Tiểu luận Thực tiễn vận dụng mô hình chuỗi cung ứng 3A tại các doanh nghiệp hiện nay

A. LỜI MỞ ĐẦU: Nền kinh tế thế giới đang chuyển biến theo chiều hướng xấu từ sau cuôc khủng hoảng vào cuối năm 2008. Đó là thực tế đáng buồn, xong tính linh hoạt của thị trường là động lực thôi thúc các doanh nghiệp luôn sáng tạo để đưa doanh nghiệp mình đi lên. Bên cạnh việc cắt giảm chi phí, nhờ sụ giúp đỡ của chính phủ thông qua những gói kích cầu kinh tế, thì không ít các doanh nghiệp đã đi tìm cho mình một chuỗi cung ứng phù hợp. Mặc dù lý thuyết về chuỗi cung ứng 3A không phải là mới nhưng việc vận dụng nó với nhiều doanh nghiệp được xem là hoàn toàn mới mẻ. Bằng việc sưu tầm, chọn lọc nhiều tài liệu, chúng tôi muốn giúp các bạn phân tích rõ hơn về một chuỗi cung ứng hoàn thiện. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, công nghệ số, một cái click có thể thay đổi mọi thứ thì việc vận dụng mô hình 3A cho doanh nghiệp mình là việc rất cần thiết. Bởi lẻ, hiểu được và vận dụng sự nhanh nhẹn, tính tương thích, sự thích nghi cũng đồng nghĩa với việc tạo ra sự linh hoạt, tiết kiệm thời gian, một tài sản vô cùng giá trị cho mọi doanh nghiệp, nhưng qua một số ví dụ về việc vận dụng mô hình 3A, chúng tôi sẽ giúp các bạn củng cố lòng tin vào tính hiệu quả của mô hình này. B. NỘI DUNG: I. Sự cần thiết của việc xây dựng chuỗi cung ứng: 1. Quan niệm về chuỗi cung ứng: Với xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, việc một đôi giày mang thương hiệu Mỹ như Nike hay Adidas nhưng lại được sản xuất ở Việt Nam đã là chuyện quá đổi bình thường. Tuy nhiên, chắc chắn cho đến nay nhiều người mà vẫn chưa biết rõ hành trình mà một đôi giày như thế đã trải qua để đến với người tiêu dùng. Hành trình đó là sự phối hợp của rất nhiều khâu, từ nhà cung cấp nguyên phụ liệu, các nhà máy gia công trên khắp thế giới, các dơn vị vận chuyển đến các trung tâm phân phối, các cửa hiệu bán sĩ, bán lẻ… Tập hợp tất cả quá trình đó tạo ra chuỗi cung ứng. Theo các chuyên gia trong ngành, chuỗi cung ứng tối ưu là chuỗi cung ứng vận hành nhịp nhàng, có khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất với chi phí vận hành thấp nhất. Đồng thời, nó phải có hệ thống thông tin được tổ chức khoa học và cập nhật thường xuyên để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau nhằm phản ứng nhanh nhạy với những biến động thường xuyên và liên tục của môi trường kinh doanh. Một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Chính nhờ quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả mà Wal-Mart mới có thể trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực bán lẻ. Tuy nhiên, ngày nay nhiều người cho rằng những chuỗi cung ứng hoạt động tốt hàng đầu thường có những đặc tính rất khác biệt. Thứ nhất, chuỗi cung ứng vĩ đại phải nhanh nhẹn (agile). Chúng có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi bất ngờ của cung và cầu. Thứ hai, chúng phải thích nghi (adapt) theo thời gian với cơ cấu thị trường và thay đổi chiến lược. Thứ ba, chúng phải phù hợp (align) với những lợi ích của công ty trong một mạng lưới nguồn cung để công ty có thể tối hưu hóa hiệu quả hoạt động và tối đa hóa lợi nhuận. Chỉ những chuỗi cung ứng nhanh nhẹn, có khả năng thích nghi và tương thích mới có thể giúp công ty tạo lợi thế cạnh trạnh bền vững. 2. Vai trò của chuỗi cung ứng trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp: Cách đây hơn 2000 năm, Alexander Đại đế - một trong những nhà chiến lược quân sự vĩ đại nhất trong lịch sử nhân loại - đã từng tuyên bố “Người làm hậu cần cần biết rằng nếu chiến dịch của tôi thất bại, họ sẽ là người đầu tiên bị xét xử”. Điều này đã cho thấy tầm quan trọng của hậu cần (tiền thân của chuỗi cung ứng) đối với việc gầy dựng cơ nghiệp của các danh tướng ngày xưa. Hiện nay, các doanh nhân không phải đụng đến binh đao như Alexander Đại đế. Tuy nhiên, không phải vì thế mà cuộc chiến của họ trên thương trường kém khốc liệt hơn, bởi nhiều người vẫn cho rằng “thương trường là chiến trường”. Trong giai đoạn hiện nay tại các quốc gia đang phát triển, vai trò của chuỗi cung ứng thể hiện rất rõ tại các doanh nghiệp vận hành theo cơ chế thị thường Thứ nhất, nó nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí trong quá trính sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thứ hai, nó tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm. Thứ ba, nó cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hoá và dịch vụ hiệu quả đến khách hàng. Thứ tư, nó có vai trò hỗ trợ nhà quản lý quyết định chính xác trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp. II. Nội dung mô hình chuỗi cung ứng 3A: Sự nhanh nhẹn (AGLITY) : Các công ty vĩ đại thường xây dựng chuỗi cung ứng của mình có khả năng đáp ứng các thay đổi bất ngờ không tiên liệu trước của thị trường. Khả năng nhanh nhẹn (agility) là nhân tố cực kỳ trọng yếu, bởi vì trong phần lớn các ngành, cả cung và cầu đều biến động nhanh hơn và rộng hơn mức người ta tưởng. Phần lớn chuỗi cung ứng sẽ ứng phó bằng cách tăng tốc đánh đổi với chi phí, nhưng những chuỗi cung ứng nhanh nhẹn thì nó ứng phó vừa thần tốc lại vừa ít tốn chi phí. Việc tập trung vào tốc độ và chi phí chủa chuỗi cung ứng cũng đồng nghĩa với việc việc bỏ qua khả năng nhanh nhẹn. 1.1 Tác động của sự nhanh nhạy đến hiệu quả của chuỗi cung ứng: Đa phần các công ty thông minh sử dụng chuỗi cung ứng nhanh nhẹn để làm khác mình với đối thủ, như H&M, Mango và Zara đã trở thành những thương hiệu may mặc kiếm được nhiều lợi nhuận nhất bằng cách áp dụng khả năng nhanh nhẹn vào tất cả mắc xích của chuỗi cung ứng. Một mặt công ty này xây dựng quy trình thiết kế sản phẩm nhanh nhẹn. Ngay khi nhà thiết kế phát triển một sản phẩm thời thường, họ nhanh chóng xây dựng phác thảo và tiến hành đặt nguyên liệu. Điều này giúp công ty đi trước một bước so với đối thủ bởi vì nhà cung cấp nguyên liệu thường đòi hỏi thời gian giao hàng rất dài. Sự nhanh nhẹn đã trở lên vô cùng quan trọng trong nhiều năm qua kể từ khi những cú sock bất ngờ đối với chuỗi cung ứng đã ngày càng trở lên phổ biến hơn. Vụ tấn công khủng bố ở New York năm 2001, vụ đình công tại cảng ở California năm 2002, vụ SARS xảy ra ở Châu Á năm 2003, vụ sóng thần năm 2004... đã làm đổ vỡ nhiều chuỗi cung ứng. Khi mà những đe dọa từ khủng bố, chiến tranh, dịch họa,virus máy tính,thiên tai đã ngày càng phổ biến hơn những năm gần đây, một phần do chuỗi cung đã mở rộng ra toàn cầu, nghiên cứu của nhiều chuyên gia cho thấy phần lớn chuỗi cung ứng không có khả năng ứng phó với tình huống khẩn cấp. Không còn nghi ngờ gì nữa, chuỗi cung ứng nhanh nhẹn có thể nhanh chóng phục hồi từ các cú shock. Vào tháng 9 năm 1999, một vụ động đất ở Đài Loan đã làm trễ nhiều chuyến hàng linh kiện chờ chuyển sang Mỹ hàng tuần, thậm chí là