Tiểu luận Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá BSC - Kpi cho công ty X

tranh khốc liệt trong lĩnh vực kinh doanh và cũng như áp lực về tính hiệu quả và tính cấp thiết của việc đổi mới của các tổ chức, nhiệm vụ đặt ra cho tổ chức là phải liên tục trong việc hoạch định chiến lược kịp thời nhưng đồng thời cũng phải chú tâm đến việc điều hành tổ chức làm sao thực thi được chiến lược một cách hiệu quả. Các tổ chức ngày nay bắt buộc phải chú tâm một lúc cả 2 vấn đề chiến lược lẫn hệ thống quản trị điều hành tổ chức để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững nhằm ứng phó với những thách thức mới. Ÿ Nền tảng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa chiến lược và quản trị điều hành đó chính là Balanced Score Card (BSC). Đây là một hệ thống quản trị dựa trên hiệu quả - Performance Management System – cái mà có thể áp dụng cho bất cứ loại hình doanh nghiệp nào từ tư nhân cho đến các tổ chức công, tổ chức phi chính phủ Với bất kỳ quy mô nào nhằm kết nối chặt chẽ giữa tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược với kỳ vọng của khách hàng, công việc hàng ngày của một người nhân viên cho đến việc quản lý và đánh giá chiến lược, quản trị hệ thống và nâng cao năng lực của tổ chức và kể cả sự kết nối và giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức. Banlanced Score Card cho phép chúng ta đo lường hiệu quả từ tài chính, khách hàng, quản trị điều hành và năng lực của tổ chức. Ÿ Vì vậy, việc áp dụng hệ thống quản trị Balanced Score Card (BSC) là một quyết định chiến lược và đúng đắn của công ty trong giai đoạn cạnh tranh này. Công ty tư vấn A đã và đang hội tụ được nhiều chuyên gia giàu kinh nghiệm trong các lĩnh vực, được đào tạo bài bản trong nước và nước ngoài sẵn sàng hỗ trợ và cung cấp các dịch vụ tư vấn hệ thống quản lý chiến lược BSC tới Công ty X. 2. Mục tiêu Xây dựng hệ thống đánh giá BSC - KPI cho công ty X nhằm giải quyết một số vấn đề của công ty như: - Tăng trưởng doanh thu/ lợi nhuận. - Giảm giá thành. - Giảm chi phí. - Tăng năng suất lao động. - Tạo động lực làm việc và tăng thu nhập cho nhân viên. 3. Phạm vi Áp dụng cho toàn bộ các phòng ban và nhân viên chính thức toàn công ty. 4. Cách thức thực hiện Thực hiện các công việc chủ yếu sau: Ÿ Cụ thể hoá mục tiêu chiến lược công ty ưu tiên theo bốn khía cạnh: Tài chính; khách hàng, nội bộ; học hỏi phát triển ở phạm vi công ty và các bộ phận phòng ban trong công ty. Ÿ Xác định các chỉ số đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu và các chi tiêu cụ thể. Ÿ Xác định các biện pháp, chương trình thực hiện các mục tiêu. Ÿ Xác định cơ chế theo dõi, kiểm soát và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu. 5. Kết quả mong đợi và sản phẩm Đạt được các mục tiêu công ty đề ra qua việc hoàn chỉnh hệ thống đánh giá kết quả công việc KPI đến từng nhân viên. 6. Thời gian dự kiến hoàn thành: 03 tháng 7. Tiến độ dự án STT Nội dung thực hiện Thời gian thực hiện Người thực hiện, tham gia Tư liệu, biểu mẫu Công việc của chủ dự án Kết quả dự kiến Trao đổi về qui trình 30 phút BGĐ, Tư vấn Thống nhất qui trình Huấn luyện "Thiết lập và kết nối mục tiêu công ty, bộ phận  theo BSC- KPI"   1 ngày BGĐ, Tư vấn, Trưởng bộ phận Biểu mẫu mục tiêu công ty, bộ phận Mục tiêu công ty, bộ phận hiện tại CBQL biết cách thiết lập mục tiêu công ty, bộ phận theo BSC-KPI Xác định mục tiêu chiến lược. Xây dựng bản đồ chiến lược 1 tuần BGĐ Tầm nhìn, chiến lược công ty Bản đồ chiến lược Thiết lập BSC công ty và giao mục tiêu bộ phận 1 tuần BGĐ BSC và mục tiêu bộ phận (1) Hướng dẫn thiết lập bản mô tả công việc, KPI bộ phận. Gút mục tiêu công ty 1 ngày BGĐ, Tư vấn, lãnh đạo bộ phận Biểu mẫu mô tả công việc các phòng ban BSC, mục tiêu bộ phận (1), chức năng nhiệm vụ các phòng ban Hiểu về BMTCV, cách thiết lập KPI. BSC công ty (2) Thiết lập bản mô tả công việc, KPI bộ phận 3 tuần Lãnh đạo bộ phận Bản mô tả công việc, KPI bộ phận (1) Kiểm tra chỉnh sửa BMTCV và KPI bộ phận 2 ngày