các ngành tài chính như một sự thăm dò của mình về một ngành có vai trò quan trọng, dựa trên rất nhiều sự cân nhắc. Một mặt, các lĩnh vực tài chính hỗ trợ rất lớn thông qua việc cung cấp tín dụng cho chi tiêu người tiêu dùng và một loạt các sản phẩm tài chính để cải thiện khả năng cạnh tranh toàn cầu của Haier trong ngành thiết bị gia dụng và các dịch vụ tài chính sẽ giảm đi rủi ro tổng thể kinh doanh của công ty cũng như hội nhập thị trường vốn; Mặt khác, Haier có nhiều lợi thế trong ngành như mạng lưới khách hàng toàn cầu, các nguồn lực cũng có thể hỗ trợ cho phát triển của kinh doanh tài chính. 4.1.3 Tái cấu trúc Sau thời gian thực hiên đa dạng hóa không liên quan, các nhà quản trị cấp cao của Haier đã nhân thấy một vài lỗ hổng trong các hoạt động kinh doanh. Các sản phẩm dược, đặc biệt thiết kế cho thị trường sức khỏe và phòng tập thể dục, chưa thể đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng của Haier. Hầu hết các cửa hàng của chuỗi nhà hàng phở Haier Dasaozi được thành lập vào những năm 90, đã đóng cửa. Trong kinh doanh điện thoại di động với một thị trường rất cạnh tranh nội địa lớn như Panda, và TCL, Haier đã chưa có một lợi thế cạnh tranh rõ ràng và có những khó khăn nhất định khi muốn tạo dựng thị phần lớn. Đối mặt với tình trạng hiện tại, cùng với những thách thức của thương mại điện tử và gia nhập WTO của Trung Quốc và đặc biệt là ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ, Haier đã bắt đầu một chương trình cơ cấu lại vào cuối năm 1998. Công ty loại bỏ một vài hoạt động kém hiệu quả và thực hiện chuyển cấu trúc quản lí kim tự tháp sang cấu trúc ma trận: - Đầu tiên, các bộ phận Bán hàng, mua sắm, kế toán, và bộ phận xuất khẩu riêng rẽ như trước đây đã được loại bỏ khỏi tất cả các đơn vị sản phẩm trực tuyến để tạo thành bốn bộ phận độc lập: Bộ phận phát triển dòng chảy thương mại, Bộ phận phát triển dòng chảy vật chất, (3) Bộ phận phát triển ở nước ngoài, và (4) Bộ phận phát triển dòng vốn báo cáo tực tiếp với Chủ tịch. - Hoạt động hỗ trợ và hoạt động chính: Haier loại bỏ bộ phận dịch vụ từ mỗi bộ phận để thành lập bộ phần R & D, nguồn nhân lực, và bộ phận quan hệ khách hàng chung của công ty (3Rs). Đây là các hoạt động chính. Với hoạt động hỗ trợ, bao gồm quản lý sản xuất, quản lý chất lượng toàn diện, và các trung tâm quản lý ngân sách chung (3Ts), trong đóng các đơn vị báo cáo trực tiếp Chủ tịch Tập đoàn Haier. - Sắp xếp lại các nhà máy thành 7 bộ phận sản xuất: (1) thiết bị làm lạnh,(2) điều hòa không khí, (3) máy giặt, (4) các sản phẩm công nghệ, (5) các sản phẩm cho nhà bếp, (6) tắm và điện, (7) thiết bị kĩ thuật. Đặc biệt, chương trình chuyển dịch cơ cấu tập trung vào việc phổ biến t