Tiểu luận Quản trị tri thức và vấn đề về công nghệ đặt ra với các doanh nghiệp Việt Nam

hành tri thức, thành quyết định, thì lại cần đến con người và kiến thức, kinh nghiệm của họ. Quản trị tri thức, với sự hỗ trợ của công nghệ, có thể giúp cho nhân viên của công ty làm việc hiệu quả hơn, tự mình đưa ra những quyết định sáng suốt hơn, giảm bớt sai lầm và thoả mãn yêu cầu của khách hàng đúng lúc nhất, v.v. II. Quản trị tri thức và vấn đề về công nghệ đặt ra với các doanh nghiệp Việt Nam: 1. Thực trạng: Khái niệm quản trị tri thức đã có từ rất lâu nhưng để tổ chức thành một ngành khoa học ứng dụng và thực hành thì chỉ mới hơn 10 năm nay. Nhiều tập đoàn nổi tiếng trên thế giới cũng như các nước châu Á đã ứng dụng quản trị tri thức vào hoạt động kinh doanh và đạt được những thành công bất ngờ như Coca-Cola, IBM, Microsoft... Theo báo cáo khảo sát tình hình sơ bộ về tình hình áp dụng quản trị tri thức của 12 quốc gia trong khu vực Châu Á, họ đã có các chính sách kinh tế tri thức rõ ràng, trong đó nêu rất rõ chiến lược quốc gia, các ưu thế và các chỉ tiêu KDI để đánh giá sự phát triển của nền kinh tế tri thức. Ở mức độ doanh nghiệp, các công ty hàng đầu châu á như; Singapore Airline, LG, Samsung cũng đã áp dụng quản trị tri thức rất thành công. Một công ty triển khai công tác quản trị tri thức từ khá sớm đó là Công ty Kiểm toán và Tư vấn Ernst&Young từ khá sớm. Năm 1993, Công ty thành lập Trung tâm Tri thức Kinh doanh (The Center for Business Knowledge) nhằm chính thức hóa các quy trình và thông lệ về quản trị tri thức ở Ernst&Young, cũng như tạo điều kiện cho việc kiến tạo và chia sẻ nguồn vốn trí tuệ trong công ty trên quy mô toàn cầu. Cho đến nay, Ernst&Young đã mười lần đoạt Giải thưởng Global MAKE Winner (Global Most Admired Knowledge Enterprise Winner) dành cho doanh nghiệp triển khai thực hiện công tác quản trị tri thức tốt nhất trên thế giới.Cơ sở hạ tầng cho quản trị tri thức của Ernst&Young là mạng KnowledgeWeb (KWeb), bao gồm hơn 2.400 cơ sở dữ liệu, địa chỉ web và 1,2 triệu các loại tài liệu lưu trữ. KWeb tạo điều kiện cho nhân viên trong Công ty truy cập vào các nguồn dữ liệu nội bộ và bên ngoài, như tri thức về các ngành nghề kinh doanh, về các công ty, các loại tin tức và thông tin toàn cầu, tất cả đều nhằm một mục đích là phục vụ khách hàng nhanh hơn và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, khái niệm về quản trị tri thức ở Việt Nam còn khá mới mẻ, thậm chí mơ hồ và chưa được nhiều người biết đến, chưa có nhiều doanh nghiệp quan tâm và đầu tư nghiên cứu, chưa được nhận thức đúng đắn và coi trọng phát triển. Việc áp dụng quản trị tri thức trong doanh nghiệp còn chập chững những bước đầu tiên, chưa được nhận thức, áp dụng đầy đủ, đồng bộ và có hệ thồng; ứng dụng công nghệ vào quản trị tri thức vẫn còn là một vấn đề mang tính chiến lược lâu dài và gặp nhiều khó khăn trong thực tế. Nhắc đến quản trị tri thức ở Việt Nam, chúng ta biết, Công ty TNHH Tâm Việt là thành viên đầu tiên ra đời. Trong thời gian đầu, công ty giữ vai trò là đơn vị pháp nhân đứng ra ký kết và hợp tác với các doanh nghiệp, tổ chức khác trong hoạt động đào tạo chủ yếu.Về công nghệ, VINNO, với các phần mềm quản lý trong