Tiểu luận Sơ lược về họat động mua bán - sáp nhập và sự trở lại của kem WALL’S

ăm tới. 1.2./Sự khác nhau giữa Mua bán và Sáp nhập Mặc dù Mua bán và Sáp nhập thường được đề cập cùng nhau với thuật ngữ quốc tế phổ biến là “M&A” nhưng hai thuật ngữ Mua bán và Sáp nhập vẫn có sự khác biệt về bản chất. Một thương vụ Mua bán cũng có thể được gọi là Sáp nhập khi cả hai bên đồng thuận liên kết cùng nhau vì lợi ích chung. Nhưng khi bên bị mua không không muốn bị thâu tóm thì sẽ được coi là một thương vụ Mua bán. Một thương vụ được coi là Mua bán hay Sáp nhập hoàn toàn phụ thuộc vào việc, thương vụ đó có được diễn ra một cách thân thiện giữa hai bên hay bị ép buộc thâu tóm nhau. Nói chung, mục tiêu cuối cùng của tất cả các thương vụ Mua bán & Sáp nhập là tạo ra sự cộng hưởng và nâng cao giá trị lớn hơn nhiều so với giá trị của từng bên riêng lẻ. Thành công của Mua bán hay Sáp nhập phụ thuộc vào việc có đạt được sự cộng hưởng hay không. 1.2.1./ Sáp nhập: Theo nghĩa đen, Sáp nhập diễn ra khi hai doanh nghiệp, thường có cùng quy mô, đồng thuận hợp nhất lại thành một công ty mới thay vì hoạt động và sở hữu riêng lẻ. Loại hình này thường được gọi là “Sáp nhập ngang bằng”. Cổ phiếu của cả hai công ty sẽ ngừng giao dịch và cổ phiếu của công ty mới sẽ được phát hành. Trường hợp Daimler-Benz và Chrysler là một ví dụ về Sáp nhập: hai hãng Sáp nhập và một công ty mới (pháp nhân mới) ra đời mang tên DaimlerChrysler. Tuy nhiên, trên thực tế, hình thức “Sáp nhập ngang bằng” không diễn ra thường xuyên do nhiều lý do. Một trong những lý do chính là việc truyền tải thông tin ra công chúng cần có lợi cho cả công ty bị mua và công ty mới sau khi Sáp nhập. Thông thường, một công ty mua một công ty khác và trong thỏa thuận đàm phán sẽ cho phép công ty bị mua tuyên bố với bên ngoài rằng, hoạt động này là “Sáp nhập ngang bằng” cho dù về bản chất là hoạt động Mua bán. 1.2.2./Mua bán: Khi một công ty mua lại hoặc thôn tính một công ty khác và đặt mình vào vị trí chủ sở hữu mới thì thương vụ đó được gọi là Mua bán. Dưới khía cạnh pháp lý, công ty bị mua lại không còn tồn tại, bên mua đã “nuốt chửng” bên bán và cổ phiếu của bên mua không bị ảnh hưởng. Chúng ta có thể thấy hoạt động Mua bán chỉ khác đôi chút so với hình thức Sáp nhập. Trên thực tế, nó có thể chỉ khác về mặt thuật ngữ. Giống như Sáp nhập, Mua bán cũng nhằm mục đích đạt được lợi thế quy mô, tăng hiệu quả và thị phần. Không giống như tất cả các loại hình Sáp nhập, Mua bán liên quan đến một công ty mua lại một công ty khác chứ không phải hợp nhất để tạo thành công ty mới. Mua bán luôn diễn ra tốt đẹp nếu quan hệ hai bên là ăn ý nhau và cảm thấy thỏa mãn với thương vụ đó. Tuy nhiên, cũng có trường hợp, hoạt động Mua bán được diễn ra rất căng thẳng - khi mà hai đối thủ dùng tiềm lực tài chính để thâu tóm nhau nhằm triệt tiêu sự cạnh tranh lẫn nhau. Trong Mua bán, giống như đối với một số giao dịch Sáp nhập, một công ty có thể mua lại một công ty khác bằng tiền mặt, cổ phiếu hay kết hợp cả hai loại trên. Một hình thức khác phổ biến trong những thương vụ Mua bán nhỏ hơn là mua tất cả tài sản của công ty bị mua. Công ty X mua tất cả tài sản của công ty Y bằng tiền mặt đồng