Tiểu luận Thực hiện chiến lược đại dương xanh

lãnh đạo có trọng điểm thì ngược lại, nó không đòi hỏi phải tiêu tốn quá nhiều nguồn lực. Để có thể tác động tới số đông, phương thức này tập trung vào những điểm mấu chốt: con người, hành động của họ và các hoạt động của tổ chức. Thông qua những yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất, nhà lãnh đạo có thể thay đổi những gì cốt lõi nhất với chi phí thấp nhất có thể. Việc tiến hành những thay đổi chiến lược không bao giờ là dễ dàng và thực hiện được nó bằng một nguồn lực hạn chế thì còn khó khăn hơn rất nhiều. Tuy nhiên, quá trình nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều đó hoàn toàn có thể đạt được nếu bạn biết cân bằng giữa các trọng điểm lãnh đạo. Việc xác định rõ ràng những khó khăn, thách thức và những yếu tố ảnh hưởng sẽ giúp bạn vượt qua chúng dễ dàng hơn. Bạn nên nhớ không bao giờ được đi theo những lối mòn và không phải thách thức nào cũng đòi hỏi những hành động tương ứng. Tập trung vào những hành động có thể tạo ảnh hưởng lớn và chủ yếu, đây chính là yếu tố lãnh đạo quan trọng biến chiến lược đại dương xanh thành hiện thực. Nó sẽ làm cho mọi nhân viên hành động nhất quán với chiến lược mới. III) Thực hiện, vận dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn Các yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược Quy trình hợp lý liên quan đến sự công nhận trí tuệ và cảm xúc Một doanh nghiệp khi đã phát triển được chiến lược đại dương xanh với mô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận thì doanh nghiệp đó cần phải thực hiện nó. Một công ty không chỉ bao gồm đội ngũ điều hành cấp cao hay cấp trung mà bao gồm toàn thể nhân viên từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Chỉ khi nào toàn thể nhân viên công ty nhất loạt hướng đến và ủng hộ một chiến lược thì công ty mới đưa được chiến lược vào thực tiễn một cách thống nhất. Để đạt được mục tiêu đó, một bước quan trọng trong việc thực thi mỗi chiến lược hành động là phải vượt qua và xóa bỏ mọi rào cản làm gián đoạn tiến trình của chiến lược này. Công ty cần phải đạt được mục tiêu cơ bản là làm cho ý thức, thái độ và hành vi của mọi thành viên luôn gắn bó với hoạt động của công ty. Người lãnh đạo phải tạo ra được một nền văn hóa công ty trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ thúc đẩy mọi người cùng nhau thực hiên chiến lược, mọi người đều tự ý thức được, hoàn toàn tự nguyện hợp tác trong việc thực hiện chiến lược mới không chút gượng ép. Sự tận tụy, niềm tin và tinh thần tự nguyện không đơn thuần là thái độ hay cách cư xử mà đó là sức mạnh, nguồn vốn vô hình. Khi con người có niềm tin, họ sẽ tin tưởng vào dự tính, quyết định và hành động của người khác. Và khi đã tận tâm, họ sẵn sàng bỏ qua lợi ích cá nhân để cống hiến cho lợi ích tập thể. Bài toán mà mọi doanh nghiệp luôn tìm cách giải đáp là làm thế nào để tạo ra được niềm tin, sự tận tụy và tự nguyện hợp tác sâu rộng trong tổ chức. Bạn không thể làm điều đó bằng việc tách rời quá trình xây dựng chiến lược với quá trình triển khai chiến lược. Đối với chiến lược đại dương xanh thì những thách thức này càng lớn. Sự hoang mang bắt đầu xuất hiện khi nhân viên được yêu cầu từ bỏ môi trường và