Tiểu luận Quản trị xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi các cá nhân

sự phân công,phân nhiệm vụ rõ rang. Tập thể có các nhóm không chính thức xuất hiện các thủ lĩnh tiêu cực,cá nhân cực đoan hoặc nhiều người dễ bị kích động. Điều kiện hoặt động gặp khó khăn khách quan như thiếu nguyên liệu,thiếu phương tiện kỹ thuật,hang hóa ế,thiếu công nhân ,thiếu việc làm. Các thành viên thiếu sự hiểu biết thiếu sự hòa hợp cần thiết do sự khác biệt về tuổi tác,trình độ,kinh nghiệp cá nhân cách ứng xử giao tiếp. Không công bằng trong vấn đề đãi ngộ và ứng xử. Phong cách lãnh đạo không phù hợp,chưa có sự chan hòa,thống nhất trong ban lãnh đạo… Ngoài ra còn có nhiều nguyên nhân khác như:Mục tiêu không thống nhất.chênh lệch về nguồn lực,có sự cản trở của người khác,căng thẳng tâm lý từ nhiều người,sự mơ hồ về quyền hạn,giao tiếp bị sai lệch… Nói chung có hai loại mâu thuẫn chính là:Mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm nhau(mâu thuẫn có hại). PHẦN II : CÁC HÌNH THỨC XUNG ĐỘT Các loại xung đột Có hai dạng mâu thuẫn xung đột chính là: Mâu thuẫn xung đột chức năng:Là những xung đột có cường độ tương đối yếu,chúng có thể làm cho người ta tích cực hơn,sáng tạo hơn và có một chút căng thẳng cần thiết giúp họ làm việc hiệu quả hơn. Mâu thuẫn xung đột phi chức năng:Ảnh hưởng xấu đến hoạt động của nhóm,nó tàn phá các mối quan hệ giữa các bên. 1.Xung đột bên trong cá nhân Phổ biến nhất là loại mâu thuẫn xung đột giữa nhiệm vụ được giao và khả năng của cá nhân,nó cũng có thể là mâu thuẫn giữa yêu cầu công việc và nhu cầu của cá nhân.Có những trường hợp, do yêu cầu làm việc nhân viên phải làm cả những ngày chủ nhật,ngày lễ,điều này thường mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân của họ là được vui chơi,giải trí,hay nghỉ ngơi cùng gia đình trong những dịp này. Mâu thuẫn cá nhân còn xuất hiện khi làm việc quá tải,ít hài long về công việc,làm việc trong trạng thái căng thẳng. 2.Xung đột giữa các cá nhân. Các cá nhân trong tổ chức luôn có sự khác nhau bởi vì giá trị và ước muốn của họ bị ảnh hưởng bởi tiến trình xã hội hóa,lệ thuộc vào văn hóa truyền thống của gia đình,mức độ giáo dục bề dầy kinh nghiệm…Do đó các cách giải thích về các sự kiện và các kỳ vọng về mối quan hệ với những người khác trong tổ chức của họ là khác nhau đáng kể.Xung đột xuất phát từ sự xung khác các giá trị và nhu cầu của các cá nhân. Nguyên nhân gây lên xung đột cá nhân chủ yếu gồm: Sự đối xử không công bằng hoặc phân biệt đối xử trong công ty. Sự thiếu hụt hệ thống thông tin trong tổ chức. Xung đột giữa các thành viên có các công việc phụ thuộc lẫn nhau nhưng có vai trò xung khắc nhau. Những khó khăn do môi trường xung quanh đem lại. Ngoài ra còn tồn tại một hình thức xung đột giữa cá nhân – cá nhân nữa,nhưng đây là đỉnh cao tích cực của xung đột,có thể nằm ngoài tổ chức , giữa các mối quan hệ ngoại lai , đó chính là mâu thuẫn chuyên môn.Các cá nhân trong tình huống này luôn luôn đặt ra câu hỏi là : Làm sao làm tốt hơn “hắn”?.Câu chuyện điển hình cho trường hợp này là Steve Jobs.Ông chê mọi cá nhân xuất sắc khác trong cùng lĩnh vực công nghệ của mình,lần lượt Bill Gates,Microsoft rồi Google,Dell,mọi việc nằm trong mắt của SB dường như thật trở nên khó khăn để làm tốt được.