nghĩa với việc công ty Y chỉ còn lại tiền mặt (và nợ, nếu như có nợ trước đó). Đương nhiên, công ty Y chỉ là vỏ bên ngoài và cuối cùng sẽ thanh lý hoặc phải nhảy vào một lĩnh vực kinh doanh khác. Một loại hình Mua bán khác là “Sáp nhập ngược”, được diễn ra khi một công ty tư nhân mua lại một doanh nghiệp đã niêm yết trên sàn trong một thời gian tương đối ngắn. Cụ thể, “Sáp nhập ngược” sẽ xảy ra khi một công ty tư nhân có triển vọng lớn, muốn tăng vốn sẽ mua một công ty đã niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán để biến mình thành một công ty đại chúng và được phát hành cổ phiếu. 1.3./Một số hình thức Sáp nhập * Thứ nhất,dựa vào cấu trúc của từng doanh nghiệp, có khá nhiều hình thức Sáp nhập khác nhau. Dưới đây là một số loại hình được phân biệt dựa vào mối quan hệ giữa hai công ty tiến hành Sáp nhập: Sáp nhập ngang (hay còn gọi là Sáp nhập cùng ngành): Diễn ra đối với hai công ty cùng cạnh tranh trực tiếp và chia sẻ cùng dòng sản phẩm và thị trường. Khi các doanh nghiệp hợp nhất theo hình thức này sẽ có tác dụng làm cho mức độ cạnh tranh trên thị trường giảm xuống. Sáp nhập dọc: Diễn ra đối với các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, ví dụ giữa một công ty với khách hàng hoặc nhà cung cấp của công ty đó. Chẳng hạn như nhà cung cấp ốc quế Sáp nhập với một đơn vị sản xuất kem. Sáp nhập mở rộng thị trường: Diễn ra đối với hai công ty bán cùng loại sản phẩm nhưng ở những thị trường khác nhau. Sáp nhập mở rộng sản phẩm: Diễn ra đối với hai công ty bán những sản phẩm khác nhau nhưng có liên quan tới nhau trong cùng một thị trường. Sáp nhập kiểu tập đoàn: Trong trường hợp này, hai công ty không có cùng lĩnh vực kinh doanh nhưng muốn đa dạng hóa hoạt động lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề, tăng lợi nhuận, phân tán rủi ro. * Thứ hai, có hai hình thức Sáp nhập được phân biệt dựa trên cách thức cơ cấu tài chính. Mỗi hình thức có những tác động nhất định tới công ty và nhà đầu tư: Sáp nhập mua: Như chính cái tên này thể hiện, loại hình Sáp nhập này xảy ra khi một công ty mua lại một công ty khác. Việc mua công ty được tiến hành bằng tiền mặt hoặc thông qua một số công cụ tài chính. Sáp nhập hợp nhất: Với hình thức Sáp nhập này, một thương hiệu công ty mới được hình thành và cả hai công ty được hợp nhất dưới một pháp nhân mới. Tài chính của hai công ty sẽ được hợp nhất trong công ty mới. 1.4./Những lợi ích trong họat động M&A Sau mọi thương vụ Mua bán hay Sáp nhập thành công sẽ cho phép hiệu quả và giá trị của doanh nghiệp mới (sau khi Sáp nhập) được nâng cao. Lợi ích mà các doanh nghiệp kỳ vọng sau mỗi thương vụ M&A bao gồm: Giảm nhân viên: Thông thường, khi hai hay nhiều doanh nghiệp Sáp nhập lại đều có nhu cầu giảm việc làm, nhất là các công việc gián tiếp như: công việc văn phòng, tài chính kế toán hay marketing… Việc giảm thiểu vị trí công việc cũng đồng thời với đòi hỏi tăng năng suất lao động. Đây cũng là dịp tốt để các doanh nghiệp sa thải những vị trí làm việc kém hiệu quả. Đạt được hiệu quả dựa vào quy mô: Mua bán & Sáp nhập là một phương thức làm cho quy mô doanh nghiệp tăng lên nhánh chóng nhất, giảm chi phí cố định, tăng hiệu quả sản