Tiểu luận Rủi ro từ tác động của môi trường văn hóa công ty Kellogg’s - Tô ngũ cốc thế giới

g gặp:…………………………...13 7. Những rủi ro từ môi trường văn hoá mà công ty Kellogg đã gặp phải:……..13 II. CÁC PHƯƠNG ÁN TRÊN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ RỦI RO Nhận thức về văn hóa:……………………………………………………....16 Thích nghi với nền văn hóa khác:……………………………………..........16 Đào tạo về văn hóa:…………………………………………………………17 III. MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN PHÒNG NGỪA RỦI RO CHO DOANH NGHIỆP Ở HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI Sử dụng những người quản lý địa phương:……………………………...17 Tập trung sản xuất những sản phẩm phục vụ nhu cầu cụ thể của 1 quốc gia hoặc 1 khu vực:…………………………………………………………..18 Cần lưu ý các nét văn hóa nổi bật :……………………………………...18 IV. BÀI HỌC KINH NGHIỆM:……………………………………………………19 LỜI MỞ ĐẦU Trong một thị trường toàn cầu, đa văn hoá và phụ thuộc lẫn nhau của thế kỷ 21 này, sự thành công của các doanh nghiệp đa quốc gia ngòai phụ thuộc vào tài năng, tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, hệ thống chính sách họat động, mà còn được quyết định bởi kiến thức về những điểm khác biệt giữa các nền văn hoá trong hành động và tập quán kinh doanh. Những bước tiến vững chắc ra thị trường toàn cầu sẽ không thể thiếu kiến thức về các tập quán, nghi thức kinh doanh ở từng nền văn hoá cụ thể. Việc hiểu rõ văn hoá và các quy ước có liên quan có thể giúp các doanh nghiệp đa quốc gia xây dựng thành công những mối quan hệ tốt đẹp hơn với các đối tác kinh doanh, đồng nghiệp hay khách hàng địa phương. Kết luận trên cũng là mục tiêu mà hàng ngàn hàng vạn tổ chức kinh doanh dù lớn hay nhỏ đều đang cố gắng nỗ lực để đạt được. Tất nhiên, có thất bại, có vất vả mới có thể tôi luyện được bản lĩnh và đúc kết được nhiều kinh nghiệm cho những bước tiến tiếp theo. Trong phạm vi giới hạn của bài tiểu luận, nhóm nghiên cứu chúng tôi đã lựa chọn công ty đa quốc gia thuộc lĩnh vực thực phẩm-Công ty Kellogg’s làm đối tượng để nghiên cứu các khó khăn về văn hóa mà công ty Kellogg’s đã gặp phải mỗi khi mở rộng thị trường sang một nền văn hóa mới và đồng thời rút ra phương án giải quyết cho trường hợp của công ty Kellogg’s. CÔNG TY ĐA QUỐC GIA KELLOGG Kellogg có mặt khắp thế giới Công ty Kellogg ( thường được gọi là Kellogg’s hay Kelloggs ) là nhà sản xuất ngũ cốc hàng đầu thế giới và đứng đầu về các loại sản phẩm tiện lợi như cookie, bánh lạt, bánh mì nướng, các thanh ngũ cốc, bánh quế đông lạnh và cả thức ăn chay...Cho đến nay hàng triệu người dân ở mọi lứa tuổi của hơn 180 quốc gia trên thế giới vẫn còn hăm hở tìm hộp ngũ cốc điểm tâm ăn liền của Kellogg’s mỗi sáng thức dậy. Những sản phẩm như Corn Flakes, Special K và Rice Krispies – chưa kể đến những biểu tượng quảng cáo đính kèm bao gồm: Tony the Tiger và Snap, Crackle, và Pop, đều trở nên thân quen trên kệ bếp gia đình hơn bất cứ sản phẩm nào của các công ty khác cùng ngành. Một trong những lợi thế cạnh tranh của Kellogg đó là hệ thống toàn cầu. người sáng lập W.K. Kellogg đã thành lập công ty cách đây 100 năm và nhanh chóng mở rộng ra các khu vực khác. Sự