Tiểu luận Tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của điều phối hoạt động trong doanh nghiệp

ổi này có cơ hội làm bất cứ việc gì, không ngần ngại và hoàn toàn có hiệu quả. Thể lực, kiến thức, kinh nghiệm tích lũy giúp họ tự tin trong việc hoàn thành mọi việc, mọi ý định. Mọi suy nghĩ đều được xuất phát từ những đánh giá tổng hợp, từ đó tạo ra hiệu quả công việc. Người lao động cao niên, con người có nhận thức cao, kinh nghiệm phong phú, song tính bảo thủ lớn, khả năng thích ứng với thay đổi môi trường là thấp. Tâm lý lo âu do thể lực bắt đầu giảm, hiệu quả lao động trực tiếp giảm. Trong hoạt động thực tiễn không phải ngẫu nhiên mà có những công việc chỉ có nam giới làm và nữ giới coi đó là công việc hiển nhiên của phái nam, lại có những công việc chỉ dành cho nữ giới. Mặc dù ngày nay, quan hệ nam nữ là bình đẳng, nhưng cần phân biệt rõ đấy là bình đẳng trong giao tiếp, phân chia quyền lợi,… còn về mặt khả năng, tuy có cố gắng nhưng không giống nhau được, mỗi bên đều có những sở trường riêng. Chẳng hạn, khi nhỏ tuổi thì các bé gái nói và làm văn hay, lưu loát hơn bé trai, nhưng các bé trai lại lắp ghép mô hình đồ chơi, tìm phương hướng nhanh hơn bé gái. Do sự phát triển của lịch sử cũng như do đặc điểm tâm lý giới tính, nam giới thường có vai trò và vị trí trong xă hội lớn hơn phụ nữ. Về kinh tế, nam giới chiếm vai trò chủ yếu trong hoạt động thu nhập kinh tế ở mỗi gia đình, họ chiếm tỉ lệ cao trong các hoạt động xă hội. Về vị trí xă hội nam giới cũng chiếm vị trí chủ yếu trong lănh đạo xă hội và các tổ chức kinh tế. Người nam giới trong hoạt động thường bộc lộ là người khỏe hơn, mạnh mẽ hơn, sôi động hơn, thô bạo hơn, linh hoạt hơn, dũng cảm hơn, song lại lười nhác trong các công việc nội trợ hàng ngày. Người phụ nữ tuy yếu hơn nam giới song họ có nhiều đặc tính tốt như hiền lành, chịu khó, kiên trì, tế nhị, dịu dàng, khóe léo trong tất cả các hoạt động, vì vậy dường như họ phù hợp hơn đối với công việc trong gia đình. Nếu nữ giới tham gia hoạt động xă hội mà gánh nặng gia đình lại dồn lên đầu họ thì họ vất vả hơn nam giới nhiều. Đây chính là những yếu tố trên là mầm mống của những mâu thuẫn trong gia đình làm cản trở sự tham gia hoạt động xă hội của phụ nữ. Bên cạnh đó người phụ nữ và nam giới đều có những đặc điểm tâm lý riêng mà người quản lý cấn nắm bắt. Đối với nữ giới: Có tính bị động và ỷ lại; hay so sánh, suy bì; nhạy cảm; kiên trì, bảo thủ. Chính vì vậy trong khi giao việc cho phụ nữ cần chú ý đến sự bình đẳng, tôn trọng nữ giới trong công tác cũng như trong sinh hoạt. Có thái độ lịch sự, văn minh, có tinh thần giúp đỡ phụ nữ. Người quản lý phải cân nhắc kỹ xem công việc có phù hợp không trước khi giao việc cho nhân viên nữ. Đồng thời tạo điều kiện cho họ tự hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng cũng không nên quá nuông chiều họ, nhiều khi như vậy sẽ để lại hậu quả không hay. Đối với nam giới luôn khao khát quyền lực và của cải; ưa chinh phục, khám phá; thích được âu yếm chiều chuộng. Là trụ cột trong gia đình, nam giới luôn đặt việc tìm kiếm nguồn sống, sự nghiệp lên hàng đầu. Tiền bạc, của cải không những chỉ là công cụ đảm bảo cho cuộc sống mà còn là một