xuất. Một doanh nghiệp lớn sẽ có ưu thế hơn khi tiến hành giao dịch hoặc đàm phán với các đối tác, vị thế tín dụng tăng lên, khả năng vay mượn nhiều hơn. Mặt khác, quy mô lớn cũng giúp doanh nghiệp đó giảm thiểu được các chi phí phát sinh không cần thiết. Trang bị công nghệ mới: Để duy trì lợi thế cạnh tranh, bản thân các công ty luôn cần sự đầu tư về kỹ thuật và công nghệ để vượt qua các đối thủ khác. Thông qua việc Mua bán hoặc Sáp nhập, các công ty có thể chuyển giao kỹ thuật và công nghệ cho nhau, từ đó, công ty mới có thể tận dụng công nghệ được chuyển giao nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. Tăng cường thị phần và danh tiếng trong ngành: Một trong những mục tiêu của Mua bán & Sáp nhập là nhằm mở rộng thị trường mới, tăng trưởng doanh thu và thu nhập. Sáp nhập cho phép mở rộng các kênh marketing và hệ thống phân phối. Bên cạnh đó, vị thế của công ty mới sau khi Sáp nhập sẽ tăng lên trong mắt cộng đồng đầu tư: công ty lớn hơn có lợi thế hơn và có khả năng tăng vốn dễ dàng hơn một công ty nhỏ. Trên thực tế, những kợi ích này sẽ không tự đến nếu không có sự Mua bán & Sáp nhập.. Tuy nhiên, trong một vài trường hợp, khi hai công ty tiến hành Sáp nhập lại có hiệu ứng ngược lại. Do đó, việc phân tích chính xác những lợi trước khi tiến hành những thương vụ M&A rất quan trọng. 1.5./ Những hạn chế trong họat động M&A Không có những quy tắc chung nào cả, nhưng đối với những ai chưa có nhiều kinh nghiệm M&A (Sáp nhập và mua lại), hãy cẩn trọng khi “sáp nhập với những người ngang hàng” cũng như nhớ rằng sự tương thích văn hoá là yếu tố chiến lược không kém phần quan trọng.  Các hoạt động M&A trên toàn cầu đã có lịch sử trên 50 năm với hàng nghìn các bài học kinh nghiệm rút ra, song nhiều công ty vẫn tỏ ra vụng về với M&A. Dưới đây là hạn chế trong hoạt động M&A : 1.5.1/Thứ nhất, cảnh giác khi “sáp nhập với người ngang hàng” Ý tưởng thì rất hay nhưng thực tế không hẳn như vậy. Lý do nằm ở ngay động cơ. Nếu các công ty sáp nhập là ngang hàng với nhau, tại sao nên chấp nhận các hành động, chính sách, hay con người của công ty đó? Quá trình sáp nhập giữa các công ty ngang hàng nhau thường kéo dài và có lúc bị trì hoãn xuất phát từ chính câu hỏi đó khi mà hai công ty phải dành hàng tháng trời tranh luận ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính. Trên thực tế hình thức sáp nhập ngang hàng không mấy phổ biến. Song khi diễn ra nó sẽ ẩn chứa rất nhiều cạm bậy. Một trong số đó là việc truyền tải thông tin ra công chúng sẽ rất khó khăn để có lợi cho cả công ty bị mua và công ty mới sau khi sáp nhập.  Thông thường, một công ty mua một công ty khác và trong thỏa thuận đàm phán sẽ cho phép công ty bị mua tuyên bố với bên ngoài rằng hoạt động này là sáp nhập ngang hàng cho dù về bản chất là hoạt động mua lại.  1.5.2/Thứ hai, nhận ra rằng sự tương thích văn hoá giữa hai công ty là quan trọng không kém phấn sự tương thích chiến lược - nếu không muốn nói là quan trọng hơn  Thật tuyệt vời khi quá trình sáp nhập hay hợp nhất có được một ý nghĩa, một sự kết hợp hài hoà về mặt sản phẩm, công nghệ và các con số. Tuy nhiên cũng sẽ là một thảm hoạ nếu hai công ty hoạt động với những giá trị hoàn toàn khác biệt nhau. Sự thật là luôn có một vài yếu tố văn hoá không tương đồng – chúng xung khắc lẫn nhau. 1.5.3/Thứ ba, đừng để rơi vào tình thế đảo ngược  Đôi lúc, các công ty mua lại thực sự muốn một công ty nào đó và cứ thế bắt đầu nhượng bộ. Và đến khi các thoả thuận được hoàn tất, công ty bị mua lại bỗng nhiên có nhiều lợi ích và quyền hạn. Đừng để bản thân rơi vào vị trí: “Tại sao mình phải trả quá nhiều tiền cho cái gì đó mà mình không thực sự sở hữu?”