thông qua của kế hoạch phát triển này đã mang lại cho họ hệ thống kinh doanh toàn cầu hiện nay. Sản phẩm kellogg được sản xuất ở 18 quốc gia, và bán hàng trên hơn 180 quốc gia trên thế giới. Năm 2009 doanh thu của công ty gần 13 tỷ $, đã dẫn đầu thế giới về sản phẩm ngũ cốc và các sản phẩm thức ăn tiện dụng bao gồm bánh cookies, crackers, toaster pastries, cereal bars, fruit-flavored snacks, frozen waffles and veggie foods. Các nhãn hiệu của công ty gồm: Kellogg's®, Keebler®, Pop-Tarts®, Eggo®, Cheez-It®, All-Bran®, Mini-Wheats®, Nutri-Grain®, Rice Krispies®, Special K®, Chips Deluxe®, Famous Amos®, Sandies®, Austin®, Club®, Murray®, Kashi®, Bear Naked®, Morningstar Farm®, Gardenburger® and Stretch Island®. Tài sản công ty April 3, January 2, 2010 2010 (unaudited) * Current assets Cash and cash equivalents $387 $334 Accounts receivable, net 1,284 1,093 Inventories: Raw materials and supplies 226 214 Finished goods and materials in process 591 696 Deferred income taxes 127 128 Other prepaid assets 139 93 Total current assets 2,754 2,558 Property, net of accumulated depreciation of $4,508 and $4,520 2,977 3,010 Goodwill 3,645 3,643 Other intangibles, net of accumulated amortization of $45 and $45 1,458 1,458 Pension 175 160 Other assets 380 371 Total assets $11,389 $11,200 Current liabilities Current maturities of long-term debt $948 $1 Notes payable 128 44 Accounts payable 1,028 1,077 Accrued advertising and promotion 442 409 Accrued income taxes 142 33 Accrued salaries and wages 189 322 Other current liabilities 352 402 Total current liabilities 3,229 2,288 Long-term debt 3,898 4,835 Deferred income taxes 439 425 Pension liability 431 430 Other liabilities 951 947 Commitments and contingencies Equity Common stock, $.25 par value 105 105 Capital in excess of par value 480 472 Retained earnings 5,750 5,481 Treasury stock, at cost (1,885) (1,820) Accumulated other comprehensive income (loss) (2,011) (1,966) Total Kellogg Company equity 2,439 2,272 Noncontrolling interests 2 3 Total equity 2,441 2,275 Total liabilities and equity $11,389 $11,200 Doanh thu và lợi nhuận công ty quý đầu năm 2010 so với 2009 First quarter of 2010 versus 2009 (dollars in millions) North America Europe Latin America Asia Pacific (a) Corporate Consoli- dated 2010 net sales $ 2,275 $ 606 $ 222 $ 215 - $ 3,318 2009 net sales $ 2,211 $ 557 $ 230 $ 171 $ 3,169 % change - 2010 vs. 2009: Volume (tonnage) (b) .9% 1.4% -.9% -4.8% - .5% Pricing/mix .9% .8% 2.3% 5.9% - 1.3% Subtotal - internal business 1.8% 2.2% 1.4% 1.1% - 1.8% Foreign currency impact 1.1% 6.6% -4.7% 24.4% - 2.9% Total change 2.9% 8.8% -3.3% 25.5% - 4.7% (dollars in millions) North America Europe Latin America Asia Pacific (a) Corporate Consoli- dated 2010 operating profit $ 495 $ 105 $ 45 $ 37 $ (45) $ 637 2009 operating profit $ 403 $ 95 $ 49 $ 25 $ (43) $ 529 % change - 2010 vs. 2009: Internal business 21.6% 4.1% .6% 9.9% -2.8% 17.5% Foreign currency impact 1.4% 5.8% -9.5% 33.9% - 2.9% Total change 23.0% 9.9% -8.9% 43.8% -2.8% 20.4% Tầm nhìn và Sứ mệnh: Tầm nhìn và sứ mệnh của Kellogg's là “ Tập trung tăng trưởng bền