biểu tượng của quyền lực. Nam giới không chịu sự áp đặt của người khác vị họ luôn muốn chứng minh khă năng của họ và khẳng định vị thế của họ. Ông bà ta đă dạy rằng: “ Biết người biết ta trăm trận trăm thắng”, làm quản lý bạn phải nắm được năng lực, tâm lý nhân viên để giao việc phù hợp. Nếu không nắm bắt kỹ thì hiệu quả hoạt động giảm, nhiều khi còn gây ra những mâu thuẫn không giải quyết được. Nhưng “biết người” rồi, “dùng người” rồi, lại phải “dùng cho đúng”, đó là phải xác định trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích của cá nhân, tập thể khi giao việc. Xác định trách nhiệm mỗi cá nhân và của cả tập thể khi giao công việc làm cho đối tượng được giao ý thức đầy đủ về công việc mình sẽ làm. Lấy đó làm căn cứ xác định mức độ hoàn thành công việc, khen thưởng cũng như chịu trách nhiệm trước cấp trên. Có một ví dụ như sau giúp ta nhìn nhận rõ vai trò của việc xác định trách nhiệm và quyền hạn: Ông giám đốc nọ giao cho hai người có cấp bậc ngang nhau đi làm một công việc, nhưng ông lại không nói rõ ai là người chịu trách nhiệm chính, ai là người ra quyết định cuối cùng và người ki phải nghe theo. Chính vì vậy mà xảy ra xung đột giữa hai người về phương pháp và cách giải quyết công việc được giao dẫn đến không hoàn thành được công việc. Ông bà ta từng nói: “Một chuồng không thể có hai hổ”, “Một nước không thể có hai vua” thiết nghĩ cũng đúng trong hoàn cảnh này. Con người luôn mong muốn có được lợi ích cao nhất mà chỉ phải bỏ ra ít công sức nhất. Các cá nhân luôn có sự so sánh với các cá nhân khác xem mình có được hưởng lợi ích đầy đủ không, vai trò xă hội của mình như thế nào. Con người làm việc là để thu được lợi ích nhằm thõa măn nhu cầu nào đấy dù trực tiếp hay gián tiếp. Vì thế không có lý gì có thể phủ nhận điều này. Vai trò của người quản lý là phải làm sao giúp con người nhận rõ được công việc chính là làm cho chính bản thân mình, của cá nhân mình. Trong trường hợp ngược lại, sẽ không đưa lại cho tập thể tất cả những gì mà họ có thể đưa lại, không tận dụng được hết năng lực và khả năng của họ. 1.3. Đảm bảo điều kiện vật chất-kỹ thuật cần thiết cho bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc Làm bất cứ công việc nào cũng cần có đầy đủ các yếu tố nhân-vật-lực. Ông bà ta cũng dạy rằng: “Có bột mới gột nên hồ”, vì vậy cung cấp đầy đủ các điều kiện vật chất cho cá nhân, tập thể là điều kiện đủ để hoàn thành công việc. Không chỉ dừng lại ở đấy, mà còn nên cung cấp điều kiện vạt chất-kỹ thuật để các cá nhân có điều kiện nghiên cứu, sáng tạo. Không nhớ tên công ty, nhưng tôi biết rằng công ty này đă cho nhân viên thoải mái lấy các hóa chất mang về nhà để nghiên cứu, và có phòng thí nghiệm đầy đủ phương tiện cho các cá nhân muốn tại công ty. 1.4. Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ… Con người không làm gì không có lợi cho bản thân mình, và cũng không làm những việc không phải của mình. Cái đó trở thành tâm lý ăn sâu vào tiềm thức mỗi người. Trong quá trình hoạt động, phải làm sao chuyển mục tiêu tập thể và cá nhân thành mục tiêu mới, mục tiêu này dung hòa hai mục tiêu trên. Luôn theo dõi hoạt động giúp nhà quản lý biết được mức độ hoàn thành công việc, đồng thời nắm bắt kịp thời các hoạt động chệch quĩ đạo, phát hiện được các cá nhân có hoạt động hết mình hay không. 