. 1.5.4/ Thứ tư, đừng lo ngại Khi tiến hành sáp nhập hay hợp nhất, tính dũng cảm trở nên hết sức quan trọng. Lý tưởng nhất, quy trình M&A nên hoàn thành vào thời điểm đóng cửa công ty và kéo dài thêm khoảng 90 ngày sau đó.Còn bằng không, sự không chắc chắn có thể dẫn tới nỗi lo lắng, hay tệ hại hơn là sợ hãi. Cả hai rốt cục huỷ hoại tinh thần và các hoạt động. 1.5.5/ Thứ năm, đừng rơi vào “hội chứng người đi xâm chiếm” bằng việc lấn sâu vào lãnh thổ mới và bố trí người của bạn ở khắp mọi nơi Một trong những lý do chính bạn tiến hành M&A đó là để có thêm được nhiều tài năng mới. Đương nhiên, công ty bạn sẽ dành những ưu ái cho nhân viên của mình, song để công ty mới được thịnh vượng, những nhân viên quen việc cùng tinh thần làm việc thoải mái của họ là điều quan trọng nhất. Do vậy, hãy cố gắng tối đa để giữ nguyên cơ cấu nhân sự ổn định. 1.5.6/Thứ sáu, đừng trả quá nhiều tiền Chúng ta không nói đến con số 5% tiền tăng thêm, bởi vì nó sẽ được làm tròn khi thoả thuận đạt được. Vấn đề nằm ở con số 20% hay 30% vượt quá so với khoản tiền M&A hợp lý.Thủ phạm chính là “sức nóng của giao dịch” (deal heat) – các thoả thuận chịu nhiều sức ép lớn khi phải cạnh tranh với nhiều đối thủ khác cũng rất muốn mua lại. Bạn hãy nhớ rằng, không có thoả thuận tốt nhất sau cùng, chỉ có niềm khát khao quá nóng mới khiến nó như vậy. Lúc này, chúng ta đã nhận ra những hạn chế này cần tránh xa trong M&A, đặc biệt là trong thời điểm lộn xộn trước bất cứ thoả thuận nào. Nhưng nếu bạn mắc phải một hay hai lỗi trên con đường M&A, hãy nhận ra lỗi của mình và thoát khỏi chúng. Tính hữu cơ luôn tuyệt vời và M&A có thể bổ sung hêm hoả lực đáng kế cho kho vũ khí tăng trưởng của bạn. 2./SỰ TRỞ LẠI CỦA KEM WALL’S 2.1./Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Kem KI DO Sau 3 tháng chuyển giao từ Wall’s của tập đoàn Unilever, tháng 11/2003, Công ty Cổ phần Kem KI DO chính thức ra mắt khách hàng với những sản phẩm mới và trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trên thị trường kem hiện nay.  Được xây dựng năm 1997, Nhà máy KI DO nằm trong Khu Công nghiệp Tây Bắc Củ Chi với tổng diện tích khoảng 23.728m2, tổng vốn đầu tư là 20 triệu USD, công suất hoạt động 9 triệu lít/ năm. Đây là nhà máy hiện đại bậc nhất ở khu vực Đông Nam Á, được thiết kế theo tiêu chuẩn Châu Âu. Với mục tiêu xây dựng hình ảnh kem KIDO’S rộng rãi trong lòng người tiêu dùng cả nước, ngay từ khi tiếp nhận toàn bộ nhà máy và công nghệ sản xuất của Wall’s, Công ty Cổ Phần Kem KI DO đã chuẩn bị thật kỹ những chiến lược để thâm nhập thị trường như: Chiến lược Marketing, xây dựng đội ngũ nhân viên tiếp thị, thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, tiến hành nhiều chương trình