vững, mở rộng trách nhiệm xã hội và sức mạnh thực sự của công ty – đó chính là đội ngũ nhân viên và thương hiệu của công ty”. Tầm nhìn hướng đến tất cả các đối tượng có liên quan bao gồm cổ đông, nhân viên, khách hàng, người tiêu dùng và cộng đồng. Tầm nhìn và sứ mệnh của Kellogg’s không đứng một mình mà nó được kết hợp với chiến lược tập trung, các nguyên tắc điều hành cũng như các cơ sở kinh doanh của công ty. Giá trị thực sự của Kellogg’s chính là hướng đến người dân và cam kết về trách nhiệm xã hội. Triết lý kinh doanh của công ty Kellogg’s: “ Tại Kellogg’s, chúng tôi cam kết xây dựng thương hiệu tốt nhất. Đây là những giá trị được chia sẻ, nguyên tắc và hành vi mà chúng tôi làm đảm bảo cung cấp các món ăn tuyệt hảo, có chất lượng cao trên toàn thế giới.” Dinh dưỡng là nền tảng trong kinh doanh của Kellogg’s. Các sản phẩm của công ty chưa các loại hạt như ngô, gạo, lúa mì và yến mạch; góp phần bổ sung chất sắt, chất xơ tiêu thụ, các vitamin và acid folic đảm bảo cung cấp dinh dưỡng để bắt đầu một ngày mới. Ngũ cốc là nền tảng của một chế độ ăn uống cân bằng. Nhận biết giá trị của sản phẩm, công ty tư hào đã đi tiên phong trong việc cung cấp thông tin dinh dưỡng một cách cụ thể và trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua việc in chi tiết thông tin dinh dưỡng trên bao bì. Vì vậy, Kellogg’s nghĩ rằng” khách hàng hiểu được tại sao họ đã mua thực phẩm của chúng tôi và đó là niềm tự hào của chúng tôi trong hơn 100 năm qua”. Người sáng lập ra công ty, ông Kellogg đã công nhận từ một thế kỷ trước “ Sự thành công của công ty chúng tôi là phụ thuộc vào sự thành công của các nhân viên của chúng tôi”.Con người làm nên tất cả những sự khác biệt và nhân viên Kellogg trên toàn thế giới thực sự đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Giá trị của Kellogg’s - hướng dẫn cách thức kinh doanh của công ty trong hơn một thế kỷ có thể khái quát qua các tiêu chuẩn sau: Toàn vẹn - Cam kết toàn vẹn về đạo đức kinh doanh - Tôn trọng các giá trị của tất cả các cá nhân: kinh nghiệm, phong cách, phương pháp tiếp cận và ý tưởng - Luôn lắng nghe ý kiến mọi người - Đề ra các mục đích tích cực Trách nhiệm - Chấp nhận chịu trách nhiệm cá nhân vể những hành vi và hậu quả bản thân gây ra - Tập trung vào việc tìm kiếm các giải pháp và đạt được kết quả hơn là làm bào chữa hoặc đổ lỗi cho những việc đã xảy ra - Tích cực tham gia vào các cuộc thảo luận và hỗ trợ cho các quyết định một khi chúng được triển khai thực hiện - Giữ lời hứa và cam kết - Cá nhân cam kết cho sự thành công của đồng đội - Cải thiện sư an toàn và sức khỏe cho nhân viên, giữ niềm tin rằng tất cả các tổn thương đều có thể được ngăn chặn Niềm đam mê “Chúng tôi rất đam mê kinh doanh của chúng tôi, thương hiệu của chúng tôi và thực phẩm của chúng tôi”. - Thể hiện niềm tự hào về thương hiệu và sản phẩm của công ty - Thúc đẩy môi trường làm việc tích cực, năng động, lạc quan và vui vẻ - Phục vụ và làm hài lòng khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty - Đẩy mạnh và thực hiện sáng tạo những ý tưởng và giải pháp mới - Tích cực thúc đẩy và bảo vệ danh tiếng công ty Khiêm tốn: Công ty luôn có sự khiêm nhường và luôn khao khát tìm hiểu. - Hiển thị sự cởi mở và tò mò học hỏi từ bất kỳ ai, ở bất cứ đâu - Thu hút và cung cấp thông tin phản hồi trung thực - Cá nhân cam kết cải tiến liên tục và sẵn sàng thay đổi - Thừa nhận những sai lầm và cố gắng học hỏi để sửa chữa - Không bao giờ đánh giá thấp đối thủ cạnh tranh Đơn giản - Dừng quy trình, thủ tục và các hoạt động mà công ty đang xuống dốc hoặc không thể tăng thêm giá trị - Phá vỡ những rào cản nội bộ - Giải quyết các vấn đề về công việc và con người một cách trực tiếp, tránh những nghi kỵ Kết quả: “ Công ty yêu thích sự thành công.” - Tổ chức thực hiện để đạt được kết quả một cách tốt nhất - Giúp nhân viên trở nên tốt nhất bằng cách cung cấp các khóa huấn luyện và phản hồi - Làm việc đội nhóm để đạt kết quả và giành thắng lợi - Thái độ tự tin “ có thể làm được” trong mọi công việc - Làm cho con người cảm thấy mình có giá trị và được đánh giá cao. Những rủi ro về văn hoá mà các công ty thường gặp: Sự khác biệt nhau về văn hoá có thể gây ra những hiểu lầm đáng tiếc, khiến cho công ty bị mất thị phần tại thị trường mục tiêu. Những rủi ro về văn hoá thường do: Không am hiểu về phong tục tập quán tại địa phương,quốc gia. Không am hiểu về lối sống, cách sống và ngôn ngữ sử dụng có thể gây ra sự nhầm lẫn đáng tiếc. Khai thác hình ảnh quảng cáo kích thích sự quan tâm của người tiêu dùng nhưng lại gây tác dụng ngược lại. Do đó, công ty cần phải xem xét cách thức người tiêu dùng ở những quốc gia khác nhau, nghĩ về sản phẩm và sử dụng sản phẩm như thế nào trước khi lên kế hoạch cho một chương trình tiếp thị. Thường có những chuyện bất ngờ gây ngạc nhiên. Ví dụ, một người đàn ông Pháp bình quân sử dụng mỹ phẩm và chăm sóc nhan sắc nhiều gấp đôi so với vợ. Người Đức và người Pháp ăn nhiều mì ống Ý đóng gói hơn so với người Ý. Trẻ em Ý thích ăn các thanh sô cô la giữa các miếng bánh mì như một thức ăn nhẹ. Phụ nữ ở Tanzania sẽ không cho trẻ em ăn trứng vì sợ làm chúng hói đầu hay bất lực. Các công ty bỏ qua những điểm khác biệt như vậy có thể phạm phải những sai lầm tốn kém và ngượng ngùng. Ngoài ra, am hiểu truyền thống văn hoá, thị hiếu và hành vi có thể giúp các công ty chẳng những tránh được những sai lầm bối rối mà còn tranh thủ được lợi thế của các cơ hội văn hoá hài hoà. Những rủi ro từ môi trường văn hoá mà công ty Kellogg đã gặp phải: Nhãn hiệu Kellogg's Cereal Mates: Người phương Tây có thói quen ăn sáng với ngũ cốc và sữa lạnh vào mỗi bữa sáng. Với nhịp sống hối hả, nhộn nhịp, mọi người luôn tranh thủ thời gian nên chuỗi thức ăn nhanh là sự lựa chọn tối ưu của họ. Nắm bắt được nhu cầu đó, công ty đã cho ra đời sản phẩm Kellogg’s cereal Mates. Công ty tin rằng người tiêu dùng luôn muốn có một sản phẩm “tất cả trong một “ cho những bữa ăn sáng và Mates sẽ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mọi người. Mates được đóng gói trong các hộp nhỏ cùng với một hộp chứa sữa và một muỗng nhựa để người tiêu dùng có thể sử dụng một cách thuận tiện và dễ dàng. The advantage of the product was equally straightforward. Tuy nhiên, Kellogg’s đã thất bại do mắc phải những sai lầm