doanh nghiệp, có tính linh hoạt cao, . Không áp đặt quy trình mà cho phép tùy chỉnh theo nhu cầu của từng doanh nghiệp, dễ sử dụng, không mất nhiều thời gian đào tạo nhân viên, đã nhanh chóng phát triển phần mềm quản trị tri thức trong doanh nghiệp thuộc phân hệ quản lý nội bộ cho phép bảo vệ và phát triển các nguồn tài nguyên tri thức, lưu trữ và phát triển một cách có hệ thống các kinh nghiệm thực hành, xây dựng văn hóa chia sẻ và tận dụng tri thức của tập thể Với Việt Nam hiện nay tuy chưa xây dựng một chiến lược phát triển kinh tế tri thức, giống như một số nước khác trong khu vực và trên thế giới, song một số văn bản chính thức của đảng và Nhà nước ta đã khẳng định công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá nước ta rất coi trọng vận dụng các yếu tố của kinh tế tri thức. Trong hoàn cảnh hội nhập quốc tế và đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, việc phát triển một đội ngũ trí thức làm cơ sở cho việc dịch chuyển sang nền kinh tế tri thức là một việc quan trọng và cấp bách. Mô hình QTTT hàm ý những tổ chức nào có khả năng tốt nhất trong việc thu thập, lập chỉ mục, lưu trữ và phân tích tri thức đều có ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh. 2. Thuận lợi: Bằng những nỗ lực rất lớn, trong những năm qua Việt Nam đã dành những khoản đầu tư không nhỏ cho việc đổi mới công nghệ. tổng các nguồn vốn đầu tư vào nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ chỉ đạt 1.787 tỷ đồng (2002). Trong số này, DNCVĐTNN chiếm 53,1%, DNNN 41% và DN quốc doanh chỉ có 5.9%. Với nguồn vốn này, mức đầu tư cho KHCN bình quân của DNNN cao gấp 23.3 lần DNNQD nhưng chỉ bằng 70% của DNCVĐTNN. Trong tổng nguồn vốn đầu tư cho khoa học và công nghệ, chỉ dành 143 tỷ đồng cho nhiệm vụ nghiên cứu nhưng đã tăng gấp 2.5 lần so với năm 2000. Nhờ đó, một số doanh nghiệp đã có được những trang thiết bị hiện đại đạt mức trung bình và tiên tiến trên thế giới, việc phát triển công nghệ trong quản trị tri thức cũng được đầu tư quan tâm và phát triển theo xu hướng của các nước phát triển trên thế giới. Chính phủ đã xây dựng hàng loạt các mục tiêu về phát triển công nghệ trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Các mục tiêu đó tập trung vào việc nâng cao trình độ công nghệ, cải thiện năng lực trong nước về KHCN cũng như năng lực lựa chọn, tiếp thu, sửa đổi cho phù hợp và nắm vững công nghệ nhập khẩu. Bên cạnh các chính sách đầu tư của chính phủ, là một đất nước vừa mới gia nhập WTO, với các điều kiện thuận lợi và các tiềm lực sẵn có, các doanh nghiệp nước ngoài đã không bỏ qua lợi thế đầu tư vào Việt Nam, cùng với các khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới, Việt Nam được tiếp cận gần gũi với công nghệ quản lý trong doanh nghiệp, trong đó có quản trị tri thức – là xu hướng mới trong quản trị hiện nay trên thế giới. Mặc dù mức đầu tư và quan tâm phát triển chưa được đồng đều và phổ biến rộng khắp nhưng nó cho thấy những cơ hội để phát triển ở Việt Nam là không nhỏ. Với nguồn nhân lực cần cù, sáng tạo, làm chỉ được khoa học, công nghệ mới, hiện đại, đáp ứng được sự phát triển tăng tốc, dễ tiếp thui các công nghệ tiên tiến, hiện đại, các doanh nghiệp có những thuận lợi không