tài trợ cho các hoạt động xã hội… Theo số liệu từ website của KIDO, hiện nhãn hàng này có khoảng 150 nhà phân phối trên toàn quốc với hơn 10.000 điểm bán lẻ cùng hàng chục ngàn điểm bán lẻ khác trong hệ thống phân phối sản phẩm của công ty mẹ (Công ty CP thực phẩm Kinh Đô). Với hơn 36 loại sản phẩm kem của 2 nhãn hàng chính là Merino và Kido’s Premium, trong đó có 16 sản phẩm mới so với kem Wall’s gồm các chủng loại: kem hộp, kem hũ, kem bánh và kem que. Đồng thời KI DO cũng thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với khẩu vị người Việt như: Kem Xoài, Kem Mãng cầu,đậu xanh, đậu đỏ, khoai môn, sầu riêng, sữa dừa,…. bên cạnh những khẩu vị quen thuộc của quốc tế như: Kem Chocolate, Kem dâu và kem Vani….  KIDO’S cho biết họ có gần 60% thị phần kem trung và cao cấp, đã thay thế được sản phẩm của Wall’s trước đây. KIDO’s đã bắt đầu có lãi từ năm 2005 (sau 2 năm tiếp quản nhãn hiệu kem Wall’s), tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 30%/năm. Nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, Công ty KI DO đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 (2000); hệ thống quản lý môi trường ISO 14001; hệ thống quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001; hệ thống phòng ngừa để kiểm soát các mối nguy HACCP trong quản lý và sản xuất kinh doanh. KI DO cũng là đơn vị đầu tiên của thành phố được Sở Y Tế thành phố Hồ Chí Minh cấp Giấy chứng nhận cơ sở đạt chuẩn Vệ sinh an toàn thực phẩm số 07/2004/SYT, được Cục An Toàn Vệ Sinh Thực phẩm của Bộ Y Tế trao tặng cúp vàng Thương Hiệu An Toàn Vì Sức Khỏe Cộng Đồng.  Ngoài ra, để thực hiện cam kết về chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, KI DO là một trong những doanh nghiệp đầu tiên trong ngành thực phẩm xây dựng nhà máy theo tiêu chuẩn GMP (Good Manufacturing Practices): Các biện pháp, thao tác thực hành cần tuân thủ các nguyên tắc bảo đảm sản xuất ra những sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng VSATTP.  Bên cạnh việc phát triển thương hiệu trong nước, KIDO’S đang quan tâm đến hoạt động quảng bá thương hiệu ra nước ngoài, đặc biệt là thị trường các nước lân cận. Giới thiệu về doanh nghiệp Tên doanh nghiệp phát hành: Công ty Cổ phần Ki Do Tên giao dịch: KIDO’S CORPORATION Tên viết tắt: KIDO CORP Vốn điều lệ: 69 tỷ VND Giấy ĐKKD số: 4103001557 do Sở kế hoạch Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 14/04/2003. Địa chỉ:KCN Tây Bắc Củ Chi - TP Hồ Chí Minh Điện thoại:(84.8).8921326     Fax:(84.8).8921327 Email Customerservice@kidoicecream.com Website 2.2./Sự trở lại của Wall’s Sự trở lại của Wall’s hồi cuối năm 2008 đã tạo nên một luồng dư luận khổng lồ xung quanh cuộc chiến giữa kem giữa Kido’s và Wall’s. Nhiều người cho rằng Wall’s có thể sẽ dành lại thị trường từ tay Kido’s, chúng ta hãy phân tích những thuận lợi và hạn chế của Kido’s so với Wall’s. 2.2.1./Những lợi thế của Kido’s Wall’s trở lại cùng với những chi tiết quen thuộc như “trái tim xoắn ốc”, “cây kem Cornetto”, “sư tử Paddle Pop”,…và tất cả được khoác lên một bộ áo mới. Tuy nhiên, bấy nhiêu vẫn chưa đủ để Wall’s trỗi dậy. 5 năm là một khoảng thời gian dài và Kido’s đã biết cách tận dụng khoảng thời