đáng tiếc như sau: Yếu tố thứ nhất: Đây là loại sữa ấm, không cần làm lạnh trước khi sử dụng vì mỗi thùng sữa đều được đóng gói vô trùng. Kellogg’s nghĩ sản phẩm sẽ giúp người tiêu dùng sử dụng dễ dàng và thuận tiên cho mỗi bữa sáng mà không cần phải tốn thời gian cho việc làm lạnh sữa. Nhưng Kellogg’s đã sai do không nhận ra nhu cầu thực tế của khách hàng. Họ quen với việc dùng sữa lạnh vào buổi sáng, do đó đã không thích ý tưởng sữa nóng của công ty.However, consumers didn't like the idea of warm mi Yếu tố thứ hai: là về hương vị. Ngay khi sản phẩm được lấy ra từ tủ lạnh thì sản phầm này thường được tiêu thụ tại nơi làm việc hay xa nhà. Hay nói cách khác, khi sữa đã được ấm lên thì theo lời của người tiêu dùng ,vị của nó thật khủng khiếp và rất khó uống. Hai yếu tố trên kết hợp với nhau đã làm cho thương hiệu ngũ cốc Mates thất bại một cách thảm hại và nhanh chóng.Và chính điều này đã dẫn đến kết quả không mong muốn của công ty, đó là sản phẩm Mates phải rút khỏi thị trường do không được sự chấp thuận của người tiêu dùng. Là một sản phẩm tiện lợi được dùng trong các bữa ăn sáng của phương Tây nhưng xét cho cùng thí Mates lại không tiện lợi. Bởi vì người phương tây như người Mỹ, Anh luôn tranh thủ từng phút từng giờ để làm việc; công việc, cuộc sống lúc nào cũng diễn ra nhanh chóng với rất nhiều áp lực; họ muốn ăn sáng thật nhanh chóng và không mất nhiều thời gian, thậm chí nếu có loại thức ăn sáng chỉ cần tiêm vào người thì càng tốt. Dù Mates có thể tác động đến người tiêu dùng hãy sử dụng sản phẩm của họ nhưng người tiêu dùng vẫn phải đổ sữa vào ngũ cốc, sau đó dành thời gian quý báu của họ cho công việc ăn ngũ cốc với một cái thìa nhỏ.Và Mates đã thất bại trong việc nắm bắt thói quen tiêu dùng của người phương Tây vì nó không thể ăn trong khi người tiêu dùng đang lái xe. Sản phẩm Kellog’s ở Ấn Độ: Trong lĩnh vực thức ăn làm từ ngũ cốc, Kellogg’s hiện đang thâu tóm khoảng 40% thị trường thế giới và phân nửa thị trường châu Á, tuy nhiên doanh thu toàn châu Á mới chỉ đóng góp khiêm tốn 2% cho tổng thu nhập của công ty hàng năm. Do đó công ty sẽ bổ sung vào đội ngũ các nhà máy với thương hiệu Kellogg’s hiện đang ít ỏi ở châu Á (chỉ mới chỉ xuất hiện ở Hàn Quốc, Nhật Bản, Ấn Độ và Thái Lan), có lẽ sắp tới sẽ có mặt thêm ở một vài quốc gia Đông Nam Á khác. Châu Á là thị trưởng rộn lớn và đầy tiềm năng. Do đó công ty cũng đã chuyển hướng tiếp cận và xâm nhập một số thị trường châu Á trong đó có Ấn Độ. Nhưng ngoài dự kiến của công ty, thị trường này lại mang đến cho Kellogg’s bài học thất bại sâu sắc. Ở thị trường Ấn Độ, công ty đã không tiến hành nghiên cứu thói quen tiêu dùng của người Ấn về việc sử dụng bữa sáng như thế nào, công ty không biết rằng người Ấn xem việc bắt đầu một ngày mới với một thứ gì đó lạnh sẽ là cú sốc cho bộ máy tiêu hóa.Và vào năm 1994, Kellogg’s đã quyết định đầu tư khoảng 65 triệu USD vào thị trường Ấn Độ. Công ty nhìn nhận rằng thị trường Ấn Độ là thị trường rộng lớn với dân số hơn 1 tỷ người (trong đó hơn 250 triệu người là tầng lớp trung lưu) là mục tiêu chính của Kellogg’s để mở rộng quy mô, nâng tầm ảnh hưởng trên thị trường