Đã từng bùng nổ cuộc chiến công nghệ giữa 2 tập đoàn Apple và Microsoft,nhưng giờ chúng ta hãy thử nhìn lại những gì mà họ mang lại cho cuộc sống số hiện tại của chúng ta. 3.Xung đột giữa cá nhân và nhóm Loại mâu thuẫn giữa cá nhân và nhóm do quan điểm hay lợi ích không phù hợp.Chẳng hạn trong một nhóm bán hàng đa số các thành viên trong nhóm cho rằng lên hạ giá sản phẩm để tiêu thụ hàng nhiều hơn và nhanh hơn.Nhưng trong nhóm có một cá nhân không tán thành vì cho rằng khi giản giá thì sẽ ảnh hưởng đến lợi nhận và có thể khách hàng cho rằng sản phẩm đó kém chất lượng.Hai bên không thống nhất được ý kiếm khi đó mâu thuân xung đột có thể xẩy ra. 4.Xung đột giữa các nhóm Trong một tổ chức,tập thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các nhóm không thống nhất với nhau.Do sự phân công hợp tác chưa hợp lý,do thiếu tôn trọng hay không hiểu nhau. Xung đột giữa các nhóm chủ yếu do các nguyên nhân sau: Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với sự hoàn thành nhiệm vụ có thể là sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm một việc với nhau,sự phụ thuộc mang tính nối tiếp hay sự phụ thuộc qua lại với nhau. Mục tiêu không tương đồng.Sụ tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các nhóm do các mục tiêu cá nhân của họ. Sự đe dọa.Khi không có sự đe dọa,các bên dường như hợp tác nhiều hơn và hướng tới các quan hệ hợp tác.Khi một bên có khả năng đe dọa phía bên kia,họ thường không thông báo về sự đe dọa mà sử dụng nó. Sự gắn bó của nhóm.Khi các nhóm càng trở lên gắn bó thì xung đột giữa các nhóm càng tăng. Thái độ thắng-thua. Xung đột sẽ xẩy ra khi tồn tai các điều kiện sau: Khi một người xác định hay diễn đạt tình huống như là xung đột thắng-thua. Khi một nhóm quyết định đi theo đuổi những mục tiêu riêng biệt của họ. Khi một nhóm hiểu nhu cầu của họ nhưng lại che đậy nó. Khi một nhóm lỗ lực làm tăng vị trí của nó. Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hay quy phục. Khi một nhóm quá chú ý đến nhu cầu mục tiêu vị trí của nó. Khi một nhóm có ý định lợi dụng nhóm khi bất cứ khi nào có thể được. Khi một nhóm cô lập nhóm kia. Khi xung đột giữa các nhóm xẩy ra sẽ làm cho thông tin bị bị giảm,nhận thức bị bóp méo,tạo ra sự nghi ngờ và ngăn cản con người nhận thức đúng đắn về hành vi và động cơ của phía bên kia… PHẦN III : GIẢI PHÁP VÀ THỰC TIỄN A.Phương pháp giải quyết các xung đột Chọn biện pháp giải quyết mâu thuẫn xung đột phải phù hợp với nguyên nhân.Về phương hướng giải quyết các nhà quản trị cần xác lập các mâu thuẫn mang tính chủ thể-đối tượng thường giải quyết đơn giản hơn các mâu thuẫn mang tính chất chủ thể-chủ thể. Do xung đột là tự nhiên trong các tổ chức phức tạp,các nhà quản lý phải có khả năng giải quyết nó trước khi nó tàn phá họat động của tổ chức. Những chiến lược phổ biến trong việc giải quyết các xung đột có thể là:né tránh,can thiệp bằng quyền lực,khuếch tán và kiên trì giải thích… 1.Né tránh : Lờ đi.Nếu xung đột không quá căng thẳng và không quá lớn,các nhà quản lý có xu hướng thích lờ đi,làm ra ve nó không tồn tại. Tách ra.Nếu hai bên xung đột,khả năng thù địch và công kích sẽ giảm. 2.Can thiệp bằng quyền lực Tương tác được quy định.Các nhà quản lý cấp cao hơn có thể thiết lập những luật lệ,thủ tục để có thể hạn chế các xung đột ở mức chấp nhận được. Sự vận động chính trị. Hai nhóm có thể chính thức kết thúc xung đột bằng một số hình thức vận động chính