1.5. Kiểm tra, đánh giá, thưởng phạt các bộ phận, cá nhân Kiểm tra, đánh giá giúp nhà quản lý đưa ra chính sách nhân, vật, lực phù hợp. Ví dụ, để làm cơ sở, căn cứ cho quyết định nâng bậc lương và các khoản tiền thưởng khác; kết quả này cũng được gửi lại cho các cá nhân, tập thể để họ có thể hiểu rõ cấp trên nhìn nhận thành quả của họ như thế nào, đồng thời giúp họ nhận ra các mặt tốt và chưa tốt của mình. Kết quả này còn được dùng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển tiềm năng nhân lực. Có nhiều cách đánh giá, mỗi cách đều có mặt ưu, khuyết điểm riêng của mình, và có khả năng tương trợ cho nhau, vì thế trên thực tế thường dùng song song nhiều phương pháp. Phương pháp viết thành văn bản, tức trình bày dưới dạng văn bản sở trường, mặt yếu kém, thành tích trước đây và tiềm năng của cấp dưới. Người đánh giá chú trọng vào những điểm then chốt mà có thể dựa vào đó phân biệt thành quả hoạt động có hiệu quả hay không có hiệu quả. Cũng có nghĩa là người đánh giá ghi những điểm có thể rất nhỏ nhưng có thể chứng minh hoạt động của cấp dưới đặc biệt có hiệu quả. Điều quan trọng ở đây là chỉ ghi những điểm cụ thể, không đánh giá chung chung hay đặc trưng cá tính của một người nào. Nếu có thể thì ghi lại những điểm then chốt của một người nào đó thì có thể cung cấp những ví dụ cụ thể, chỉ rõ cho cấp dưới biết những việc làm nào của họ là có triển vọng hoặc không có triển vọng. Phương pháp khác là cho điểm các chỉ tiêu theo mức độ (thường là 5 mức độ tương ứng từ 1 đến 5 điểm). Các chỉ tiêu chấm điểm là các sự việc cụ thể, không nói về thành tích cá nhân. Các hành vi được chấm điểm phải cụ thể và có thể định lượng được. Có hình thức khen thưởng đối với các bộ phận, cá nhân hoàn thành tốt các nhiệm vụ. Đồng thời có hình phạt đối với bộ phân, cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ. Hiện nay, đối với các nước có nền văn hóa kinh doanh ưa chuộng tâm lý như Nhật Bản, bao giờ cũng có hình thức: thu nhập=tiền lương+tiền thưởng. Đối với các nhân viên trẻ chưa lập gia đình thì phần thưởng chiếm nhiều hơn, tạo tâm lý sung sướng cho họ, bởi đây là khoản không phải báo cáo với gia đình, đồng thời hãnh diện với bạn bè. Đối với những người lập gia đình, họ mong muốn có thu nhập ổn định để lo cho các khoản chi tiêu cố định thường xuyên của gia đình, vì vậy tiền lương chiếm phần nhiều hơn. Người Nhật còn trả lương vào phong bì dán kín làm cho mọi người không biết thu nhập của nhau, gây sự tò mò và tránh sự cạnh tranh không lành mạnh. Khi khen thưởng hay khiển trách cần làm cho người được khen thưởng hay bị khiển trách nhận thấy sự chân thành của cấp trên đối với thành tích hay khuyết điểm của mình. Những ông chủ thường tìm mọi cách để khen thưởng và khuyến khích nhân viên của mình sao cho họ tự coi mình là nhà vô địch. Một ví dụ điển hình trong nghiên cứu của Peters và Waterman: “Gần nửa đêm, một nhà khoa học vội vàng đến nhà ông chủ tịch với một kết quả nghiên cứu sẵn sàng đưa vào sản xuất. Sửng sốt về kết quả nghiên cứu, không biết thưởng cho tác giả ra sao, ông chủ tịch lục lọi