hàng tháng. Phần lớn các nhà sản xuất PC như Compaq, Apple và Gateway, không thể giao hàng đúng hẹn. Chỉ có một ngoại lệ là Dell, công ty có thể nhanh chóng thay đổi giá tùy theo cấu hình hàng ngày. Điều đó cho phép công ty có thể lái nhu cầu khách hàng ra khỏi những linh kiện không có sẵn. Dell có thể làm điều đó bởi vì công ty có được dữ liệu về tác động của động đất khá sớm, đánh giá quy mô khó khắn của nhà cung cấp nhanh chóng và thực thi kế hoạch trù bị để đối phó với những khó khăn bất ngờ. 1.2 Nguyên tắc xây dựng: - Cung cấp dữ liệu về sự thay đổi của cung và cầu cho đối tác thường xuyên liên tục để họ có thể đáp ứng nhanh chóng. Ví dụ, Cisco đã xây dựng một mô hình e-hub, kết nối các nhà cung cấp với công ty qua Internet. Điều này cho phép tất cả các công ty có cũng dữ liệu cung và cầu tại cùng thời điểm, và giúp nhận biết sự thay đổi bất ngờ trong cung và cầu, và cùng đáp ứng theo cùng mô hình. - Phát triển mô hình quan hệ công tác với nhà cung cấp và khách hàng để các công ty có thể phối hợp với nhau thiết kế hoặc tái thiết kế quy trình, linh kiện và sản phẩm cũng như chuẩn bị kế hoạch dự phòng. Ví dụ, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), nhà sản xuất bán dẫn lớn nhất thế giới, cho phép nhà cung cấp và khách hàng những công cụ, dự liệu và mô hình đặc thù giúp họ có thể xúc tiến thiết kế và phân tích những thay đổi một cách nhanh chóng và chính xác. - Thiết kế sản phẩm cho phép họ có thể chia sẻ những phần chung và xử lý chung sau đó khác biệt còn lại chỉ được xử lý ở cuối quy trình sản xuất. Tôi gọi chiến lược này là “postponement” (trì hoãn). Đây là cách tốt nhất để đáp ứng nhanh chóng biến động nhu cầu bởi vì nó cho phép công ty hoàn thiện sản phẩm chi khi mà có đủ thông tin chính xác nhu cầu. Xilinx, nhà sản xuất chip logic có thể lập trình được lớn nhất thế giới có thể lập trình mô hình bảng mạch tích hợp qua Internet cho những ứng dụng khác nhau sau khi mua những linh kiện cơ bản. Do vậy, Xilinx hiếm khi gặp vấn đề tồn kho. - Hãy giữ tồn kho ở mức phù hợp của những linh kiện không đắt tiến, không cồng kềnh nhưng lại là nguồn gây ra tắc nghẽn. Ví dụ, nhà sản xuất quần áo H&M, Mango, và Zara giữ mức cung hợp lý của nguyên vật liệu như là nút, zippers, móc, khóa nên họ có thể hoàn thành cái áo một cách ngon lành cho dù chuỗi cung ứng có đổ vỡ. - Xây dựng hệ thống logistics liên hệ chặt chẽ với nhau giúp công ty có thể tập hợp nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu bất thường. Các công ty không nhất thiết phải đầu tư vào hệ thống logistics; mà họ có thể xây dựng quan hệ liên mình với nhà cung cấp thứ ba. - Xây dựng một nhóm đặc nhiệm giúp xây dựng kế hoạch dự phòng và xử lý tình huống khẩn cấp. 2. Thích nghi nhanh (ADAPTABLE): 2.1 Yếu tố cốt lõi để xây dựng chuỗi thích nghi nhanh: Để xây dựng chuỗi cung ứng thích nghi nhanh đòi hỏi hai yếu tố chủ chốt: khả năng phát hiện ra xu hướng và khả năng thay đổi được mạng lưới cung ứng. Để xác lập các mô thức tương lại, những hướng dẫn dưới đây sẽ hữu ích cho bạn: - Theo dõi biến động kinh tế, đặc biệt ở các nước đang phát triển, bởi vì khi các quốc gia mở cửa nền kinh tế thì chi phí, kỹ năng và rủi ro chuỗi cung ứng sẽ thay đổi. Quá trình tự do hóa này sẽ dẫn tới các công ty chuyên sâu hóa, và các công ty hàng quý phải xem lại liệu nó có thể thuê ngoài được nữa không. Trước khi làm điều ấy, họ phải đảm bảo