trị,trong đó một bên cố gắng tích trữ quyền lực đủ để ép bên kia phục tùng. 3.Khuếch tán Làm dịu.Quá trình làm dịu bao gồm việc nhấn mạnh các điểm tương đông và lợi ích chung của hai nhóm và tối thiểu hóa các mục tiêu của họ. Thỏa hiệp.Thỏa hiệp giữa hai nhóm bao gồm việc thỏa thuận về vấn đề cùng bàn bạc để tìm ra lợi ích chung và những lợi ích đối kháng và thống nhất phương án hành động trong tương lai. Nhận dạng kẻ thù chung.Khi hai nhóm đối diện với kẻ thù chung,sự khác biệt về quan điểm và sự cạnh tranh qua lại giữa họ có thể tạp gác lại,trong khi hai nhóm thống nhất đánh bại kẻ thù chung. 4.Kiên trì giải quyết Tương tác giữa các nhóm.Làm cho các nhóm đến với nhau và làm tăng liên hệ giữa hai phía có thể làm giảm xung đột. Những mục tiêu cao cả.Những mục tiêu cao cả là những mục quan trọng hơn cả hai nhóm,hơn là những vấn đề nhỏ gây ra xung đột. Giải quyết vấn đề.Việc giải quyết vấn đề là gặp nhau mặt đối mặt của các nhóm xung đột để nhận dạng các nguyên nhân gây xung đột để nhận dạng nguyên nhân gay xung đột,và phát triển các giải pháp để giải quyết vấn đề đó. 5.Thuyết phục Thông qua bồi dưỡng ý thức mỗi bên,làm cho họ nhận thức được tác hại của xung đột do họ gây ra đối với tập thể và mọi người.Trên cơ sở đó thay đổi quan niệm cũng như hành vi của mình trong quan hệ với bên kia và đối với các quan hệ trong tập thể,tạo bầu không khí làm việc hợp tác,thân thiện.Việc thuyết phục có thể thông qua gặp gỡ trực tiếp,thông qua tập thể,qua dư luận xã hội,hoặc qua trung gian có ảnh hưởng lớn đến các bên xung đột. 6.Biện pháp hành chính Thường biện pháp hành chính được tiến hành sau khi các biện pháp khác đã thực hiện nhưng không có kết quả,hoặc xét thấy khổng thể áp dụng các biện pháp khác.Đó là biện pháp thuyên chuyển công tác của cán bộ,đưa ra khỏi cơ quan hoặc quyết định hành chính khác. Cần lưu ý : Khi giải quyết các mâu thuẫn,xung đột phải làm cho mỗi bên thấy được rõ lỗi lầm của mình.Những thực tế cho thấy có khi không phải các bên đều tự giác và nghiêm túc sửa chữa những sai lầm của họ. Về mặt tâm lý,dư âm của xung đột còn nằm trong ý thức của họ và sẽ còn gây tác động trong một thời gian nhất định.Các bên xung đột có thể(trong vô thức) vẫn còn ác cảm,mặc cảm hoặc tác động không tốt đến nhau… Những người xung quanh,tập thể,các nhà quản lý cần tiếp tục quan tâm theo dõi,và tạo cho họ điều kiện cần thiết để hiểu và thông cảm với nhau,cùng xây dựng không khí làm việc vui vẻ,đoàn kết và hợp tác. B.Thực tiễn trong các doanh nghiệp Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp. Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất... Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột. STT Các bước Nội dung 1 Lắng nghe Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột 2 Ra quyết định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên. 3 Thu thập thông tin Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị. 4 Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu 5 Áp dụng chiến lược giải quyết Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng. Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp. Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá. Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi. Trong một cuộc điều tra gần đây do Robert Half International tiến hành, các nhà quản lý cho biết, trung bình, họ lãng phí 18% thời gian để giải quyết những xung đột cá nhân giữa các nhân viên. Con số đó tính ra là hơn 7 tiếng/tuần hoặc khoảng 9 tuần/năm. Xung đột nơi công sở là vấn đề khá phổ biến hiện nay và việc giải quyết quả thực không hề đơn giản. Tuy nhiên, "phòng bệnh hơn chữa bệnh", việc sống hòa đồng, thân thiện với đồng nghiệp sẽ tốt hơn rất nhiều so với việc hóa giải xung đột đã xảy ra. Những lời khuyên sau sẽ giúp bạn sáng suốt và khéo léo hơn trong cách ứng xử với đồng nghiệp, để hạn chế bất hòa: Đừng đưa ra những giả thiết tồi tệ Nếu đồng nghiệp không đưa tài liệu cho bạn kịp giờ, có thể khiến công việc bị đình trệ, thậm chí là phá hỏng những hợp đồng đã có kế hoạch từ trước. Điều đó hoàn toàn có thể xảy ra nhưng khi nói với đồng nghiệp, đừng nên chỉ đưa ra những giả thiết tồi tệ. Điều đó khiến họ bị ức chế bởi cảm giác bị áp đặt và dọa dẫm. Với công việc, hãy dành thái độ khách quan và trung lập, đừng để những tình cảm riêng tư hay vấn đề cá nhân chi phối. Mọi lúc mọi nơi, bạn nên có cách nói dễ chịu để người kia thoải mái làm việc. Đặt mình vào vị trí của người khác Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc của đồng nghiệp có thể giúp bạn cộng tác với họ hiệu quả hơn. Ngoài việc chú ý đến sở thích, cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép..., bạn nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực gì phải đối mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp bạn cảm thông và khoan dung hơn với đồng nghiệp, và tránh được xung đột xảy ra. Công bố thông tin rõ ràng Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng thẳng. Người này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều điểm không thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung đột. Bởi vậy, mọi việc nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi người. Từ việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí... nên công khai một cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề. Chấp nhận thiếu sót của mọi người Nếu cứ chăm chăm vào khuyết điểm của mọi người để mà soi mói, chỉ trích thì xung đột chỉ càng thêm gay gắt. Những người cầu toàn vẫn thường để ý cả những điều nhỏ nhặt, không hoàn hảo ở người khác. Không ai là không có khuyết điểm, điều quan trọng là đối diện với chúng như thế nào. Tốt nhất là nên tận dụng thế mạnh của người này hỗ trợ cho điểm yếu của người khác để tạo nên hiệu quả tốt nhất, thay vì cứ ngồi phê bình lỗi của nhau. Không chỉ trích gay gắt Khi có vấn đề xảy ra, thay vì đổ lỗi quanh co, hãy góp ý với đồng nghiệp trên cơ sở tôn trọng, hòa bình và mang tính xây dựng. Bạn hãy chú ý đến lời nói và cách bạn nói với đồng nghiệp. Khi phản đối quan điểm, ý kiến của đồng nghiệp, nếu chỉ có chỉ trích và bực bội thì sự góp ý đó sẽ không có tác dụng. Đơn giản, bạn nói rằng "Chúng tôi muốn xem thêm một cách tiếp cận khác vì những lý do sau..." sẽ dễ nghe hơn rất nhiều so với việc chê bai "ý kiến của bạn không hợp lý, không thực hiện được...". Đó chỉ là một ví dụ, và bạn sẽ thấy, đời sống công sở luôn có nhiều tình huống như thế. Chẳng phải tự nhiên mà người xưa đã nói "Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau". Muốn giữ hòa khí với đồng nghiệp, tránh những xung đột không đáng có, bạn cũng nên "giữ lời". Giải quyết xung đột Khi chẳng may có xung đột xảy ra, bạn hãy cố gắng