trong ngăn kéo bàn giấy tìm thấy một cái gì đó, rồi hướng về phía tác giả, nói: Đây này, rồi đưa ra một quả chuối. Đấy là tất cả cái mà ông tìm được để thưởng cho nhà khoa học lúc đó. Từ hôm đó trở về sau, một cái que xiên nướng thịt, một quả chuối, là phần thưởng cao có thể nhận được vì thành tựu khoa học được đưa vào hoạt động ở nơi đó” Các doanh nghiệp Nhật Bản lại có kinh nghiệm khen chê làm cho cấp dưới tốt lên: Mười cách khen Mười cách chê 1. Dù là việc nhỏ, nếu là hành vi tốt cũng cần chú ý để khen. 1. TÌm hiểu thật kỹ-chỉ trách khi nào đáng trách, lựa thời điểm để trách. 2. Khen người có nỗ lực âm thầm, người có năng lực ở tầng lớp cuối cùng. 2. Về nguyên tắc, không trách trước mặt người khác, không làm cho họ xấu hổ. 3. Tìm cơ hội khen người mới vào để họ tự tin trong công việc. 3. Không đột ngột quát tháo, hãy chỉnh lại chỗ sai rồi giảng cho họ biết để sửa chữa. 4. Khen người thất bại hoặc nản chí để họ lấy lại niềm tin. 4. Không để tình cảm riêng xen vào. Hãy tỏ rõ sự thông cảm và hi vọng hơn khi trách. 5. Đặt niềm tin vào sự nỗ lực hoặc tiến bộ, khen ý chí, lòng kiên cường. 5. Không giáo điều với cấp dưới. Với tư cách là người cùng làm việc, chỉ cho họ thấy chỗ sai. 6. Nêu việc tôt và khen trước mọi người. 6. Nên nói thẳng, không mỉa mai, chì triết. 7. Mượn lời khen (lời bình) của người khác, lời đồn để khen. 7. Không nên chỉ căn cứ vào hậu quả, mà phải phân tích cả nguyên nhân. 8. Đánh giá rõ ràng chỗ tốt và khen, sau đó chú ý nhẹ để xúc tiến sửa chỗ còn yếu. 8. Không trách tập thể. Không coi họ như người phạm tội. Gợi lại công lao của họ để họ nhớ. 9. Khen với thái độ chân thành, cùng chia sẻ niềm vui, đồng cảm. 9. Chỉ trách phạt công việc, không xúc phạm nhân cách, hoặc đưa các chuyện khác vào. 10. Cùng một lúc làm cho cấp dưới nhận thức được vai trò quan trọng của mình và của người khác. 10. Sau khi trách, nên có lời động viên, khích lệ, mong đợi trước khi kết thúc. II. NHỮNG BIỂU HIỆN CỦA ĐIỀU PHỐI YẾU KÉM Mỗi hoạt động đều có mục đích, mục tiêu cần đạt tới, những yêu cầu cần được đảm bảo. Điều phối hoạt động yếu kém là không hoàn thành được mục đích, mục tiêu đã đề ra, không thực hiện hoặc thực hiện không đầy đủ các yêu cầu cho hoạt động. Yếu kém thể hiện ở không biết phân chia công việc, với các công việc phức tạp việc chia nhỏ thành các bước là cần thiết. Nó không chỉ giúp nhà quản lý có thể chuyên môn hóa các hoạt động mà còn còn có thể hoàn thành công việc nhanh hơn, hiệu quả hơn. Lấy lại ví dụ đào đất từ dưới hầm đã đưa ra trên (mục 1.1), việc chia nhỏ công việc thành 3 hoạt động nhỏ như vậy có thể tránh nhiều thao tác thừa, chuyên môn hóa hoạt động của từng người đồng thời loại bỏ được khó khăn khi chuyển từ thao tác này sang thao tác khác của cùng một người. Huy động nhân lực không phù hợp khiến hoạt động không thực hiện được hay thức hiện không hiệu quả; điều này dễ thấy ở việc huy động thiếu nhân lực hay thừa nhân lực. Không chỉ việc huy động nhân lực mà cả trong lập kế hoạch tiến độ. Một công việc phải thực hiện qua nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn là một khối lượng công việc nhỏ, nếu không xác định được nó và thời gian bắt đầu cũng như thời gian kết