thế giới, và là giải pháp hiệu quả khi phải đối mặt với tình trạng ứ đóng hàng hóa tại Anh và Mỹ trong phân khúc thị trường ngũ cốc trong hơn một thập kỷ qua. Để bắt đầu, công ty tập trung nhiều vào chất lượng sản phẩm. Mặc dù bắt đầu rất ấn tượng nhưng những gì tiếp theo là hàng loạt các thảm họa cho ngũ cốc Kellogg’s. Giá của Kellogg’s được xem là không thích hợp cho phân khúc thị trường trung lưu ở Ấn Độ. Chi phí trung bình của công ty sản xuất ra sản phẩm là Rs.21 cho mỗi 100 gm, nó khá cao so với Mohan cornflakes với giá khoảng Rs.16.5 và Champion là 10.50. Như vậy Kellogg’s đã hoàn toàn không nhận được sự chấp nhận của người tiêu dùng Ấn Độ. Bên cạnh đó, Kellogg’s cũng đã không tập trung vào nghiên cứu vể hương vị ưa thích của người tiêu dùng Ấn Độ mà chỉ tập trung vào độ giòn của ngũ cốc. Người Ấn Độ muốn có rau nóng hoặc sữa nóng cho bữa ăn sáng của họ nhưng công ty không ngờ rẳng khi cho sữa nóng vào sẽ làm ngũ cốc mềm ra như giấy. Mặc dù gạo và lúa mì không kết hợp tốt với đường nhưng văn hóa Ấn Độ lại thích bắt đầu ngày mới với một chút hương vị ngọt. Ngoài ra âm thanh giòn giòn của ngũ cốc được xem là thói quen xấu trong văn hóa ẩm thực của người Ấn. Về marketing ,Kellogg’s đã từng tặng quà và đồ chơi miễn phí tại Hoa Kỳ và tạo nên thành công lớn. Đáng lẽ công ty nên áp dụng phương thức này tại thị trường Ấn Độ mà lại tập trung vào khía cạnh sức khỏe. Tại Mỹ và Anh, tỷ lệ các bà mẹ trẻ độc thân hay làm việc chiếm con số khá cao, một bữa sáng nhanh như bánh bột ngô nướng là điều mong muốn nhưng nhìn chung ở Ấn Độ hầu hết các bà vợ đều ở nhà và chuẩn bị bữa sáng ngon cho gia đình.Vì vậy một bữa ăn sáng nhanh với ngũ cốc đã không được nhiều người phụ nữ Ấn ưa chuộng sử dụng. Chính những mâu thuẫn trong văn hóa mà Kellogg’s đã không chú trọng nghiện cứu, tìm hiểu khi thâm nhập thị trường mới đã dẫn đến sự thất bại hoàn toàn cho sản phẩm công ty. CÁC PHƯƠNG ÁN TRÊN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ RỦI RO Nhận thức về văn hóa: Muốn phòng ngừa rủi ro về văn hóa trước hết phải hiểu biết về văn hóa và những sự khác biệt về văn hóa. Thực ra, không ai có thể biết được hết tất cả sự khác biệt về tiêu chuẩn văn hóa giữa các nước trên thế giới. Tuy nhiên, dựa vào các công trình nghiên cứu về các khía cạnh văn hóa, các khuynh hướng văn hóa và cách phân nhóm theo các đặc điểm văn hóa của nhiều tác giả trên thế giới, ta có thể nghiên cứu và nhận biết được sự khác biệt văn hóa của nhóm nước dự kiến đến kinh doanh. Tiếp đó, sẽ nghiên cứu kỹ hơn các yếu tố văn hóa của nước mà ta sẽ tiến hành làm ăn. Nhưng nếu chỉ dừng lại ở những hiểu biết về văn hóa dân tộc cũng chưa đủ, cần phải nghiên cứu về văn hóa tổ chức và tính cách cá nhân của đối tác. Thích nghi với nền văn hóa khác: Khi đã nhận biết được sự khác biệt về văn hóa, cần tìm cách thay đổi thích nghi với những khác biệt về văn hóa, như vậy mới có thể tránh đựơc rủi ro. Đào tạo về văn hóa: Đề tạo điều kiện cho các nhân viên có khả năng thích nghi với những nền văn hóa khác nhau, trước khi cử ra nước ngoài làm việc, các công ty Âu, Mỹ, Nhật thường tổ chức huấn luyện về văn hóa rất