giải quyết tình hình ổn thỏa một cách nhanh chóng. Mọi việc sẽ càng đi xa nếu bạn không giữ được bình tĩnh. Bởi thế, tốt nhất là hãy ngồi lại cùng nhau trong một cuộc họp ngắn gọn, để cùng tìm ra hướng giải quyết. Cố gắng bỏ qua mọi chuyện và cùng bắt tay nhau hợp tác trong tương lai. Đời sống công sở phức tạp và không thể tránh khỏi những xung đột. Vì thế, sẽ rất ngây thơ nếu cứ nghĩ rằng, bạn luôn gặp suôn sẻ trong tất cả các mối quan hệ, không gặp bất cứ trục trặc gì với đồng nghiệp. Công sở luôn tồn tại nhiều kiểu người, kể cả những thành phần khó tính, khiếm nhã, bảo thủ... và trong những tình huống không thể hòa giải, hãy nhờ đến quản lý để được tư vấn, giúp đỡ. C.Hành vi của các cá nhân trong xung đột. 1.Quá trình diễn biến tâm lý. Để tìm hiểu tâm lý trong xung đột, ta xem xét xoay quanh các cá cá thể sau: cá nhân, nhóm, tổ chức. Từ những mâu thuẫn của cá nhân sẽ dẫn đến mẫu thuẫn của các nhóm và lớn hơn nữa là mâu thuẫn của các tổ chức. Theo chiều hướng ngược lại, mâu thuẫn của cá nhân cũng có thể được hình thành từ mâu thuẫn của nhóm hay tổ chức hoặc thậm chí có thể là của các cá nhân trong cùng một nhóm, tổ chức. Nhìn chung, quá trình xung đột được chia làm 4 giai đoạn và tương ứng với từng giai đoạn đó là những diễn biến tâm lý của các cá nhân. 4 giai đoạn đó bao gồm: Giai đoạn 1 - Manh nha xuất hiện những nguyên nhân gây mâu thuẫn: những nguyên nhân này là điều kiện dẫn đến các xung đột, mâu thuẫn. Chúng có thể xuất hiện khi thông tin không minh bạch, rõ ràng, sai lệch; khi có sự ganh ghét, đố kị; hoặc khác biệt về thói quen, phong cách; … giữa các cá nhân. Chúng cũng có thể là sự chồng chéo chức năng, trái ngược về mặt lợi ích, … giữa các nhóm và tổ chức. Ở giai đoạn này, mức độ mâu thuẫn là gần như bằng không, gần như chưa có bất cứ mâu thuẫn nào giữa các cá nhân. Nếu họ chưa nhận thức, cảm nhận được những điều kiện dẫn đến xung đột này thì có thể nguy cơ tiềm tàng nảy sinh xung đột sẽ dần mất đi khi những điều kiện tiền đề không còn tồn tại. Giai đoạn 2 - Nhận thức và cá nhân hóa: đây là khi một trong các cá nhân bắt đầu ý thức, nhận biết được sự tồn tại của những điều kiện tiền đề nảy sinh xung đột. Ở giai đoạn này, xung đột cùng gần như chưa xuất hiện do mẫu thuẫn vẫn chỉ tồn tại trong tư duy của các cá nhân chứ chưa được thể hiện ra bằng hành động. Khi các cá nhân có thể hài hòa về mặt lợi ích, … và thích nghi với những thói quen, lối sống, … của nhau thì mâu thuẫn hoàn toàn có thể được kiểm soát và giảm dần theo thời gian. Giai đoạn 3 - Thể hiện bằng hành động: đây là khi một trong các cá nhân bắt đầu thể hiện ý thức cá nhân về những điều kiện nảy sinh xung đột thông qua các hành động cố ý. Ở giai đoạn này, xung đột đã xuất hiện và nếu những hành động đó được diễn ra từ các phía, các bên thì xung đột này có thể tiến đến cao trào. Đây là lúc mà các cá nhân, các bên cần phải cùng nhau hoặc có thể nhờ đến bên thứ ba tiến hành các biện pháp hòa giải, giải quyết xung đột để tránh dẫn đến những hậu quả không tốt cho các cá nhân nói riêng và tổ chức, nhóm nói chung. Giai đoạn 4 - Kết quả của xung đột: giai đoạn này xung đột đã kết thúc hoặc về cơ bản đã được giải quyết. Nếu xung đột được giữ ở mức vừa phải và được kiểm soát tốt bởi các cá nhân giữa các bên, chúng có thể giúp các cá nhân tự đánh giá và hoàn thiện bản thân, giúp