thúc sẽ không sắp xếp thứ tự hoạt động khoa học các hoạt động nhỏ theo thời gian. Có những việc phải thực hiện song song ngay từ đầu, lại có những việc thực hiện lùi lại, làm sao khi cần đến kết quả của công việc đó cho thực hiện một bước hoạt động nào đấy của công việc ban đầu thì đã sẵn sàng. Đề ra kế hoạch tiến độ phù hợp làm cho người được giao công việc làm tập trung hơn. Nếu như thời gian quá dài cho một công việc dễ dàng sẽ làm cho người được giao việc sao nhãng, làm dây dưa, năng suất và hiệu quả không cao. Lập kế hoạch tiến độ thiếu khoa học sẽ gây lệch lạc, không ăn khớp hoạt động của các bộ phận, sử dụng nguồn lực không chi phí so với chi phí hợp lý. Trong giao việc cho các cá nhân, bộ phận cụ thể không để ý đến năng lực, sở trường của người được giao việc thì người được giao sẽ không hoàn thành được công việc, vừa ảnh hưởng đến hoạt động chung vừa gây chán chường cho người được giao, họ sẽ không thích thú với công việc nữa, mặt khác không nhận ra năng lực của cấp dưới cũng gây tâm lý như trên. Có xu hướng nếu cấp trên không sử dụng được năng lực thì họ sẽ chuyển sang nơi khác, mà ở đó năng lực của họ được nhìn nhận. Ngày nay, do yêu cầu, cần sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa các cá nhân để hoàn thành công việc, yêu cầu làm việc nhóm đặt ra cho nhà quản lý phải biết chọn người hình thành nhóm. Việc đưa các cá nhân vào cùng nhóm để hoàn thành một công việc mà không xem xét đến khả năng đối thoại với nhau được hay không giữa các thành viên, nói cách khác là nếu như các cá nhân trong nhóm không hợp nhau sẽ dẫn đến tình trạng “lắm thầy thối ma”, “lắm cha con khó lấy chồng”. Các ý kiến không mang tính xây dựng nữa mà trở thành cố gắng loại bỏ nhau, cuộc chiến để có ý kiến không sai sẽ diễn ra sôi nổi và quyết liệt, làm mất thời gian, hao phí nhân lực, tổn thất cho doanh nghiệp. Ngành tâm lý đã phát triển triển rất mạnh, đến nay đã có rất nhiều thành tựu áp dụng vào hoạt động quản lý kinh doanh. Điều phối hoạt động mà không xét đến yếu tố tâm lý người được giao việc cũng là yếu kém. Không phải ngày nay, các kết quả của tâm lý mới được áp dụng vào họat động quản lý kinh doanh, ngay từ xưa, trong dân gian, qua truyền miệng ông cha ta cũng đã dạy cho con cháu. Khi sử dụng người mà không biết khí chất của họ thì hiệu quả công việc không cao, không nên cho những người nóng tính đi đàm phán với đối tác, cũng như giao công việc quản lý vào tay họ, tuy nhiên với các công việc mới mẻ, đòi hỏi xông xáo thì họ là ứng cử viên sáng giá nhất. Mỗi lứa tuổi, mỗi giới đều có mặt mạnh và yếu, không biết và sử dụng thì kết quả không đạt tối đa, nhiều khi gây phản ứng ngược. Ví dụ người nhiều tuổi, có gia đình ổn định sẽ không mong muốn một công việc đòi hỏi phải thay đổi vị trí nhiều, công tác xa nhiều, một nhân viên trẻ ít khi thích thú khi phải ngồi bàn giấy, ít đi lại,như thế họ sẽ bị thui chột mất. Trong khi giao việc, bao giờ cũng cần xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của cá nhân, tập thể được giao việc. Nếu không làm bước này hoặc làm không tốt sẽ gây tình trạng xung đột, không hợp tác với nhau như ví dụ về ông chủ giao việc cho hai người có cấp bậc ngang nhau ở trên (mục 1.2). Động cơ làm việc của con người là lợi ích, phân chia lợi ích không đúng là yếu kém trầm trọng nhất của người làm công tác điều phối. Ông cha ta đã dặn chúng ta rằng: chia phải ra chia.., đánh nhau chia thóc, mời nhau ăn cơm. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã dạy rằng, chỉ khi chia công bằng (theo tỉ lệ đóng góp) thì lòng dân mới yên, mới được lòng dân. Ph.AngGhel từ lâu đã tổng kết, nếu không đảm bảo hài hòa lợi ích (chia không công bằng) thì không có sự hướng cùng mục đích, không tích sự sáng tạo thực hiện công việc được giao. Trách phạt không đúng lúc gây phản ứng ngược của người bị trách phạt.  III. BẦU KHÔNG KHÍ TẬP THỂ DOANH NGHIỆP 3.1. Bầu không khí tập thể Trước khi tìm hiểu bầu không khí tập thể ta cần phân biệt đám đông, nhóm và tập thể. Hiện nay rất nhiều người lẫn lộn các phạm trù này. Đám đông là thuật ngữ chung chỉ các hình thức tập hợp khác nhau của nhiều người như khán giả, đám đông hỗn hợp, sự hoảng loạn, các cuộc biểu tình… đem lại những thay đổi về phương diện tâm lý, tạo ra những trạng thái tâm lý mới ảnh hưởng đến hành vi của mỗi cá nhân. Hành vi của đám đông được hình thành một cách tự phát, hầu như không có tổ chức, không theo kế hoạch và khó dự đoán trước được hướng phát triển của nó. Hành vi đám đông phụ thuộc rất nhiều vào khả năng kích thích lẫn nhau của các thành viên trong đám đông. Yếu tố quyết định để hình thành hành vi đám đông là sự ủng hộ của tất cả những người có mặt tại chỗ. Trong đám đông, người thủ lĩnh hành động trước và chính hành động của họ là sự kích thích những người khác làm theo. Đặc điểm nhân cách của người lănh đạo đám đông thường phụ thuộc vào đặc điểm đám đông mà họ lănh đạo. Còn nói đến nhóm là nói đến một cộng đồng người mà ở đó không phải là sự tập hợp một cách đơn giản các thành viên mà đó là sự tổng hòa của các thành viên để tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Ở đây, một số đặc điểm tâm lý của cá nhân đă hòa hợp với nhau để tạo nên tâm lý chung của nhóm, cái “tôi” đă hòa quyện vào với nhau để tạo nên cái “chúng tôi”. Chính điều đó đă tạo nên sức mạnh của nhóm. Một số công trình nghiên cứu của các nhà tâm lý học đă cho thấy nhóm hoạt động tốt hơn so với kết quả hoạt động riêng lẻ của từng cá nhân. Nói cách khác, về cơ bản, các cá nhân hoạt động trong nhóm sẽ có những điều kiện thuận lợi hơn để nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Sở dĩ như vậy là vì giữa các thành viên trong nhóm có sự tương tác, phối hợp lẫn nhau. Năng suất làm việc cá nhân sẽ cao hơn khi anh ta làm việc trong một dây chuyền làm việc đồng bộ, chặt chẽ so với khi anh ta làm việc đó trong điều kiện anh ta làm việc một mình. Nhưng hiệu quả làm việc có cao như thế hay không lại phụ thuộc vào các yếu tố như mục đích chung, ý thức trách nhiệm đối với nhóm, sự phụ thuộc lẫn nhau và tính chuyên môn hóa cao trong phối hợp hành động. Khi hoạt động cùng nhau ở trong nhóm, các thành viên có sự tác động qua lại nhằm giảm bớt xung đột, căng thẳng hoặc thõa măn nhu cầu cá nhân. Trong khi cùng thực hiện các mục tiêu của nhóm, mỗi cá nhân đều có những mục tiêu riêng của mình. Việc thực hiện các mục tiêu cá nhân này được thông