công phu. Tùy thuộc vào chức năng và nhiệm vụ sẽ đựơc phân công ở nước ngoài, các nhân viên sẽ tham dự những chương trình huấn luyện phù hợp. Thường có chương trình sau: Khái quát về môi trường : Cung cấp các thông tin về khí hậu, thời tiết, vị trí địa lý, con người, nhà cửa, trường học, đặc biệt là những điểm cần lưu ý về văn hóa khi tiếp xúc với người dân địa phương. Định hướng văn hóa: Nghiên cứu các tình huống văn hóa, để hiểu sâu sắc về các yếu tố văn hóa của nước sẽ đến làm ăn, trong đó đặc biệt chú trọng về yếu tố giá trị và thái độ. Chương trình hấp thụ văn hóa: Được thiết kế đặc biệt để hiểu biết sâu về các khuynh hướng văn hóa bằng cách được tiếp xúc với những nhân vật tiêu biểu cho những yếu tố văn hóa của những nền văn hóa khác nhau. Huấn luyện ngôn ngữ: Huấn luyện cách sử dụng ngôn ngữ để chào hỏi, gọi thức ăn, làm thủ tục hành chánh, nói chuyện điện thoại… nhằm giúp nhân viên có khả năng thích nghi với văn hóa và thâm nhập địa bàn tốt hơn. Huấn luyện sự nhạy cảm: được thiết kế giúp nhân viên nhận thức về hoạt động sao cho hiệu quả hơn. Chương trình thực nghiệm: Gửi nhân viên đến những nơi mà họ sẽ làm việc để họ có điều kiện tiếp xúc và làm quen với môi trường văn hóa ở nơi đó. Tóm lại: Muốn phòng ngừa rủi ro về văn hóa, cần có sự hiểu biết những khác biệt về văn hóa. Trên thực tế, không ai có thể hiểu thấu đáo về mọi nền văn hóa. Vì vậy, phải không ngừng học hỏi, học từ tài liệu, học từ trong thực tế, học từ kinh nghiệm của người đi trước để giảm thiểu tối đa thiệt hai do rủi ro vì thiếu hiểu biết về văn hóa gây nên. MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN PHÒNG NGỪA RỦI RO CHO DOANH NGHIỆP Ở HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI Sử dụng những người quản lý địa phương : Đây không phải là hình thức mới lạ đối với bất kì công ty nào, các công ty nước ngoài khi vào Việt Nam thuê quản lí người Việt là điều bình thường, ví như: HSBC – the world local bank – Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương tuy nhiên các vị trí cấp cao, tầm cỡ quốc gia hoặc vùng thì thường là người bản xứ hoặc do công ty bổ nhiệm từ quốc gia khác. Điều này dẫn đến những đáng tiếc trong hoạt động quản trị nhất là trong lĩnh vực CSR (Corporate social responsibility), xem xét 1 ví dụ của công ty Pepsi: Khoảng năm 2000 trong lúc miền Trung Việt Nam đang hứng chịu những cơn lũ tàn phá, Pepsi đã chạy chương trình Marketing với nội dung “Uống một lon Pepsi là dành 50 đồng ủng hộ đồng bào lũ lụt”. Với chương trình này ông Phạm Phú Ngọc Trai đã bị phản đối dữ dội trong nội bộ công ty lúc bấy giờ nhưng kết quả thành công đã chứng minh cho việc làm của ông. “Suy nghĩ quốc tế nhưng hành động rất địa phương, thấm nhuần văn hoá Việt Nam, biết gắn bó với cộng đồng, có như vậy mới tạo được sự khác biệt, bền vững” – PPNT Tập trung sản xuất những sản phẩm phục vụ nhu cầu cụ thể của 1 quốc gia hoặc 1 khu vực Như chúng ta biết có những niềm tin, giá trị dễ dàng thay đổi dẫn đến thay đổi trong hành vi tiêu dùng nhưng vẫn tồn tại những điều không thể tác động được dù công ty có nỗ lực marketing thế nào đi nữa, do đó nắm bắt được rõ ràng các