gian ấy để tạo ra những lợi thế về mặt thương hiệu: Lợi thế “thừa hưởng”: Xét về mặt thương hiệu, khi Wall’s rút khỏi Việt Nam, Kido’s được 1 năm quyền sử dụng thương hiệu của Wall’s. Lợi thế đem lại cho Kido’s một sự “thay thế nhẹ nhàng”. Thoạt đầu là những TVC quảng cáo quen thuộc của Wall’s nhưng kèm theo logo Kido’s phía sau và dần dần thì những TVC ấy được thay thế hoàn toàn bằng TVC của Kido’s. Người tiêu dùng không hề gặp một cú sốc nào từ sự thay đổi, thậm chí họ còn không nhận ra sự thay đổi. Và khi không còn sự hiện diện của Wall’s, Kido’s sở hữu được hầu hết những cảm tình mà người tiêu dùng đã có với Wall’s trước đó. Lợi thế “độ phủ”: Khi ra đi, Wall’s cũng để lại cho Kido’s toàn bộ hệ thống phân phối của mình (130 nhà phân phối và 4000 điểm bán lẻ) và Kido’s chỉ làm mỗi việc thay thế hình ảnh trên các tủ kem và phân phối những chiếc standee mới. Cộng hệ thống phân phối của Kinh Đô,  vậy là thương hiệu Kido’s sẽ dễ dàng được tìm thấy. Đối với Wall’s, gần như phân phát hệ thống POSM phải làm lại từ đầu. Hiện giờ, Wall’s chỉ mới xuất hiện ở thành phố Hồ Chí Minh một cách rõ rệt còn ở những thành phố lớn khác như Đà Nẵng, Hà Nội hay các địa điểm du lịch như Nha Trang, Tây Ninh, Phan Thiết thì Kido’s vẫn chiếm ưu thế tuyệt đối. Wall’s sẽ cần nhiều thời gian để tạo thế cân bằng về hệ thống phân phối với Kido’s.  Lợi thế “sân nhà”: Khi chất lượng đã được khẳng định, việc đẩy mạnh truyền thông về một thương hiệu Việt Kido’s được đẩy mạnh, vậy là Kido’s tận dụng được tinh thần dân tộc của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, thị trường tại Việt Nam đã khác rất xa so với cách đây 5 năm,người tiêu dùng, hành vi mua hàng,… đã có nhiều thay đổi đáng kể, nên kinh nghiệm thị trường của Wall’s từ 5 năm trước sẽ không giúp nhiều cho Wall’s trong lần trở lại này. Ngoài ra, sản phẩm cũng như hình ảnh của Wall’s hiện giờ được “nhập khẩu” rập khuôn từ Thái, chính điều này cũng gây khó cho Wall’s trong việc lấy lại cảm tình của các khách hàng Việt. Những lợi thế là không nhỏ, nhưng sẽ không giúp ích gì nếu như Kido’s không chủ động tạo ra những thàng tựu của riêng mình để “thoát khỏi cái bóng của Wall’s”. 2.2.2./ Kido’s đã chứng tỏ mình Từ những lợi thế trên Kido’s cũng cho thấy được những thành tựu rõ rệt trong việc nâng cao giá trị thương hiệu. Xây dựng một hệ thống nhãn hàng mới: Trước đây các nhãn hiệu sản phẩm của Wall’s như Paddle Pop, Solero hay Cornetto  đã khá thân thuộc với người tiêu dùng. Khi trở thành người thay thay thế, Kido’s cũng cần có những nhãn hiệu của riêng mình. Thoạt đầu, Kido’s cho ra đời 2 nhãn hiệu Merino và Kido’s Premium. Đối với Merino, đây là nhãn hiệu Kido’s sử dụng cho phân khúc kem trung cấp. Kido’s tạo cho Merino một bản sắc hoàn toàn khác biệt so với nhãn hiệu Paddle Pop (đối thủ trực tiếp của Merino trong cùng phân khúc). Nếu Wall’s đưa ra hình ảnh  “sư tử Paddle Pop” trong bộ trang phục nhà thám hiểu mang phong cách phiêu lưu mạo hiểm, thì Kido’s cho ra một chú gấu Merino, khoác trên mình bộ cánh của một DJ hiphop thể hiện cho âm nhạc sôi động và cá tính . Và Merino đã đánh trúng vào những khách hàng 9X đang “cuồng lên” vì văn hóa HipHop. Song song