qua nhờ sự tác động tưong hỗ của nhóm. Ngày nay, do yêu cầu hoạt động và do tổ chức, cần có các nhóm hoạt động cùng nhau, không phải tự phát, khi đó gọi là tập thể. Tập thể là nhóm người mà ở đó các cá nhân có cùng động cơ và mục đích hoạt động, phối hợp với nhau một cách chặt chẽ, đồng bộ và có hiệu quả trong quá trình thực hiện nhiệm vụ chung. Sự tồn tại và phát triển của nó dựa trên cơ sở thõa măn và kết hợp hài hòa giữa các lợi ích cá nhân và lợi ích chung (lợi ích tập thể, lợi ích xă hội). Tập thể là nhóm người được thừa nhận về mặt pháp lý. Mục tiêu và nội dung hoạt động của nó phải xuất phát từ lợi ích xă hội. Nếu cá nhân là đối tượng của hoạt động tâm lý thì tập thể-nơi mà các ca nhân cùng nhau tiến hành hoạt động chung-tất yếu cũng là đối tượng của quản lý. Quản lý tập thể là tổ chức các cá nhân thực hiện những nhiệm vụ của tập thể, chứ không phải là quản lý những cá nhân riêng lẻ. Một tập thể thường có các đặc trưng sau: Thứ nhất, có có mục đích hoạt động ràng, cụ thể nhằm thõa măn nhu cầu và lợi ích của các thành viên. Thứ hai, phải có qui định quan hệ công việc rõ ràng, chặt chẽ, phải có kỷ luật ràng buộc để các thành viên phải chấp hành. Thứ ba, tập thể lao động phải có quyền sở hữu và chịu trách nhiệm quản lý, sử dụng một cơ sở vật chất, kinh tế nhất định. Thứ tư, các thành viên của tập thể có quan hệ gắn bó mật thiết, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như ngoài giờ làm việc, trong sinh hoạt đời sống hàng ngày. Mỗi người có cá tính riêng và mọi người tôn trọng cá tính của nhau nhưng ai cũng phải thích nghi và thích ứng với nhiệm vụ, qui ước tập thể. Thứ năm, tập thể phải xây dựng và duy trì được truyền thống hoạt động, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, có quan hệ với các nhóm khác nhưng vẫn giữ những đặc điểm truyền thống của mình. Trên thực tế các thành viên có thể cùng một lúc tham gia nhiều tập thể khác nhau (tập thể ở nơi công tác và nơi sống chẳng hạn). Khi quản lý tập thể, người quản lý cần đặc biệt quan tâm đến lợi ích người lao động, phải xem như đó là động lực mạnh mẽ thúc đẩy hoạt động của họ, như điều kiện tiên quyết để nâng cao năng xuất và chất lượng lao động của cá nhân và tập thể. Trong kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp được coi là một tập thể lao động lớn, trong đó bao gồm nhiều tập thể nhỏ với hoạt động khác nhau, tham gia vào các công việc nhiều khi không có nhiều ảnh hưởng lẫn nhau nhưng tất cả đều nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp là làm sao để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao nhất,ví dụ như tập thể người lao động trong một phân xưởng, một phòng ban nào đó…. Tập thể lao động là một tập hợp nhiều người lao động trong một tổ chức chặt chẽ nhằm những mục đích chung, có những mục tiêu và nhiệm vụ thống nhất, có sự nhất trí về tư tưởng, chính trị, đạo đức, có kỷ luật lao động tập thể, tự giác, có sự lănh đạo thống nhất từ trên xuống dưới, có sự quản lý chặt chẽ về mọi mặt của quá trình lao động sản xuất và sinh hoạt tập thể. “Tập thể lao động cơ sở” không chỉ là trung tâm của hoạt động kinh tế mà còn là trung tâm của đời sống xă hội và tinh thần của người lao động . Tập