nhỏ trong việc thay đổi cơ cấu làm việc từ quản trị con người sang quản trị tri thức, biến tri thức của cá nhân thành tri thức chung của tập thể, tránh nạn chảy máu chất xám – là một thực tế đang diễn ra hàng ngày trong nền kinh tế. 3. Khó khăn: Do xuất phát điểm thấp, nhiều DNVN chưa có điều kiện tiếp xúc với các phương thức quản lý kinh tế hiện đại. Nhiều DN vẫn còn quá coi trọng các nguồn lực truyền thống như nguồn vốn, nguồn nguyên vật liệu…mà chưa chú ý tới nguồn lực “chất xám”, công nghệ trong lĩnh vực này cũng chưa được đầu tư phát triển đúng mức. Điều này khiến cho hàm lượng tri thức trong sản phẩm của các DNVN còn thấp, không đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của cuộc sống hiện đại. Chính vì vậy đã làm cho khả năng cạnh tranh của các DNVN còn rất thấp. Khái niệm quản lý tri thức còn rất mới mẻ không chỉ với các DNVN mà còn đối với nhiều quốc gia đang phát triển hiện nay. Chính vì vậy mà các DNVN trước thềm hội nhập kinh tế quốc tế cần tận dụng và áp dụng các phương pháp quản lý tri thức hiện đại, hoạt động một cách thông minh và hiệu quả hơn để đi tắt đón đầu, tiếp thu những tinh hoa của tri thức nhân loại. Điều này chỉ thực hiện được khi các DNVN một mặt khai thác quản lý các nguồn tri thức nội bộ cho việc phát triển sản phẩm – dịch vụ mới, mặt khác tích cực thu hút nguồn tri thức từ bên ngoài như tri thức của khách hàng, nhà cung ứng, đối tác, thậm chí cả từ đối thủ cạnh tranh. DNVN – vốn có xuất phát điểm thấp – không còn sự lựa chọn nào khác là sử dụng một cách thông minh các nguồn lực hiện có, trong đó tri thức cần phải được sử dụng như một nguồn lực quantrọng hàng đầu. Chỉ có như vậy, các DNVN mới có thể nâng cao sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường quốc tế. Một câu hỏi được đặt ra là với một nước nghèo, 3/4 dân số sống ở nông thôn như Việt Nam thì có lẽ khó sử dụng tri thức cho phát triển, thậm chí không thể nói về việc đi vào “nền kinh tế tri thức” trong tương lai, mà chỉ nên đi vào các công nghệ “vừa phải”, đủ sức phát triển rộng khắp. Thống kê cho thấy, hiện nay đầu tư cho Khoa học - Công nghệ ở Việt Nam chỉ chiếm 0,56% GDP so với 1% của Trung Quốc và 5,5% của Hàn Quốc và có năm cũng không chi hết số tiền này. Điều này cũng góp phần làm cho giới trí thức hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học khó có điều kiện phát huy hiệu quả. Hệ thống pháp luật về công nghệ cao hiện nay của Việt Nam vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn. Các văn bản pháp luật còn chưa đồng bộ và thiếu hướng dẫn cụ thể trong nhiều lĩnh vực. Hơn nữa, các biện pháp khuyến khích, ưu đãi quy định trong dự thảo Luật còn tản mạn, thiếu các quy định cụ thể về tiêu chí, điều kiện, cơ chế công nhận và áp dụng chế độ ưu đãi nên việc thi hành Luật khó tránh khỏi những vướng mắc, khó khăn. Do đó, Luật Công nghệ cao hiện vẫn đang được soạn thảo, do vậy, một khuôn khổ pháp lý nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực công nghệ và đào tạo nguồn lao động kĩ năng chuyên nghiệp chưa hình thành đồng bộ. Quá trình chủ động hội nhập quốc tế trong lĩnh vực CNC cần diễn ra theo hướng đẩy mạnh tìm kiếm, chuyển giao công nghệ cao và mới vào Việt Nam, tiến