đó, Kido’s còn duy trì các đợt  khuyến mãi “que kem” cho Merino một cách đều đặn với hệ thống quà thưởng kỹ thuật số hấp dẫn. Merino thật sự là một thành công của Kido’s. Còn đối với Kido’s Premium, nhãn hàng dành cho các sản phẩm kem cao cấp, dường như đây là một bước đi sai lầm. Kido’s cần một nhãn hiệu khác toát lên vẻ cao cấp hơn là nói rằng mình cao cấp. Cuối cùng thì Kido’s cũng thay thế Kido’s Premium bằng một nhãn hiệu khác là Celano. Celano mang trên mình cũng là phong cách trẻ nhưng sành điệu và thời trang hơn. Kem ốc quế Celano là một đối thủ xứng tầm với Cornetto của Wall’s trong thời điểm hiện nay. Bảo chứng thương hiệu bằng những chứng nhận: Có sản phẩm chất lượng và thân thiện với người tiêu dùng là bí quyết tạo nên thương hiệu bền vững. Nắm được điều này, Kido’s đã nổ lực nhiều trong các khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm cũng như tạo dựng một môi trường sản xuất vì môi trường. Điều này đã được thể hiện qua hai chứng nhận quan trọng của công ty Cổ phần KiDo: chứng chỉ HACCP(Hazard Analysis and Critical Control Point System) về an toàn và vệ sinh thực phẩm do Quacert cấp năm 2005 và giải nhất Giải thưởng Doanh nghiệp Xanh lần 2 năm 2009 do Bộ Tài nguyên và Môi trường, UBND TPHCM và Báo Sài Gòn Giải Phóng phối hợp tổ chức. Đây là những chứng nhận có uy tín cao, là sự đảm bảo khách quan về chất lượng cho thương hiệu Kido’s trong cuộc cạnh tranh với các thương hiệu quốc tế. Nâng cao thương hiệu bằng các hoạt động tài chính: Sau khoảng 2 năm thay thế Wall’s, Kido’s bắt đầu cho thấy những dấu hiệu khả quan trong việc kinh doanh qua những “con số tài chính” cụ thể. Bắt đầu từ khi thành lập năm 2003 vốn điều lệ của công ty cổ phần Kido là 30 tỷ đồng tính đến này con số này đã là 69 tỷ. Tốc độ tăng trưởng bình quân của công ty trong giai đoạn 2006-2009 ước tính là 30%. Bên cạnh đó,  đầu năm 2007 công ty cổ phần Ki Do phát hành 2 triệu cổ phiếu và chuẩn bị cho sự kiện sát nhập vào Kinh Đô. Các động thái  và các kết quả tài chính trên đã góp phần làm gia tăng uy tín cho thương hiệu Kido’s, cũng như tạo độ nhận biết nhất định với người tiêu dùng về thương hiệu kem Việt. Có lẽ kể từ lúc này Kido’s đã dần thoát khỏi cái bóng của Wall’s. 2.2.3./Kido’s vẫn còn những hạn chế Suy cho cùng với lịch sử lâu đời từ năm 1922, Wall’s vẫn là một thương hiệu rất mạnh. Những khó khăn hiện tại của Wall’s là do Wall’s trở lại thị trường Việt Nam thông qua nhập khẩu trực tiếp và nhà quản lí nhập khẩu hiện giờ của Wall’s là Metro. Ta cần nói thêm, Metro khá mạnh trong việc phân phối hệ thống phân phối của chính mình, nhưng dường như không nổi bật trong việc quản lí sản phẩm cũng như là kích hoạt thương hiệu tại những điểm bán lẻ cuối cùng. Nếu đứng sau Wall’s không phải là Metro mà là Unilever như trước đây thì có thể mọi chuyện sẽ khác. Chính vì thế, nếu thật sự muốn chiến thắng Wall’s trong “cuộc chiến kem” thì Kido’s phải khắc phục một số hạn chế của mình như: Các dòng sản phẩm của Kido’s còn khá ít so với Wall’s. Trên thị trường Việt Nam lúc này Wall’s có hơn năm nhãn hiệu, mỗi nhãn hiệu này đại diện cho một dòng sản phẩm với hương vị cũng như hình thức khác nhau, ví dụ Paddle Pop