thể người lao động giữ một vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Tập thể đoàn kết sẽ là một vũ khí lợi hại mang lại sức mạnh to lớn giúp nâng cao hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp. Ngược lại nếu tập thể lao động bị chia rẽ, phân tán thì sẽ người lao động khó có thể dốc hết sức mình để đóng góp vào công việc. Vậy tập thể người lao động bị ảnh hưởng bởi những yếu tố nào và làm sao để có thể xây dựng được một tập thể người lao động đoàn kết vững mạnh để mang lại hiệu quả kinh doanh cao cho doanh nghiệp ? 3.2. Tác động của điều phối làm ô nhiễm “Bầu không khí tập thể doanh nghiệp”. Bầu không khí tập thể là trạng thái tâm lý xã hội của tập thể. Nó thể hiện sự phối hợp tâm lý, tương tác giữa các thành viên và mức độ hòa hợp các đặc điểm tâm lý trong quan hệ giữa người với người. Nó được hình thành từ thái độ của con người trong tập thể đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo. Là kết quả của sự tương tác nhiều yếu tố, sự va chạm của các cá nhân có đặc điểm tâm lý khác nhau trong những khi trao đổi về các vấn đề của cuộc sống; bàn bạc về tiêu chuẩn đề bạt; phương pháp thực hiện các công việc; nhận xét, đánh giá thành tích, đóng góp; đồng thời làm cơ sở, căn cứ của phương án ăn chia,…. Trạng thái quan hệ giữa người với người trong tập thể ảnh hưởng rất lớn đến năng suất, chất lượng lao động và đến sức khỏe, tuổi thọ của các thành viên. Bầu không khí tâm lý tồn tại khách quan trong mỗi tập thể. Các dấu hiệu quan trọng nhất của bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp là: Sự tin tưởng và yêu cầu cao giữa các thành viên với nhau. Thiện chí và giúp đỡ nhau trong công việc. Mức độ hòa nhập tâm lý giữa các cá nhân, tinh thần trách nhiệm của họ đôi với công viẹc chung và đối với mỗi cá nhân. Chính vì vậy mà những người quản lý doanh nghiệp luôn cần có biện pháp để cải thiện bầu không khí tập thể lao động trong doanh nghiệp của mình. Họ cần phải nghiên cứu, xem xét các yếu tố tác động đến môi trường lao động trong doanh nghiệp. Xét về bản chất của ô nhiễm bầu không khí tập thể có thể gói gọn lại một cách xúc tích nhất, đó chính là do mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm lẫn nhau. 3.2 Mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm lẫn nhau Là sinh viên trường kỹ thuật, ai ai cũng quen thuộc với “động cơ”, ở đây động cơ được hiểu là nơi sản sinh ra ra năng lượng vận động, tuy nhiên chỉ là sự phát động và duy trì lực tác động, nó là vô hướng, ví dụ như động cơ của chiếc xe máy không qui định chiều hướng vận hành của nó; ngược lại, động cơ trong tâm lý ngoài phát động ( tạo ra hành động) và duy trì sức mạnh tác động (duy trì hoạt động) còn là tác tác động có hướng. Điều này do đối tượng hoạt động quy định, vì vậy động cơ tâm lý có cường độ mạnh hay yếu, định hướng rõ ràng hay mờ nhạt, một phần quan trọng phụ thuộc vào sức hấp dẫn của đối tượng hoạt động, mặt khác, phụ thuộc vào chính chủ thể hoạt động (nhu cầu của cá nhân được ý thức thành hành động cụ thể). Động cơ hoạt động là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thỏa măn một hoặc một số nhu cầu. Trong đó, tại những thời điểm khác nhau xuất hiện các nhu cầu