tới giải mã, làm chủ và hoàn thiện công nghệ nhập. Quá trình này cần có sự kết hợp chặt chẽ với việc tạo nguồn công nghệ trong nước và hình thành hệ thống ươm tạo doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp CNC. 4. Các hinh thức ứng dụng công nghệ vào quản trị tri thức trong các doanh nghiệp Việt Nam: Hiện nay, việc quản lý công nghệ thông tin đã trở thành một điều kiện thiết yếu trong mọi hoạt động của toàn cầu; tại nơi làm việc thì quản lý công nghệ thông tin đã trở thành một yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các cộng nghệ hiện có và các phương pháp được sử dụng để thúc đẩy thông tin gọi là quản lý tri thức. Còn thông tin lại được hiểu là những tri thức, nó được thụ cảm và đánh giá là có ích cho người ra quyết định trong quản trị kinh doanh. Thông tin là tri thức mới, còn quản lý công nghệ thông tin là quản lý tri thức. Trong nội bộ của bất kỳ một công ty nào, công nghệ thông tin đều có thể được sử dụng để tối đa hóa lợi nhuận. Nhiệm vụ như; thư tín điện tử (email) cho phép thông tin nhanh hơn; các cơ sở dữ liệu được chia sẻ cho phép mọi người có thể tiếp cận tức thời và bình đẳng những thông tin được chuẩn hóa vào bất kỳ thời gian nào. Mạng nội bộ cho phép tro đổi đồng bộ và trờ chuyện trực tiếp…tổ chức mọi công việc đó nhằm làm công ty có hiệu quả hơn và có khả năng cạnh tranh cao hơn là công việc của nhà quản lý công nghệ thông tin. Quản lý tri thức rất hiệu quả khi tập trung vào các giải pháp bao trùm toàn hệ thống như: tổ chức, con người và công nghệ được sử dụng. ở đây, máy tính và các hệ thống thông tin là những công cuát hữu ích cho việc tiếp nhận, chuyển đổi và phân phối tri thức đã được tổ chức và phân phối tri thức đã được tổ chức ở mức độ cao và nhanh chóng thay đổi. Một số công ty đã sử dụng những hệ thống phân tích, xây dựng kế hoạch và hệ thống máy tính hỗ trợ công việc để cải thiện cơ bản tiến trình ra quyết định, đầu tư nguồn lực, các hệ thống quản lý tiếp cận và xây dựng qui trình phát triển công nghệ và khả năng thực hiện chung các chức năng. Phần mềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Bất kỳ công ty nào khi có thể xác định được cách thức cung cấp thông tin có tổ chức cho những người cần tin vào thời khắc họ cần, đều có thể xác định được vị thế của mình để cạnh tranh có hiệu quả hơn và thành công hơn. Đã có rất nhiều công ty có trong tay những thông tin thiết yếu, song vì người nắm giữ nó chỉ có một hoặc một vài người, đồng thời người đó lại không hay ít nỗ lực truyền đạt thông tin đó đến nhiều người khác. Hay có thể là do sự tiết kiệm chi phí cho công ty mà không sử dụng thông tin một cách rộng rãi, toàn diện. do đóa mà việc sử dụng hệ thống quản lý tri thức là thật cần thiết, nếu công ty khai thác tốt vốn tri thức của mình sẽ có thể sử dụng thành công tài sản đó tạo ra các thách thức và cơ hội làm ăn cho công ty mình. Phần mềm quản lý tri thức cần phải được chia sẻ. Có vậy những công ty hoạt động trên toàn cầu sẽ thu được nhiều lợi ích. Chia sẻ tri thức là cơ sở của mọi hệ thống quản lý tri thức, bởi vì, nếu không có một phần mềm và một cơ chế để tạo điều kiện cho lực lượng lao động trên toàn cầu chuyển giao những điều họ biết qua lại cho