được hạ tầng kết nói họ với nhà cung cấp và khách hàng đang hoạt động tốt. Các nhà cung cấp điện tử toàn cầu như Flextronnics, Solectron, và Foxcom đã thích nghi hơn bằng cách thu thập dữ liệu và thích nghi mạng lưới cung ứng của mình. - Giải mã nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng chứ không phải khách hàng trực tiếp của bạn. - Cùng thời điểm ấy, các công ty phải tính đến khả năng thay đổi chuỗi cung ứng. Để làm được điều đó, họ phải làm tốt hai việc: + Họ phải phát triển những nhà cung cấp mới bổ sung cho những nhà cung cấp hiện tại. Khi các công ty thông minh làm việc trong một thế giới lạ lẫm, thì họ sử dụng những nhà trung gian như như Li & Fung, một công ty chuỗi cung ứng có trụ sở ở Hong Kong để tìm ra nhà cung cấp tin cậy. + Họ phải đảm bảo rằng nhóm thiết kế sản phẩm phải hiểu được ẩn ý của chuỗi cung ứng nằm đâu đó trong thiết kế của mình. Nhà thiết kế phải quan với ba nguyên tắc thiết kế để cung ứng: tính phổ biến, đảm bảo sản phẩm có thể chia sẻ các thành phần; trì hoãn, giúp trì hoãn giai đoạn sản phẩm được khác biệt hóa; và tiêu chuẩn hóa, giúp đảm bảo các thành phần và quy trình cho những sản phẩm khác nhau phải giống nhau. Các nguyên tắc này cho phép các công ty thực thi sự thay đổi mỗi khi họ phải thích nghi hóa chuỗi cung ứng của mình. 2.2 Vì sao phải xây dựng chuỗi thích nghi nhanh: Các công ty vĩ đại không bao giờ nhốt mình vào một mô hình cung ứng cũ kỹ khi mà thị trường hay chiến lược thay đổi. Ngược lại, họ luôn buộc chuỗi cung ứng của mình phải thích nghi tốt với sự thay đổi của nhu cầu. Thích nghi mang ý nghĩa sống còn khi phát triển chuỗi cung ứng bền vững. Phần lớn các công ty lại không nhận ra rằng ngoài việc nó có thể phản ứng kịp thời với những thay đổi bất đoán của cung và cầu, thì nó cần phải gần như biến hóa liên tục với sự thay đổi thị trường. Những kiểu thay đổi có tính cơ cấu ấy thường xuyên xảy ra bởi sự tiến bộ kinh tế, thay đổi chính trị và xã hội, cũng như các xu hướng phát triển nhân khẩu học và công nghệ. 3. Tính tương thích (ALIGN): 3.1 Vị trí của tương thích trong chuỗi cung ứng: Các công ty vĩ đại thường quan tâm đến việc tương thích các đoạn ray trong chuỗi cung ứng với chính quyền lợi của mình. Điều này quan trọng lắm, bởi vì mỗi công ty – dù là nhà cung cấp, nhà lắp ráp, nhà phân phổi, hay bán lẻ-đều cố gắng tối đa hóa quyền lợi của mình. Nếu bất kỳ công ty nào mà quyền lợi của mình khác với các tổ chức khác trong chuỗi cung ứng thì bất kỳ hành động nào của nó sẽ không tối đa hóa lợi ích cả chuỗi. Thiếu sự tương thích sẽ gây ra nhiều thất bại quản lý chuỗi cung ứng. Ví dụ, nhiều công ty hi-tech có cả Flextronics, Solectron, Cisco, và 3Com đã xây dựng những hub nhà cung cấp gần với nhà máy lắp ráp. Nhà cung cấp duy trì đủ tồn kho ở hub để đáp ứng nhu cầu của nhà lắp ráp và họ bổ xung liên tục hàng đến các hub. Hệ thống VMI (Vendor-managed Inventory) cho phép nàh cung cấp theo dõi việc tiêu thụ linh kiện, giảm chi phí vận tải và kể từ khi nhà cung cấp có thể sử dụng cùng hub để hỗ trợ nhiều nhà sản xuất, đem lại lợi thế nhờ quy mô. Tuy chi phí là yếu tố tối quan trọng trong việc xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả nhưng mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng về thời gian, số lượng và chất lượng vẫn là yếu tố quan trọng nhất. Home Depot, nhà bán lẻ hàng trang trí nội thất hàng đầu của Mỹ, đã