cách làm việc đã quá quen thuộc với họ. Họ sẽ thắc mắc: Tại sao công ty cần phải thực hiện thay đổi? Liệu cấp trên có thành thực không khi họ hứa sẽ làm cho công ty phát triển hơn với chiến lược mới này? Họ cố gắng làm cho chúng ta cảm thấy mình là người thừa và buộc chúng ta phải thôi việc? Càng có nhiều người ở cấp cao bị thôi việc và không tham gia vào việc hoạch định chiến lược thì những lo lắng này càng tăng lên. Đối với các nhân viên cấp thấp, là nơi mà việc thực hiện chiến lược mới được diễn ra hằng ngày, nhân viên sẽ có cảm giác họ bị áp đặt phải thực hiện chiến lược này trong khi những suy nghĩ và cảm giác của họ lại không được quan tâm thấu đáo. Tình huống này liên quan đến nguyên tắc thứ sáu của chiến lược đại dương xanh: Để xây dựng được lòng tin và sự cam kết của tất cả mọi người ở tất cả mọi cấp cũng như sự tự nguyện hợp tác của họ thì mỗi công ty cần phải xây dựng việc thực hiện thành chiến lược chung ngay từ những bước đầu tiên. Nguyên tắc này yêu cầu các công ty phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như: sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong. Rủi ro này tồn tại cả trong chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ, nhưng đối với chiến lược đại dương xanh thì nó có tầm quan trọng hơn vì việc thực hiện chiến lược đại dương xanh đòi hỏi phải có sự thay đổi thực sự trong nội bộ. Do đó, trong chiến lược đại dương xanh thì việc giảm thiểu những rủi ro như thế là rất cần thiết. Theo đó, các doanh nghiệp phải vượt qua được những ngờ vực thông thường của nhân viên về lợi ích của việc thực hiện chiến lược. Họ cần xây dựng được một quy trình hợp lý trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược. Khi quy trình hợp lý được áp dụng, mỗi người trong công ty đều tin tưởng rằng mọi sân chơi đều bình đẳng. Điều này sẽ khích lệ họ tự nguyện hợp tác và việc thực hiện những quyết định chiến lược sau này. Sự hợp tác trên tinh thần tự nguyện đó còn hơn cả việc thực hiện công việc một cách máy móc trong đó người ta chỉ làm những việc họ được yêu cầu. Sự hợp tác tự nguyện như vậy khiến người ta làm những việc ngoài nhiệm vụ được giao, họ cống hiến hết khả năng và nhiệt huyết của mình, thậm chí quên đi cả những sở thích cá nhân để thực hiện chiến lược của công ty. Công ty cần phải xây dựng một quy trình hợp lý dựa trên nguyên tắc 3E: đó là 3 yếu tố củng cố lẫn nhau để định hình một quy trình hợp lý: Sự liên quan (engagement). Sự giải thích (explanation). Xác định rõ các kỳ vọng (clarity of expection). Quy trình hợp lý: Sự liên quan, sự giải thích và việc xác định rõ các kỳ vọng Quá trình xây dựng chiến lược Sự tin cậy và cam kết: “Tôi cảm thấy ý kiến của tôi được tin tưởng” Thái độ Hợp tác tự nguyện: “Tôi sẵn sàng làm hơn trách nhiệm của mình” Hành vi Vượt lên kỳ vọng đối với cá nhân: Tự phát Việc thực hiện chiến lược Ảnh hưởng của quy trình hợp lý tới Thái độ và Hành vi của con người Liên quan là làm cho mọi cá nhân phải tham gia vào việc đưa ra quyết định mang tính chiến lược, có ảnh hưởng đến chính họ bắng cách yêu cầu họ đưa ra ý kiến của mình và biết phản bác ý kiến của cá nhân khác. Sự liên quan khiến cho ban lãnh đạo tôn trọng cá nhân và những ý kiến của mọi nhân viên. Sự