nhau thì việc quản lý tri thức trở nên vô ích. Tạo ra một phần mềm và sử dụng cơ chế quản lý phần mềm tri thức đó đòi hỏi một sự sáng tạo và có tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị kinh doanh. Việc ứng dụng công nghệ làm giảm bớt thời gian và nâng cao hiệu quả cho người sử dụng, giúp các nhà quản trị kiểm soát và điều hành tốt hơn các nhân viên của mình. Ứng dụng phần mềm nguồn mở đang tạo nên một xung lực mới trong thị trường phần mềm Quản lý doanh nghiệp do tính linh hoạt và giá thành thấp. Dựa trên xung lực của thị trường phần mềm Quản trị Doanh nghiệp nguồn mở (Open-source Enterprise Resource Planning – ERP), phần mềm nguồn mở bắt đầu nhìn ra con đường của mình, đặc biệt là các lãnh đạo IT của các tổ chức trung bình và nhỏ. Phần mềm ERP đòi hỏi một quá trình chỉnh sửa lâu dài và tốn kém để phù hợp với các quy trình nghiệp vụ đặc thù của từng ngành, từng công ty. Danh sách các hạng mục chậm trễ, các triển khai tốn kém luôn ám ảnh các lãnh đạo IT khi cố gắng nâng cấp các hoạt động của công ty. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chi phí thấp của các hệ ERP nguồn mở cũng là một yếu tố quan trọng. Tại thị trường châu Âu và châu Á, khách hàng hiểu biết hơn về phần mềm nguồn mở và theo đuổi những hệ thống kinh doanh không phụ thuộc vào một nhà cung cấp. Hiệu quả và thuận lợi là khá rõ ràng trong việc ứng dụng phần mềm nguồn mở. ERP với 5 chức năng chính: tích hợp thông tin tài chính, tích hợp thông tin về đơn đặt hàng, chuẩn hoá và cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt hoá đơn, chuẩn hoá thông tin nhân sự là một công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị, tạo được khả năng cạnh tranh với sự tích hợp tất cả quá trình kinh doanh và tối ưu hoá các nguồn lực doanh nghiệp từ nguồn nhân lực, vật lực, tài lực cho đến hệ thống thông tin. Việt Nam hiện còn tụt hậu quá xa trong tổ chức, phân phối và triển khai ERP. Số lượng các nhà sản xuất trong nước và nhập khẩu cộng lại hiện cũng đã đưa ra được sự lựa chọn nhất định cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau với giá từ vài ngàn đến vài triệu USD (xem TGVT - PCW B số tháng 11/2003). Tuy nhiên, chưa hãng phần mềm ERP nào xây dựng được một hệ thống VAR mạnh và chuyên nghiệp. Các hãng PM của ta thiên về ``tự sản tự tiêu``, một nửa công ty cặm cụi phát triển PM cho nửa kia ngược xuôi đem bán và trợ giúp khách hàng; hãng PM nước ngoài thì e dè chưa tin tưởng công ty Việt Nam có thể làm VAR và vẫn dựa chính vào các đối tác VAR truyền thống, chỉ tác động được vào một khoảng hẹp các khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài. Quan hệ hãng PM/VAR phát triển chậm đối với các hãng PM Việt Nam do thị trường nhỏ, khách hàng chưa nhiều, mối lo mất bản quyền, thiếu quy trình triển khai chuẩn hoá để có thể chuyển giao lại cho VAR... Đối với các hãng PM nước ngoài, sự lo lắng về chất lượng dịch vụ do VAR địa phương cung cấp và chưa xem trọng mảng doanh nghiệp trong nước là những nguyên nhân chủ yếu. Do thiếu vắng mạng lưới VAR, các doanh nghiệp PM (ERP) Việt Nam chỉ có thể phục vụ khách hàng trong một phạm vi hẹp, ví dụ như Lạc Việt có thể được biết đến trong TP. HCM và các tỉnh phía Nam nhưng