các nhóm, tổ chức nâng cao chất lượng của các quyết định để từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động. Nếu trong quá trình xung đột các cá nhân không có được sự kiềm chế, đánh giá lại bản thân, xem xét điều kiện nảy sinh xung đột nhiều nhiều góc độ và khiến xung đột vượt ra ngoài tầm kiểm soát thì hậu quả sẽ rất tiêu cực. Nó khiến các cá nhân không thể hợp tác trong các hoạt động, thậm chí điều này có thể dẫn đến sự sụp đổ của các nhóm, tổ chức. 2.Các yếu tố tác động đến hành vi của cá nhân trong xung đột Việc xác định các yếu tố tác động này có ý nghĩa rất quan trọng. Nó giúp nhà quản lý có thể biết được mình có thể làm gì để kiểm soát và điều chỉnh hành vi của các cá nhân trong xung đột nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động, nâng cao năng suất lao động, duy trì sự chuyên cần, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của các cá nhân nhằm đảm bảo tính ổn định và hiệu quả của nhóm, tổ chức. Ở đây nhóm xin được xem xét ở 2 khía cạnh: yếu tố tác động tích cực và yếu tố tác động tiêu cực tới hành vi của cá nhân trong xung đột (Ở đây là xung đột về mặt lợi ích). Các yếu tố tác động tích cực:Xin được liệt kê ra ở đây một số yếu tố như sau: khả năng làm chủ và mục đích của xung đột; ý kiến tích cực, mang tính chất xây dựng của bên thứ 3; … Khả năng làm chủ của các bên và mục đích của xung đột: mục đích tốt cộng với khả năng làm chủ tốt của các chủ thể tham gia xung đột sẽ giúp hướng hành vi của các bên tham gia xung đột về một đích trung đó là giúp cho các cá nhân đó cũng như là nhóm hay tổ chức trở nên hoàn thiện hơn. Ví dụ, khi phòng kinh doanh và bộ phận kho tranh cãi với nhau về sản lượng lưu kho. Phòng kinh doanh muốn lượng lưu kho lớn để tăng khả năng phục vụ khách hàng, bộ phận kho thì ngược lại nhằm giảm chi phí lưu kho. Tuy nhiên mục đích của xung đột này là rất tốt - nhằm giúp doanh nghiệp tìm ra được sản lượng lưu kho tối ưu chứ không phải là giúp một bên nào đó đạt được lợi ích riêng của mình. Vì vậy, hành động của các bên sẽ ở một chừng mực nào đó. Họ sẽ rất nhiệt tình lắng nghe ý kiến của nhau và cùng nhau tìm ra hướng giải quyết tốt nhất. Ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng của bên thứ 3: khi các bên tham gia xung đột đã không còn sáng suốt và kiểm soát được hành vi do lúc này các bên đã đặt lợi ích của mình lên trên lợi ích chung của tập thể thì họ sẽ cần đến những lời khuyên, tư vấn cũng như tác động của bên thứ 3. Như ví dụ ở trên, khi phòng kinh doanh và bộ phận kho kiên quyết bảo vệ lợi ích của riêng mình (một bên muốn duy trỳ mức phục vụ khách hàng cao, một bên muốn giảm chi phí lưu kho. Tất cả là để đạt được mục đích của riêng bộ phận của họ), lúc này họ cần đến ý kiến của bộ phận Logistics nhằm hài hóa lợi ích của các bên. Giúp thỏa mãn cả 2 bên để họ có thể tiếp tục tự nguyện hoạt động cùng nhau một cách hiệu quả. Các yếu tố tác động tiêu cực:Những yếu tố này cũng có thể chính là những yếu tố có tác động tích cực nhưng khi hành động của các bên diễn ra theo chiều hướng ngược lại thì chúng lại có tác động rất tiêu cực. Ví dụ như: Khả năng làm chủ của các bên và mục đích của xung đột: khi mục đích của xung đột chỉ là nhằm đạt được lợi ích riêng của các bên, cộng với đó là khả năng kiểm soát kém sẽ khiến xung đột ngày càng gay gắt. Ảnh hưởng tới quá trình ho