từng chủ trương cắt giảm chi phí bằng cách sa thải những kỹ sư nhiều kinh nghiệm để thay bằng những người làm việc bán thời gian hoặc ít kinh nghiệm. Tuy nhiên, chỉ sau một thời gian ngắn, do khách hàng phản ứng về chất lượng phục vụ càng lúc càng đi xuống, Home Depot đã buộc phải điều chỉnh lại chính sách của mình. 3.2 Mục đích của việc tạo ra tính tương thích: Thực tế các công ty tương thích quyền lợi của đối tác với quyền lợi mình bằng cách tái xác lập lại mối quan hệ để có thể chia sẻ rủi ro, chi phí và thành quả một cách công bằng. Ví dụ, nhà in lớn nhất thế giới, RR Donnellye nhận ra rằng vào cuối những năm 1990 hiệu quả chuỗi cung ứng của mình dựa chủ yếu vào nhà cung cấp giấy và mực. Nếu chất lượng và sự tin cậy của nguồn cung được cải thiện, công ty có thể giảm lãng phí và giao hàng cho khách hàng đúng hẹn. Như nhiều công ty khác RR Donnelley khuyến khích nhà cung cấp đưa ra sáng kiến cải thiện quy trình vàn sản phẩm. Để tương thích quyền lợi của họ với mình, công ty cũng cần đưa ra mức chia sẻ thành quản với nhà cung cấp. Không ngạc nhiên gì, khi các sáng kiến được phát triển bởi nàh cung cấp đã giúp RR Donnelley tăng cường hiệu quả chuỗi cung ứng của mình. Đôi khi quy trình tương thích đòi hỏi phải sử dụng trung gian. Trong trường hợp VMI, một số định chế tài chính ngày nay sẽ mua các linh kiện từ nhà cung cấp ở hub và bán lại cho nhà sản xuất. Tất cả đều được lợi trong trường hợp này bởi vì nhà trung gian có chi phí tài chính thấp hơn nhà cung cấp. Mặc dù kiểu làm ăn ấy đòi hỏi sự tin cậy và cam kết từ phía nhà cung cấp, trung gian tài chính và nhà sản xuất, nhưng nó là cách hữu hiệu để tương thích quyền lợi của các bên trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng linh kiện bảo dưỡng của Saturn-một nhà sản xuất ô tô hàng đầu- là chuỗi cung ứng tốt nhất, và là ví dụ sinh động nhất của việc tương thích quyền lợi đem lại kết quả vượt trội. Thay vì gây ra tắc nghẽn thì hệ thống này hoạt động rất tốt chỉ vì Saturn đã tương thích quyền lợi của tất cả các bên trong chuỗi cung ứng-nhất là người tiêu dùng. Saturn đã giải phóng các đại lý xe khỏi gánh nặng quản lý tồn kho linh kiện phụ tùng. Công ty sử dụng hệ thống trung tâm để dự trữ hàng và bổ sung hàng cho các đại lý, người có quyền đồng ý, từ chối hoặc điều chỉnh các gợi ý của công ty. Saturn không chỉ một mình giám sát hiệu quả hoạt động giao hàng phụ tùng cho đại lý thậm chí đó là trọng trách của mình. Thay vào đó, Saturn yêu cầu cả nhà quản lý của mình lẫn đại lý đều có trách nhiệm cuối cùng về chất lượng dịch vụ phụ tùng. Ví dụ, công ty theo dõi tình trạng sẵn sàng của hàng hóa trên kệ ở các đại lý như là một thước đo hiệu quả. Saturn cũng đo lường hiệu quả bộ phận SPO (Bộ phận Dịch vụ Phụ Tùng) bằng mức độ sinh lời của đại lý từ dịch vụ phụ tùng cũng như số lượng đơn hàng khẩn cấp mà đại lý đặt. Điều này bởi vì khi đại lý không có phụ tùng, Saturn phải chuyển chúng từ đại lý khác và chịu chi phí vận chuyển. Bộ phận SPO cũng không dự trữ quá mức tồn kho ở đại lý bởi Saturn sẽ chia sẻ phần chi phí của việc tồn kho quá mức. Nếu không ai mua phụ tùng từ đại lý trong vòng chín tháng thì Saturn sẽ mua lại phần tồn kho lỗi thời ấy. Loại tương thích ấy đem lại hai kết quả. Thứ nhất, mọi người trong chuỗi có cùng mục tiêu: đem lại dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng. Trong khi mức độ sẵn sàng phụ tùng