niềm tin, thái độ là cơ sở cho sự thành công trong các chương trình marketing. Mặc dù đa dạng hóa và không ngừng đổi mới là tiêu chí để duy trì thương hiệu (Bong bóng thương hiệu) nhưng rõ ràng cần phải thận trọng, Kellogg’s đưa sản phẩm sữa nóng ở thị trường châu Mỹ trong khi sữa lạnh ở Ấn Độ dẫn đến thất bại nặng nề, tiêu tốn hàng triệu USD cho quảng cáo, sản xuất. Từ bài học trên, cần phải tiến hành khảo sát thị trường thật kĩ trước khi tung sản phẩm mới đi ngược với nét văn hóa của thị trường nào đó. Cần lưu ý các nét văn hóa nổi bật : Ngôn ngữ : Ngôn ngữ trong thương mại có thể là một thứ ngôn ngữ mà mọi người có thể hiểu , nhưng chúng ta có thể mắc phải những sai lầm đáng kể khi cố gắng lặp lại những thành công đã có của những chiến dịch quảng các vào những thị trường không sử dụng ngôn ngữ chính của họ. Sau đây là một số ví dụ : Pepsi: Để giữ đặc trưng trên toàn thế giới , Pepsi đã bám chặt vào một chiến dịch tiếp thị vả thông điệp duy nhất cho tất cả các quốc gia. Nhưng nó bị hạn chế bởi yếu tố về ngôn ngữ như chiến dịch ở Đài Loan .Với thông điệp quảng cáo “Đến và sống với thế hệ pepsi” được chuyển thành Hoa Ngữ “Pepsi sẽ mang tổ tiên các bạn trở về từ cõi chết”. Que uốn tóc Mist Stick của clairol tại Đức : Khi tung sản phẩm của minh vào thị trường Đức công ty không hề biết rằng nghĩa long của từ “mist” ở Đức nghĩa là phân chuồng . Và đương nhiên sản phẩm đã thất bại thảm hại Bút Parker ở Mexico: với câu khẩu hiệu “không chảy mực ra túi làm bạn xấu hổ”, nhưng câu slogan này theo tiếng mexico có thể được hiểu rằng “không chảy ra túi và làm bạn có thai”. Trong tiếng mexico, động từ “embarazar” có nghĩa là mang thai đồng âm với từ”embarrass” trong tiếng anh. Văn hóa của đất nước : Ngoài trường hợp đã nêu bên trên về văn hóa ẩm thực của người Ấn Độ thì còn có một số phong cách sống cần được chú ý vd như trường hợp thiệp Hallmark tại Pháp. Hallmark nổi tiếng toàn thế giới về sản xuất các loại thiệp và đặc điểm nổi bật nhất của nó là “bạn không cần phải suy nghĩ về những gì phải viết” vì nó đã được in sẵn . Nó đã thành công tại nhiều quốc gia nhưng tại Pháp người ta không chấp nhận việc sử dụng những tấ thiệp viết sẵn . Và đó là lý do thất bại của thương hiệu thiệp hang đầu thế giới HALLMARK BÀI HỌC KINH NGHIỆM Công ty cần phải chú trọng vào khâu nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng hơn trước khi quyết định mở rộng thị trường Ấn độ là một quốc gia mà đa phần là dân số nghèo cho nên việc đưa ra giá quá cao sẽ không thể tiêu thụ được sản phẩm cũng như không tạo được vị thế cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại Đừng đánh giá thấp đối thủ cạnh tranh địa phương,mặc dù các nhà sản xuất Ấn độ lo lắng họ sẽ phải đấu tranh chống lại làn sóng mới của cạnh tranh nước ngoài như thời kì mở cửa thị trường 1991,nhưng họ đã sai.các tập đoàn đa quốc gia ko thể bắt đầu với giả định răng Ấn độ là 1 vùng đất cằn cỗi..bí quyết ở đây là “ ko nên quá lớn” Hãy nhớ rằng chốt vuông không phù hợp với lỗ tròn. Khi lần đầu tiên Kellogg 's ra mắt Corn Flakes ở thị trường Ấn Độ nó đồng thời cũng đưa ra 1 sản phẩm đậm chất phương tây nhưng