gần như vắng bóng tại các tỉnh phía Bắc. Kết quả là những khách hàng lớn có cơ sở ở cả hai miền sẽ không chọn mua PM Việt Nam vì chỉ được hỗ trợ tại một đầu, dù trong một số trường hợp có thể họ chấp nhận được PM nội địa. Việc phát triển chi nhánh lại tốn kém mà gần như chưa có hãng PM ERP nào làm được một cách hiệu quả, và như đã nói, khi lượng khách hàng lớn đến mức độ nhất định, hãng PM sẽ không đủ khả năng quy tụ được các chuyên gia tin học và quản trị để tổ chức quản lý, phát triển sản phẩm, tư vấn và triển khai sản phẩm. Nếu các hãng PM ERP nước ngoài đã không cùng lúc phát triển và quản lý được hai loại nguồn lực rất khác nhau này, thì có lẽ các hãng PM ERP của Việt Nam cũng nên suy nghĩ về vấn đề có tính chiến lược này. Mặc dù thiên về mô hình nghiệp vụ hơn là công nghệ, QTTT thường kết hợp với những công nghệ mới khi chúng xuất hiện. Các tổ chức đã nối mạng máy tính các doanh nghiệp, cho phép nhiều nhân viên thực hiện cả việc sử dụng và đóng góp vào những hệ thống quản trị tri thức ban đầu. Những hệ thống này phụ thuộc vào các cơ sở dữ liệu tập trung, trong đó nhân viên có thể nhập thông tin về công việc của họ để từ đó những nhân viên khác có thể tìm kiếm câu trả lời.  Hệ thống QTTT luôn dựa trên công nghệ quản lý dữ liệu như hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu quan hệ, kho chứa dữ liệu và thanh lọc dữ liệu. Các công cụ báo cáo được dùng để kiểm soát và phân tích cách thức sử dụng hệ thống QTTT. Những công cụ báo cáo này cũng giúp tạo ra tri thức cho tổ chức cũng như quản lý tài sản tri thức hiện có. Những người thực hiện công việc QTTT cũng nhanh chóng chấp nhận tiến bộ của công cụ làm việc nhóm. Khó phân biệt giữa QTTT và phần mềm làm việc nhóm: hệ thống QTTT thường dựa trên những công nghệ phần mềm nhóm như Lotus Notes, mà theo định nghĩa thì phần mềm nhóm lại là công cụ để trao đổi thông tin trong tổ chức. Nói một cách khác thì hệ QTTT chú trọng đến việc định danh tài nguyên tri thức, phân tích tri thức và quản lý dòng tri thức bên trong tổ chức. Mô hình QTTT coi tất cả tri thức bên trong một tổ chức như là "tài sản trí tuệ" và cung cấp công cụ để quản lý nguồn tài sản này.Trong vài năm qua, khi các ứng dụng nhóm chuyển từ các mô hình theo chuẩn client/server riêng biệt sang mô hình web, việc chấp nhận công nghệ web của QTTT đã mở rộng tính hữu dụng và giảm chi phí. Hệ QTTT trên web không cần thay đổi (hay tối thiểu) trên máy tính để bàn của người dùng và việc cài đặt, quản trị cũng dễ dàng hơn nhiều. Gần đây, hệ QTTT bắt đầu dùng XML để xác định chính xác các thành phần dữ liệu và trích xuất tri thức vào, ra khỏi tổ chức. III. Ứng dụng của công nghệ trong hoạt động quản trị tri thức ở FPT: Ứng dụng của công nghệ trong hoạt động quản trị tri thức ở Việt Nam và các nước đang phát triển hầu hết dừng lại ở việc áp dụng phần mềm quản trị tri thức, mạng nội bộ và các website của doanh nghiệp cho phép chia sẻ thông tin giữa các nhân viên, chia sẻ thông tin với khách hàng và các đối tác kinh doanh, báo cáo tài chính một cách minh bạch và công khai với các cổ đông. Là một công ty cổ phần, quản lý theo mô hình tập đoàn, bao gồm 6 công ty thành viên và 3 chi nhánh, vấn đề quản trị doanh