trong ngành ô tô là từ 70 đến 80% thì chỉ số ấy ở Saturn là 92.5%. Thứ hai, quyền quyết định bổ sung tồn kho thuộc về Saturns, là vị trí phù hợp nhất để ra quyết định kiểu ấy. Công ty chia sẻ rủi ro hết hàng với đại lý, để họ có hứng thú trong việc đưa ra quyết định tốt nhất. Thật là hợp, vòng quay tồn kho linh kiện của đại lý Saturn là 7 lân mỗi năm trong khi con số này trong ngành chỉ là 1 đến 5 lần mỗi năm. III. Thực tiễn vận dụng mô hình chuỗi cung ứng 3A tại các doanh nghiệp: 1. Mô hình chuỗi cung ứng phổ biến tại các doanh nghiệp: Nhiều công ty đã tập trung hóa các cơ sở sản xuất và phân phối của mình để tận dụng lợi thế quy mô, và họ có giao từng container đầy hàng đến khách hàng để giảm thời gian vận chuyển , chi phí và số lượng lần giao hàng. Khi mà nhu cầu đối với một nhãn hàng nào đó, quy mô hay loại hàng tăng mà không báo trước, họ lập tức lúng túng và không thể phản ứng kịp thời thậm chí là họ vẫn có hàng tồn kho. Theo hai nghiên cứu vào những năm 1990, những hàng hóa được đặt hàng thường đã có sẵn trong kho, đã được đóng gói và sẳn sàng để xuất nhưng chúng không được chuyển đi ngay cho đến khi đầy một container. Cái loại thực hành “tốt nhất” ấy đã làm trễ hàng đến hàng tuần, buộc các cửa hàng đang “thiếu khát” hàng phải từ chối người tiêu dùng. Không nghi ngờ gì, theo một nghĩn cứu gần đây, cứ mỗi khi công ty tung ra một chương trình khuyến mãi, tình trạng hết hàng tăng lên đến 15%, và thậm chí nhà điều hành có trong tay chuỗi cung ứng xuất sắc để giải quyết các biến đồng về cầu. Thậm chí khi nhà sản xuất giao thêm hàng , thì nó lại gây ra tình trạng dư thừa tốn kho bởi vì phần lớn các nhà phân phối không cần đến một container hàng đầy như thế để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Để loại bỏ dư thừa, các công ty buộc phải giảm giá sản phẩm ấy sơm hơn kế hoạch. Điểu này phần nào giải thích nhiều siêu thị bán hơn một phần ba hàng với mức giá giảm (chiết khấu). Những kiểu giảm giá ấy không chỉ làm giảm lợi nhuận mà còn làm sói mòn hình ảnh nhãn hàng và làm khách hàng trung thành bực mình bởi họ phải mua hàng cũng loại hàng ấy với giá cao hơn trong thời gian trước đó không lâu. Cũng vào thời gian này, mỗi khi Intel tiết lộ một loại vi xử lý mới, Compag có vẻ như chậm chạp hơn đối thủ trong việc tung ra dòng máy tính mới bởi một lẽ là quy trình thiết kế sản phẩm quá lâu. Công ty này quên một điều rằng nó chưa bao giờ biết rõ đối thủ những kẻ đi trước đã tạo dựng hình ảnh vững chắc trong lĩnh vực hi-tech. Tồi tệ hơn, nó còn không thể cạnh tranh bằng giá. Bởi vì sản phẩm của công ty đã nằm ở trong chuỗi quá lâu, công ty phải dự trữ một lượng lớn nguyên vật liệu. Nghĩa là Compaq không thể kiếm được lợi từ việc giá linh kiện giảm, và nó không giảm giá PC nhiều như đối thủ có thể làm. Mỗi khi nhà cung cấp thông báo thay đổi cấu hình linh kiện, thì Compaq phải tốn nhiều chi phí tái khởi động hơn đối thủ bởi vì nó có quy mô tồn kho work-in-progress lớn hơn. Thiếu một chuỗi cung ứng nhanh nhẹn đã đưa Compaq đến con đường đánh mất thị phần trong cả một thập kỷ qua. 2. Mô hình chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp nước ta: Chúng ta không thể có năng lực cạnh tranh ở khu vực Đông Á ngày nay nếu không tham gia vào chuỗi cung ứng của nó. Việt Nam vẫn chưa hội nhập vào chuỗi cung ứng của khu vực. Do đó, khi Việt Nam trở thành nước có thu nhập trung bình, việc tham