phản bác mang tính xây dựng sẽ mài sắc tư duy cũa tất cả mọi người và tạo ra một trí tuệ tổng thể tốt hơn. Giải thích hay nói cách khác là sự giải thích rõ ràng của ban lãnh đạo có nghĩa là tất cả mọi người liên quan đều phải hiểu tại sao những quyết định cuối cùng được đưa ra. Một sự giải thích kín kẽ phải tập trung vào việc làm cho mọi người tin tưởng rằng người lãnh đạo quan tâm và cân nhắc ý kiến của họ và đưa ra quyết định cuối cùng thể hiện ý chí của toàn thể nhân viên. Việc giải thích như vậy khiến những nhân viên trong công ty tin tưởng vào quyết định của cấp trên ngay cả khi ý kiến cá nhân của họ bị từ chối. Xác định rõ các kỳ vọng đòi hỏi bộ phận lãnh đạo phải minh bạch hóa những quy tắc của chiến lược. Những mục tiêu mới của chiến lược mới là gì? Những tiêu chuẩn mới là gì? Ai chịu trách nhiệm nào? Để đạt được tới một quy trình hợp lý, vấn đề không phải ở chổ xác định được các mục tiêu, kỳ vọng và trách nhiệm là gì mà là ở chỗ mọi người đều hiểu được những điều đó thấu đáo. Tại sao phải xây dựng một quy trình hợp lý? Việc áp dụng quy trình hợp lý trong quá trình xây dựng chiến lược liên quan chặt chẽ đến sự công nhận trí tuệ và cảm xúc. Quy trình chứng tỏ người lãnh đạo sẵn sàng tin tưởng và trân trọng giá trị của cá nhân cũng như sự hiểu biết, tài năng và chuyên môn của mỗi người. Sự công nhận trí tuệ và cảm xúc Sự tin tưởng và đồng thuận Hợp tác tự nguyện trong quá trình thực hiện chiến lược Quy trình hợp lý Vi phạm quy trình hợp lý Sự phản đối về trí tuệ và cảm xúc Mất tín nhiệm và oán giận Từ chối thực hiện chiến lược Trình tự thực hiện chiến lược khi có và không có quy trình hợp lý. Khi một người cảm thấy giá trị trí tuệ của họ được công nhận, họ sẵn sàng chia sẽ kiến thức của mình. Trên thực tế, họ cảm thấy muốn gây ấn tượng về trí tuệ của mình và xác nhận lại sự kỳ vọng của người khác về giá trị trí tuệ của họ, đồng thời đề xuất những ý tưởng sáng tạo cũng như chia sẽ kiến thức của mình. Tương tự, một người khi được công nhận về mặt cảm xúc, họ sẽ cảm thấy gắn bó chặt chẽ với công ty về mặt tình cảm và cống hiến hết mình. Ngược lại nếu vi phạm quy trình hợp lý, sự vi phạm sẽ kéo theo việc vi phạm sự công nhận những giá trị trí tuệ và cảm xúc cá nhân.Nếu một người không được đối xử như những gì mà trí tuệ của anh ta xứng đáng được hưởng, anh ta sẽ cảm thấy đó là một sự xúc phạm và sẽ không muốn chia sẽ những ý tưởng hay kinh nghiệm chuyên môn của mình. Thay vì thế anh ta sẽ giữ lại trong lòng những suy nghĩ và ý tưởng sáng tạo nhất, không muốn bộc lộ những ý tưởng mới mẻ của mình. Hơn thế nữa, anh ta cũng không chịu công nhận giá trị trí tuệ của những người khác. Tương tự, nếu giá trị cảm xúc của một người không được công nhận, anh ta sẽ cảm thấy tức giận và cũng sẽ không cống hiến hết mình trong công việc họ làm. Thay vào đó, anh ta chần chừ và làm việc không hiệu quả, thậm chí gây ra sự phá hoại. Điều này thường dẫn tới việc các nhân viên tích cực chống đối lại chiến lược đã bị áp đặt không hợp lý, ngay cả khi bản thân những chiến lược đó là những chiến lược đúng đắn – quan trọng đối với thành công và lợi ích của các công nhân và bản thân các nhà quản lý. Khi thiếu sự tin tưởng đối với quá trình xây dựng chiến