là nhãn hiệu kem que, Cornetto là kem ốc quế, Classic là kem hộp với thể tích lớn,… Trong khi đó, Kido’s chỉ tập trung vào hai thương hiệu chính và chỉ phân biệt được đẳng cấp qua giá cả, còn về sản phẩm thì chỉ có một vài khác biệt nhỏ. Sơ đồ so sánh những nhãn hiệu của Wall’s và Kido’s trên thị trường hiện nay   Việc quản lí hình ảnh thương hiệu của Kido’s tại những điểm bán lẻ chưa tốt. Từ cách đặt để tủ kem đến chiếc xe đạp bán kem dạo của Kido’s dường như không thu hút được tầm mắt của khách hàng.Màu sắc chủ đạo cũng như hình ảnh bố trí trên tủ kem Kido’s nhìn rối mắt hơn rất nhiều so với tủ kem Wall’s hiện thời. Những điều này hoàn toàn có thể làm giảm giá trị thương hiệu của Kido’s so với Wall’s. Tủ kem của Kido's không bắt mắt người tiêu dung khi đứng cạnh tủ kem Wall's Kido’s khai thác không hiệu quả hệ thống phân phối bằng xe đạp. Trước đây, Wall's đã rất thành công với hình thức bán hàng lưu động này khi nó đã góp phần đưa các sản phẩm của Wall's đến nhiều đối tượng và hiện nay khi nhắc đến kem Wall's có lẽ không ít người vẫn cón nhớ bài hát "không có tiền thì không có kem " quen thuộc của các xe bán kem Wall's lưu đông. Và khi Kido’s tiếp bước hình thức này đã không có những thay đổi đáng kể nào ngoài nhạc hiệu. Vì vậy, Kido’s không gây được ấn tượng mạnh với khách hàng so với Wall’s trước đó, đôi khi lại gây phản cảm cho khách hàng. Xe kem Kido's không thân thiện với người tiêu dung Tóm lại, Kido’s đã cho thấy một thương hiệu Việt hoàn toàn có thể cạnh tranh một cách trực tiếp với các thương hiệu lớn mang tầm thế giới như Wall’s chẳng hạn. Nhưng để chiến thắng Wall’s, Kido’s còn phải nỗ lực rất nhiều, phải xây dựng cho mình một chiến lược thật dài hơi trong việc chăm sóc hình ảnh, đánh bóng thương hiệu và phát triển sản phẩm mới nhằm thỏa mãn những đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng. 2.3./ Chiến lược kinh doanh và ứng xử cho Kido’s trong hoàn cảnh hiện tại 2.3.1/ Chiến lược chăm sóc hình ảnh và đánh bóng lại thương hiệu 2.3.1.1/ Đối với bộ phận bán kem lưu động: Thay toàn bộ các xe đạp bán kem lưu động cũ không gây thiện cảm với người tiêu dùng bằng những xe đạp mới có trang trí đẹp với những biểu tượng vui nhộn gắn liền với logo của công ty. Đầu tư thêm xe máy bán kem lưu động để tăng tính cơ động và tăng phạm vi hoạt động. Xóa bỏ toàn bộ những xe ba bánh bán kem lưu động vì chính phủ đã cấm xe ba bánh thô sơ lưu thông trên một số tuyến đường của các tỉnh, thành phố lớn và xe ba bánh không cơ động bằng xe đạp, xe máy khi vào các hẻm nhỏ củ khu dân cư. Giáo dục, huấn luyện lại tác phong ăn mặc, cách thức giao tiếp gây thiện cảm với từng loại đối tượng khách hàng của người bán hàng vì người bán hàng đóng vai trò rất quan trọng trong việc quảng bá hình ảnh của công ty đến với người tiêu dùng. Trang bị trang phục lịch sự gắn liền với hình ảnh công ty, tạo thiện cảm cho người bán hàng lưu động. Thường xuyên kiểm tra, kiểm soát giá bán hàng của các xe lưu động nhằm tránh tình trạng người bán hàng bán cao hơn giá của công ty quy định. Thường xuyên tổ chức những điểm bán kem lưu động tại những nơi tập trung đông người như hội chợ, trường học, …. 2.3.1.2/ Đối với đại l