gia vào chuỗi cung ứng chính là điều Việt Nam cần chú ý hơn nếu vẫn muốn duy trì năng lực cạnh tranh của mình Việt Nam vẫn đang xuất khẩu hàng thô sang Trung Quốc vì Việt Nam hiện nay vẫn chưa hội nhập vào chuỗi cung ứng của khu vực. Thực ra phần lớn hàng xuất khẩu của Trung Quốc là do các công ty đa quốc gia sản xuất và hàm lượng nhập khẩu từ chuỗi cung ứng của cả khu vực để sản xuất ra những mặt hàng đó rất nhiều. Chính vì thế, nói là xuất khẩu nhưng không phải xuất khẩu của Trung Quốc mà của cả khu vực. Việt Nam sẽ khó có năng lực cạnh tranh nếu như Việt Nam không chịu gia nhập chuỗi cung ứng khu vực. 3. Vận dụng mô hình 3A vào thực tiễn chuỗi cung ứng tại Việt Nam: Với một doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh cơ bão “chi phí” đang tăng cao hiện nay, để duy trì năng lực canh tranh, nhất là đối với các công ty cạnh tranh bằng giá thì cần xây dựng một tổ chức chuỗi cung ứng hướng đến mục tiêu tối ưu hóa chi phí, giảm thiểu sự lãng phí. Mục tiêu ấy không hề dễ nhưng nếu thống nhất thì sẽ tạo một sự cộng hưởng cao (synergy) hơn rất nhiều. Hiện nay ở Việt Nam chưa có một khu dịch vụ hậu cần logistics với quy mô hiện đại và đúng nghĩa cho hoạt động logistics Minh chứng thực tế là quốc gia nào tự sản xuất tất cả các linh kiện với mức độ quy mô để tạo ra sản phẩm hoàn thiện nhưng vẫn muốn đạt hiệu quả về chi phí là điều rất khó. Cơ hội to lớn cho Việt Nam là tiếp tục đi theo những lĩnh vực mà Trung Quốc bỏ ngỏ. Câu hỏi mấu chốt là liệu Việt Nam có thể cải thiện dịch vụ vận tải hậu cần và cơ sở hạ tầng của mình nhanh chóng hay không? Việt Nam có thể thu hút được các tập đoàn đa quốc gia và hội nhập vào chuỗi cung ứng và chọn chuỗi nào để hội nhập? Những cái đó sẽ quyết định mức độ để Việt Nam gia nhập và cạnh tranh với các công ty trong khu vực. Việt Nam nên tận dụng giai đoạn khó khăn trước mắt để suy nghĩ lại chiến lược kinh doanh và thay đổi trọng tâm. Nếu lợi thế cạnh tranh là nguồn lao động rẻ thì cần phải thay đổi. Và những điều cần thay đổi bao gồm: ưu tiên tập trung đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng được những tiêu chí của mô hình 3A, tập trung vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và thiết lập một chuỗi cung ứng địa phương với những đối tác có cùng mục tiêu lâu dài. C. KẾT LUẬN: Từ những phân tích ở trên, có thể kết luận rằng,việc vận dụng mô hình cung ứng nào cho doanh nghiệp là điều vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng hiểu được tầm quan trọng của nó, và nếu đã biết thì không dễ gì chọn lựa được mô hình phù hợp. Nhằm giúp các bạn có cái nhìn rõ hơn và áp dụng nó cho doanh nghiêp mình một cách khả thi hơn. Từ nhiều nguồn tài liệu mà nhóm sưu tầm đươc, chúng tôi xây dựng nên bài viết này. Mô hình chuỗi cung ứng 3A là một sáng kiến mới đang được vận dụng thành công tại nhiều doanh nghiệp có tiếng trên thế giới. Sự nhanh nhẹn, tính thích nghi nhanh và sự tương thích tạo ra mô hình lý tưởng cho chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp. Nếu biết kết hợp một cách thông minh, nhất định doanh nghiệp đó sẽ thành công. Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế như hiện nay, doanh nghiệp nào linh hoạt với những chuyển biến của nền kinh tế tức là đã thắng lợi. Hy vọng rằng nhiều doanh nghiệp ở nước ta sẽ bắt kip những biến đổi của thị trường thế giới thông qua việc áp dụng mô hình cung ứng này.