lược thì người ta cũng sẽ không có niềm tin đối với kết quả của chiến lược đó. Đó chính là sức mạnh tình cảm mà một quy trình hợp lý có thể mang lại. Thực hiện và đưa chiến lược vào thực tiễn Phân tích thị trường tìm ra đại dương xanh Trong một khoảng không gian thị trường bất kỳ luôn luôn tồn tại tại hai loại là đại dương xanh và đại dương đỏ. Đại dương đỏ là đai diện cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại. Tuy nhiên trên khoảng thị trường rộng lớn ấy, đang còn rất nhiều ngành nghề mà hiện tại chưa xuất hiện, con người chưa từng nghĩ ra hay những gì đang tồn tại chưa đáp ứng được hết nhu cầu của con người. Đó chính là mảnh đất rộng lớn và màu mỡ cho bất kỳ cá nhân, doanh nghiệp,tổ chúc nào có thể tìm thấy cho mình hướng đi mới lạ, độc đáo mà hoàn toàn không phải cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ trên thi trường. Trong một thị trường mà sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt thì việc tạo dựng cho sản phẩm, thương hiệu của mình một chỗ đứng trong lòng khách hàng là rất khó khăn và tốn không ít thời gian, tiền bạc. Chính vì vậy muốn kinh doanh có hiệu quả và đạt lợi nhuận cao với chi phí thấp chúng ta phải tìm cho mình một hướng đi dúng đắn, hợp lý. Doanh nghiệp có thể tiếp tục cạnh tranh trong đại dương đỏ với các doanh nghiệp trong ngành để giành lấy thị phần của đối thủ cạnh tranh bằng các phương pháp như : nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá bán, tổ chức giảm giá, dịch vụ sau bán hàng … Những thay đổi này của doanh nghiệp nếu đem lại thành công thì phải tốn rất nhiều chi phí để thực nên hiệu quả sẽ không như mong đợi. Trong khi chúng ta tiến hành các giải pháp để chiếm lĩnh thi trường, nâng cao thị phần thì chắc chắn sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn từ sự phản công của đối thủ cạnh tranh và ngay cả những đối thủ tiềm ẩn chưa xuất hiện khi thấy doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả sẽ bắt chước hoặc tìm moi cách để đối phó khi đó là những doanh nghiệp đi sau họ sẽ rút ra những kinh nghiệm và hạn chế của chính chúng ta để hoàn thiện hơn. Vậy hướng đi nào, cách làm nào sẽ đem đến cho doanh nghiệp lợi nhuận cao nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất mà không phải cạnh tranh sống còn trên thương trường. Đó chính là việc phải tìm ra những đại dương xanh trên thị trường rộng lớn bằng cách mở rộng những ranh giới ngành hiện có trong đai dương đỏ hoặc tìm ra những ngành nghề, sản phẩm trên thị trường chưa từng có, mới hoàn toàn. Thị trường trên toàn thế giới rất rộng lớn, đang tồn tại rất nhiều doanh nghiệp với vô số sản phẩm phong phú và đa dạng. Nên việc tìm ra một khỏng trống trên thị trường không dễ dàng và có thể thực hiện được ngay. Vì vậy chúng ta có thể thiết lập được vị trí của mình trong khoảng trống trên thị trường bằng cách mở rộng các ranh giới, quy định của các ngành, sản phẩm…Mọi quy định ranh giới đều do con người đặt ra và nó chỉ mang tính tương đối nên cần phải có sự quyết tâm, sáng tạo để chủ động tạo nên sự khác biệt trên thị trường. Trong đại dương đỏ luôn tồn tại sự cạnh tranh và ganh đua với nhau giữa các doanh nghiệp về doanh thu, lợi nhuận nhưng chính có sự cạnh tranh quyết