nghiệp (DN) trở thành yêu cầu hàng đầu của công ty Cổ Phần Phát Triển Đầu Tư Công Nghệ FPT nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị. Kinh nghiệm và những bước triển khai ERP tại FPT là những điều bổ ích đối với mỗi DN đang và sẽ áp dụng CNTT vào quản trị. Năm 2000, sau khi đạt chứng chỉ ISO, FPT chính thức đặt mục tiêu xây dựng hệ thống quản trị DN ( ERP – Enterprise Resource Planning). Hệ thống ERP được FPT chọn ban đầu là giải pháp Solomon. Giải thích vì sao FPT không tự viết giải pháp mà lại lựa chọn phần mềm (PM) nước ngoài, ông Bùi Quang Ngọc, phó tổng giám đốc FPT đã khẳng định đây là điều hoàn toàn hợp lý vì 'ERP hiểu chính xác không chỉ là một hệ thống công nghệ mà chủ yếu là hệ thống tác nghiệp và quản trị DN. Do vậy, các công ty PM VN (kể cả của FPT) chưa thực đủ kinh nghiệm và tri thức để đưa vào hệ thống PM các giá trị của tác nghiệp và quản trị. Ngoài ra, công nghệ hiện nay phát triển rất nhanh, các chức năng mới được thêm vào hết sức đa dạng nên PM VN không đủ sức để đáp ứng sự thay đổi cũng như nâng cấp'. Ông Ngọc cho biết, trong thời gian tới FPT sẽ lựa chọn một giải pháp ERP ở mức cao hơn và cũng là một giải pháp của nước ngoài. Việc lựa chọn giải pháp ERP với đầy đủ các quá trình, theo ông Ngọc, không hẳn là điều phù hợp với tất cả các DN. Với những DN nhỏ, mới áp dụng tin học vào quản trị có thể lựa chọn giải pháp ERP xoay quanh hoạt động kế toán, sau đó có thể tìm đến bài toán tổng thể hơn. Ông Ngọc cũng lưu ý cần tránh xu hướng yêu cầu PM phải phù hợp với hoạt động đang có của nhiều DN, vì đặc thù của DN VN hiện nay là hoạt động xoay quanh quy trình thủ công, nếu bắt tin học phục vụ theo quy trình đó là hạ sách, hạn chế sức mạnh của CNTT và không lâu dài. Cách làm thượng sách là tuân theo các quy trình của hệ ERP chuẩn thế giới đã được lồng theo phương thức quản lý (QL) tiên tiến và tác nghiệp tốt nhất cho DN. Vấn đề quan trọng đối với DN trước khi bắt tay vào áp dụng ERP chính là nhận thức. Chỉ khi DN thấy sự cấp bách phải có một hệ thống thông tin tác nghiệp với đầy đủ chức năng, sẵn sàng cung cấp kịp thời chính xác các báo cáo, phân tích, cũng như nhận thức rõ các yếu tố này chỉ có thể thỏa mãn bởi một hệ thống thông tin quản trị hiện đại thì đó là thời điểm DN này thực sự muốn bắt đầu với ERP. Vấn đề còn lại là quyết tâm của lãnh đạo và sự lựa chọn sáng suốt giải pháp cũng như nhà triển khai.ERP được FPT triển khai trước tiên tới bộ phận kinh doanh. Những năm tiếp theo được áp dụng cho hệ thống sản xuất và lắp ráp máy tính FPT-Elead, các bộ phận QL như: quản trị nhân sự và tiền lương, QL cổ đông, QL hệ thống chất lượng, QL sản xuất dự án PM, QL bảo hành, QL đơn đặt hàng và giao nhận hàng xuất nhập khẩu. Cuối cùng FPT tự xây dựng một hệ thống báo cáo với hơn 400 báo cáo mẫu phục vụ công tác QL và hỗ trợ ra quyết định, triển khai cho cả tập đoàn gồm tổng công ty và các đơn vị thành viên. Áp dụng ERP rất giống áp dụng ISO trước đó, nhưng tầm ảnh hưởng của ERP lớn hơn nhiều. Hệ thống tác nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào máy tính, vào hệ thống thông tin và không thể làm tắt, làm sai. Ngoài ra, hệ thống ERP tự ghi nhận, tự đưa ra báo cáo, tự kiểm soát... để hỗ trợ việc QL mà không cần phải có một bộ phận chuyên trách theo dõi và QL như đối với ISO.Tuy nhiên, theo ông Ngọc, thành công của ERP hầu như không can hệ gì đến việc DN đó mạnh hay không mạnh về ứng dụng CNTT. 