liệt đó sẽ giúp các doanh nghiệp có thể nhìn thấy hậu quả của việc cạnh tranh để từ đó tìm cách vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt trên chính những gì mình đang có để từ đó loại bỏ đối thủ cạnh tranh, tự tìm cho mình một thị trường không có cạnh tranh. Bản than mỗi doanh nghiệp phải biết tự vượt qua chính mình, vượt qua những rào cản về quan niệm kinh doanh, văn hóa trong kinh doanh để không bắt buộc doanh nghiêp mình phải phát triến theo định hướng có sẵn và chỉ biết làm theo những gì người khác đã làm. Đó chính là những đại dương xanh được hình thành từ những khoảng trống còn chưa được khai thác triệt để trên thị trường hay nói cách khác nó chính là sự phá vỡ những quy tắc cứng nhắc, những ranh giới được thiết lập từ trước của những tập đoàn lớn, từ những thế lực có ảnh hưởn chi phối trên thị trường. Ngày nay đang tồn tại rất nhiều ngành nghề, lĩnh vực và từ đó làm cho con người ta có cảm giác đã có rất nhiều sản phẩm được sản xuất ra để đáp ứng hầu như tất cả các yêu cầu của con người. Nhưng trong thực tế lại hoàn toàn không phải như vậy, nhu cầu của con người là vô tận, con người không bao giờ thỏa mãn với bất kỳ thứ gì họ đang có chính vì vậy họ luôn đi tìm sự mới mẻ và khác lạ trong vô vàn những thứ đang tồn tại. Trong lịch sử phát triển của kinh tế thế giới chúng ta đã chứng kiến sự ra đời của rất nhiều những sản phẩm, những thị trường,…mà chúng ta chưa bao giờ từng nghĩ tới, vì vậy ngày nay chúng ta hoàn toàn có cơ sở để tin tưởng rằng trong tương lai sẽ còn rất nhiều những sản phẩm mới nữa ra đời để phục vụ cho nhu cầu của con người. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những nhu cầu của người tiêu dung để từ đó đáp ứng thõa mãn những yêu cầu của khách hàng. Những nhu cầu đó chính là hướng đi sự phát triển nhanh chóng và hiệu quả cho các doanh nghiệp nếu bít nắm bắt kịp thời. Doanh nghiệp có thể thoát ra khỏi sự cạnh tranh trong những đại dương dỏ với thị phần hạn chế. Hơn nũa hiện nay trong rất nhiều ngành cung đã vượt cầu, thậm chí đã vượt rất xa chính vì vậy việc chiếm lĩnh được thị phần trong đại dương đỏ cũng không hẳn là thành công với một doanh nghiệp Chúng ta có thể tự tạo chỗ đứng, vị trí của mình trên thị trường bằng cách tạo ra những khoảng trống nhất định trên thị trường thông qua những thay đổi về sản phẩm, đối tượng khách hàng hay cung cách phục vụ. Những thay dổi mới lạ và hợp lý sẽ tao ra cho doanh nghiệp chúng ta những đại dương xanh mà ở đó chúng ta là người tiên phong, là người đứng đầu và là duy nhất trên thị trường chính vì vậy không còn phải cạnh tranh với bất kỳ ai, cũng không phải chia sẻ lợi nhuận với tổ chức nào khác. b) Phân tích đối thủ cạnh tranh để tìm ra vị trí của tổ chức để áp dụng chiến lược phù hợp Muốn xác định vị trí của doanh nghiệp chúng ta trong thương trường cạnh tranh, ngoài việc chúng phải phân tích được điểm mạnh và điểm yếu của mình, chúng ta còn phải xem xét đến các cơ hội và các mối đe dọa. Xem xét các cơ hội và các mối đe dọa Các điểm mạnh và điểm yếu thường là các yếu tố mà doanh nghiệp kiểm soát được. Nhưng khi chúng ta xem xét đối thủ cạnh tranh, chúng ta cũng cần phải kiểm tra xem họ có chuẩn bị kỹ lưỡng để đối phó với các yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của họ không. Những yếu tố này được gọi là những cơ hội và những mối đe dọa. Những cơ hội và những mối đe dọa này có thể tồn tại trong nhiều lĩnh vực. Đó có thể là sự phát triển của khoa học kỹ thuật, là sự điều tiết hoặc các ảnh hưởng của luật pháp, các yếu tố kinh tế, hoặc thậm chí có thể là xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới. Ví dụ, một cửa hàng rửa ảnh cần biết các đối thủ cạnh tranh của họ đang chuẩn bị như thế nào để đối phó với sự xuất hiện của máy ảnh kỹ thuật số. Hoặc một doanh nghiệp bán sản phẩm qua trang mạng nên phân tích các đối thủ cạnh tranh đang chuẩn bị như thế nào để đối phó với vấn đề an ninh mạng. Một cách hiệu quả để làm điều này là lập ra một bảng liệt kê các đối thủ cạnh tranh của chúng ta và các yếu tố bên ngoài tác động đến ngành kinh doanh của chúng ta. Khi đó chúng ta có thể thấy được họ có thể đối phó với các cơ hội và các mối đe dọa như thế nào. Xác định vị trí Ngay khi chúng ta chỉ rõ được đâu là điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, chúng ta cũng cần phải xác định vị thế của chúng ta, so sánh với các đối thủ cạnh tranh này. Điều này có thể nhìn thấy phần nào từ kết quả các phân tích, nhưng ngoài ra cũng cần phải nghiên cứu kỹ hoạt động kinh doanh. Cách hiệu quả nhất để làm điều này là tiến hành phân tích điểm mạnh - điểm yếu, các cơ hội - các mối đe dọa trong công việc kinh doanh của chúng ta (mô hình SWOT). Hãy xếp hạng doanh nghiệp của mình trong từng lĩnh vực tương tự như khi xếp hạng các đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ giúp cho bạn có một bức tranh rõ nét hơn để thấy được công việc kinh doanh của bạn phù hợp với vị trí nào trong môi trường cạnh tranh. Nó cũng sẽ giúp bạn xác định được những điều bạn cần phải cải thiện, và những đặc điểm nào của doanh nghiệp  mà bạn cần tận dụng để giành được nhiều khách hàng hơn. Tóm lại, hãy tìm kiếm những cách để tận dụng những điểm mạnh của bạn và lợi dụng những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Xây dựng kế hoạch và đưa vào thực tiễn Đảm bảo kế hoạch kinh doanh đơn giản và cụ thể: Tránh mô tả dài dòng về những mục tiêu kinh doanh quá xa vời. Thay vào đó, hãy xác định rõ ràng những hoạt động mà doanh nghiệp của bạn sẽ thực hiện và không thực hiện. Ví dụ: Ban quản trị của tập đoàn Barclays Capital, một tập đoàn lớn hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng - đầu tư của Châu Âu, cho biết họ sẽ không cạnh tranh với các ngân hàng đầu tư lớn của Mỹ hoặc không đầu tư vào mảng thị trường chứng khoán ít đem lại lợi nhuận. Thay vào đó, họ xác định đối tượng phục vụ của Barclays là các nhà đầu tư có nhu cầu ngày càng tăng về thu nhập cố định. Giả định về những thách thức: Bảo đảm rằng các giả định trong chiến lược kinh doanh dài hạn phải phản ánh tình hình kinh tế thị trường và hoạt động kinh doanh thực tế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Nhất quán trong hoạt động: Lãnh đạo của các bộ phận cũng như các nhóm hoạch định chiến lược kinh doanh, hoạt động marketing và hoạt động tài chính của doanh nghiệp phải nhất trí với nhau về khung đánh giá hoạt động chung. Sớm đưa ra thảo luận về việc phân bổ nguồn lực: Thách