'Một DN ứng dụng CNTT ở trình độ thấp vẫn có thể áp dụng thành công ERP', ông Ngọc khẳng định. Vấn đề cốt lõi là DN đó có mạnh về phương thức QL và cam kết của lãnh đạo hay không. Còn khi triển khai, tự yếu tố CNTT sẽ đi kèm theo giải pháp. Khi đó, DN có thể lựa chọn một đội ngũ phù hợp, hay thậm chí thuê mướn bên ngoài, để vận hành hay hỗ trợ hệ thống CNTT. Tại FPT, ERP đã giúp cải thiện rất nhiều quá trình kiểm soát tài chính về hàng tồn (linh kiện lắp ráp), công nợ qua các chỉ tiêu, đồng thời cung cấp nhanh chóng và chính xác các đơn hàng và số liệu hạch toán. Quan trọng nhất là ERP hỗ trợ rất nhiều cho việc lập kế hoạch kinh doanh và ra quyết định. Một ví dụ cụ thể: sau khi áp dụng phân hệ QL sản xuất cho hệ thống sản xuất lắp ráp máy tính, tỷ lệ giao hàng đúng hạn trong 6 tháng đầu năm 2004 là 94,9% (tăng 18,5% so với năm 2003); số ngày trung bình tồn linh kiện lắp ráp là 43% (giảm 25% so với năm 2003). Việc áp dụng ERP trên thực tế đã có tác động sâu rộng tới bộ máy điều hành và từng đơn vị tác nghiệp của FPT. ERP đã làm thay đổi cách thức tác nghiệp, QL, tạo nên thói quen dùng số liệu để điều hành và ra quyết định ở tất cả các cấp trong công ty. Điểm cuối cùng liên quan đến thành công của ERP, theo ông Ngọc chính là vấn đề chọn đối tác. DN luôn trong trạng thái phát triển và để ERP có thể đồng hành mãi với DN thì giải pháp đã lựa chọn cần nhận được cam kết hỗ trợ lâu dài và luôn luôn cập nhật mới theo chuẩn thế giới của nhà cung cấp. Việc quản trị hiệu quả nguồn nhân lực với tốc độ tăng trưởng 20-30%/1năm là một thách thức đối với FPT trong suốt 20 năm phát triển. Đầu tháng 05/2009, với việc ứng dụng phần mềm bản quyền của Oracle, FPT thành công trong việc triển khai và đi vào sử dụng Hệ thống Quản trị nguồn nhân lực (PeopleSoft Enterprise Human Capital Management) với các tính năng: Quản lý cán bộ; Quản lý tuyển dụng; Quản lý đào tạo và phần mềm giao tiếp với hệ thống tính lương hiện tại của FPT. Hiện đội dự án của FPT đang tiêp tục triển khai các tính năng: Quản lý ngày nghỉ và tính lương, thưởng cho nhân viên; Quản lý phúc lợi; Quản lý đánh giá nhân viên; Quản lý cổ phiếu và đặc biệt là tính năng mở rộng cho nhân viên khai thác hệ thống (như xem thông tin thu nhập, tự cập nhật thay đổi thông tin cá nhân …). Khi Hệ thống Quản trị Nguồn nhân lực mới hoàn thiện, FPT kỳ vọng sẽ quản lý tốt và khai thác hiệu quả nguồn nhân sự của Tập đoàn và toàn bộ các công ty thành viên. Hội nghị tổng kết 10 năm FPT vào tháng 09/1998 đã đưa ra quyết định thực hiện chiến lược toàn cầu hoá bắt đầu bằng xuất khẩu phần mềm. Quyết định này dẫn đến nhiệm vụ tiếp theo là xây dựng hệ thống quản lý FPT trên cơ sở tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 nhằm thiết lập một hệ thống quản lý tiên tiến. Người được giao hiện thực hóa nhiệm vụ này là anh Lê Thế Hùng, hiện là Phó Tổng Giám đốc Công ty Phần mềm FPT (FPT Software). Với quyết tâm cao, anh Lê Thế Hùng đã chủ trì thiết kế và hoàn thành triển khai xây