thức đối với các doanh nghiệp nằm ở thời điểm họ cần tới những nguồn lực mới để thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. Thông qua việc đặt ra những câu hỏi như “Doanh nghiệp của bạn có thể triển khai lực lượng bán hàng nhanh tới mức nào?” và “Các đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng nhanh đến đâu?”, bạn có thể đưa ra các dự báo và kế hoạch kinh doanh khả thi và phù hợp với thị trường hơn. Xác định những lĩnh vực ưu tiên: Tiến hành hoạt động kinh doanh theo kế hoạch đòi hỏi một vài hoạt động chủ chốt phải được tiến hành đúng thời điểm và bằng những cách thức phù hợp. Công khai các ưu tiên chiến lược để mọi nhân viên đều biết về hoạt động mà doanh nghiệp đang chú trọng. Liên tục theo dõi giám sát hoạt động kinh doanh: Theo dõi các kết quả kinh doanh thực tế và so sánh với kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó, xây dựng lại các giả định cho kế hoạch kinh doanh và phân bổ lại nguồn lực nếu cần. Bạn sẽ có thể chỉnh sửa những sai sót trong kế hoạch kinh doanh của mình và trong việc thực hiện kế hoạch đó. Tránh tình trạng nhầm lẫn hai hoạt động trên. Phát triển khả năng thực hiện kế hoạch kinh doanh: Những người thực hiện chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng hơn bất kỳ chiến lược kinh doanh nào. Hãy coi việc lựa chọn và phát triển năng lực của những người quản lý trong công ty là một ưu tiên trong hoạt động kinh doanh. Ví dụ: Ban lãnh đạo cấp cao của tập đoàn Barclays chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động tuyển dụng. Các thành viên trong ban quản trị xem xét chặt chẽ ứng viên tiềm năng của các bộ phận và đề ra mức thưởng cho những nhân viên mới có tài về kết quả vượt trội của họ. Đồng thời các nhân viên giỏi sẽ không bị phạt khi đơn vị kinh doanh của họ thâm nhập vào các thị trường mới và đạt mức lợi nhuận ban đầu thấp hơn. IV) Phân tích sự thành công của Number One trên phương diện chiến lược đại dương xanh Những năm 1996, 1997 và 1998 là những năm đáng nhớ cho sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhãn hiệu toàn cầu khổng lồ, các ý tưởng cho sản phẩm mới bùng nổ và sự xuất hiện kinh ngạc của những nhãn hàng trong nước trong ngành giải khát tại Việt Nam. Đầu những năm 1990, Pepsi và Coca-Cola bước chân vào thị trường Việt Nam với chính sách đầu tư vào các công ty quốc doanh và chiếm lĩnh việc quản lý thông qua số vốn mà họ sở hữu. Một chiến lược thâm nhập thành công được tiếp nối bằng nhiều chiến thuật khác nhau để đảm bảo vị trí của họ trên thị trường Việt Nam. Những công ty nước ngoài này sau đó đã tiến hành chiến lược chuyến hóa việc đầu tư thành 100% vốn nước ngoài, điều này đã được thực hiện với chính sách mở cửa của chính phủ Việt Nam. Cơ hội cho những con cá nhỏ Chiến tranh giữa hai gã khổng lồ bắt đầu vào năm 1996. Cả hai tung ra rât nhiều hoạt động khác nhau thông qua những chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi như thay đổi bao bì sản phẩm, chiết khấu cho đại lý, cắt giảm giá thành, tặng quà hoặc tăng mức tín dụng cho đại lý. Tuy nhiên, những chiến dịch này đã mang đến những khoản lỗ khổng lồ cho cả hai nhãn hiệu từ năm 1996 đến năm 2000. Điều này khiến cho việc liên doanh nằm trong tình trạng không có lời suốt nhiều năm và bên đối tác Việt Nam đành trao quyền lại cho phía nước ngoài. Việc Pepsi và Coca-Cola chuyển thành công ty 100% vốn nước ngoài đã thành sự thật. Những công ty nhỏ và vừa đang hoạt động trong lĩnh vực giải khát chính là những người chịu đựng thiệt hại nặng nề nhất. Họ tiếp tục bị mất thị phần, mất quyền kiểm soát kênh phân phối và mất khả năng thanh toán. Trước tình hình này, một số công ty kết hợp lại và kinh doanh ở thị trường nhỏ hơn trong khi một số khác trở thành công ty cổ phần và thay đổi việc kinh doanh theo hướng đánh vào các dòng sản phẩm khác và phân khúc thị trường khác theo như lời ông bà xưa có câu “Tránh voi chẳng xấu mặt nào”. Tuy vậy, tình huống trên lại tạo ra rất nhiều cơ hội cho các công ty năng động. Trong khi các công ty lớn đang chiến đấu giành thị phần sản phẩm truyền thống thì các công ty Việt Nam cũng tham gia vào cuộc cạnh tranh bằng việc phát triển sản phẩm mới. Một số loại nước giải khát có chứa các thành phần thiên nhiên như đậu nành, cà rốt, yaourt hay trà đã xuất hiện, vì thế thị trường nước giải khát trở nên rất đa dạng. Sự nổi lên của nước tăng lực Number One là kết quả của quá trình sáng tạo này. Number One là một thương hiệu của công ty Tân Hiệp Phát. Vào năm 2001, thị trường nước tăng lực chỉ chiếm 0.67% thị trường nước giải khát, và chỉ có ba nhãn nhiệu là Red Bull, Rhino và Lipovitan. Các sản phầm này được bán dưới dạng lon và được phân phối thông qua những đại lý có thùng lạnh hoặc tủ lạnh. Red Bull và Lipovitan đã có nhà máy tại Việt Nam trong khi Rhino là sản phẩm nhập khẩu. Lợi thế của họ nằm ở sức mạnh tài chính và khả năng quảng bá rộng rãi thông qua các kênh truyền thông khác nhau đồng thời cùng với việc thuê mướn những nhà phân phối chuyên nghiệp nhằm đem sản phẩm của họ đến từng ngóc ngách đất nước. Hoạt động chính của ba công ty trên vẫn là tập trung vào việc bán hàng và quảng bá. Sự khác biệt của sản phẩm Mặc dù cả ba nhãn hiệu lớn trên có sức mạnh tài chính, kinh nghiệm và sự hiểu biết marketing, họ vẫn không thể thoả mãn hết nhu cầu của các phân khúc thị trường khác nhau. Theo như cuộc nghiên cứu tiến hành năm 2000, những người tiêu dùng ở tầng lớp trung bình, họ không có khả năng bỏ 6,000 đồng cho một lon nước tăng lực (40 cents Mỹ). Ngoài ra, phần lớn người tiêu dùng còn cho biết họ cảm thấy bất tiện khi dùng nước tăng lực vì họ không có tủ lạnh trong nhà. Vì thế khi có nhu cầu, họ phải đi đến các cửa hàng để mua và uống ngay tại chỗ. Một yếu tố quan trọng là nước tăng lực dùng với đá thì không ngon bằng nước ướp lạnh. Trong phân tích tiêu dùng, cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng phần lớn người tiêu dùng hiểu nước tăng lực là sản phẩm mang đến sự thoải mái, tăng cường sinh lực, cải thiện tinh thần, giảm stress và giúp họ làm việc tốt hơn. Các nhãn hàng lớn đã khai thác những nhận thức này trong các chiến dịch thâm nhập thị trường, giá cả và phân phối sản phẩm. Đối với Number One, những nhận thức này chính là nền tảng cho việc xâm nhập táo bạo vào thị trường này. Tân Hiệp Phát quyết định đầu tư hẳn một nhà máy sản xuất nước tăng lực đóng chai tại Việt Nam. Suốt trong thời gian đầu, họ sản xuất chai 300ml và bán với mức giá thấp n