Tư vấn, lãnh đạo bộ phận Các bản mô tả công việc, KPI bộ phận (1) Bản mô tả công việc, KPI bộ phận (2) Thiết lập KPI cá nhân 3 tuần Lãnh đạo bộ phận, nhân viên KPI cá nhân (1) Kiểm tra lại việc thiết lập KPI cá nhân 4 ngày Tư vấn, lãnh đạo bộ phận KPI cá nhân (1) KPI cá nhân (2) Thảo luận về cơ chế theo dõi, kiểm soát, đánh giá 1 ngày BGĐ, Tư vấn, lãnh đạo bộ phận Qui trình kiểm soát hiện tại Phương pháp kiểm soát đánh giá Hoàn tất, bàn giao 1 ngày Ban GĐ, Tư vấn PHẦN II CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO BSC & KPI 1. Mục đích: - Giúp cho Ban giám đốc và Trưởng phòng ban hiểu rõ về BSC và KPI. - Nắm được lợi ích khi công ty triển khai BSC & KPI. 2. Nội dung đào tạo: a. Giới thiệu chung về BSC & KPI. b. Các điều kiện cần thiết để áp dụng thành công BSC & KPI: - Sự cam kết hiểu biết của lãnh đạo. - Gắn với chiến lược kinh doanh. - Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu. - Tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu của công ty. - Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện. c. Nhận diện các vấn đến quản trị mục tiêu và đánh giá thành tích: - Hầu hết mọi người đều được đánh giá tốt. Nguyên nhân: + Không có tiêu chí đánh giá đo lường cụ thể. + Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính, sợ cấp dưới chịu thiệt. - Công ty chỉ đạt kế hoạch nhưng nhiều phòng ban/ cá nhân đạt xuất sắc. Nguyên nhân: + Chưa có sự kết nối giữa mục tiêu công ty với mục tiêu của bộ phận/phòng ban. + Chưa có sự kết nối giữa kết quả cá nhân với kết quả tập thể. - Nhân viên không hài lòng với đánh giá của cấp quản lý. Nguyên nhân: + Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính. + Cấp quản lý không thông nhất về tiêu chí đánh giá, cách thức đo lường kết quả công việc. + Không có chính sách đãi ngộ cho người đạt thành tích tốt. + Không đủ thời gian để đánh giá đầy đủ tất cả nhân viên. + Công cụ/quy trình đánh giá chưa được xây dựng hiệu quả. Hệ thống đánh giá công việc hiện tại: - Chưa khuyến khích được nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả, tăng năng suất. - Chưa tạo cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp. - Chưa tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận/phòng ban. d. Ý nghĩa, lợi ích của việc xây dựng BSC & KPI: - Giúp liên kết giữa sứ mạng, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược công ty. - Đánh giá đúng đắn và hiệu quả hoạt động của các bộ phận. - Tăng sự thấu hiểu giữa các bộ phận, các nhân viên công ty với nhau, từ đó kết hợp tốt để hoàn thành các mục tiêu chung của công ty cũng như các mục tiêu phòng ban, và các cá nhân. - Cải tiến cơ cấu tổ chức, quản lý. - Tạo niềm tin, tăng động lực làm việc. - Cung cấp thông tin phản hồi. - Giúp nhân viên sữa chữa sai lầm. - Làm cơ sở cho đào tạo, trả lương, khen thưởng. - Giúp định hướng nghề nghiệp. 3. Các rào cản khi xây dựng BSC: - Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc, không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp, mất nhiều thời gian của nhà quản lý, đặc biệt nhà quản lý cấp cao. - Sự thiếu cam kết của lãnh đạo và họ cũng không kết nối được nhân viên trong tổ chức để cùng hoàn thành các mục tiêu chiến lược đưa ra. - Thiếu sự đồng tình của các nhân viên, sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi, việc đo lường thì dễ nhưng xác định đo lường cái gì lại rất khó. - Việc nắm rõ được và triển khai được BSC là một quá trình khó khăn và phức tạp, cần nhiều thời gian. Việc xác định các chỉ tiêu và tỷ trọng tương ứng đòi hỏi một đội ngũ quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm cao. Khi áp dụng BSC thì áp lực công việc của các phòng ban và nhân viên sẽ tăng lên. Do đó, nhân viên sợ phải thay đổi và kháng cự. 4. Phương pháp giảm sự kháng cự: - Lãnh đạo công ty phải đồng lòng và cam kết xây dựng BSC, luôn phải có sự thống nhất trong việc đưa ra các mục tiêu và các biện pháp thực hiện thông qua các buổi họp ban lãnh đạo để giải quyết các khó khăn khi áp dụng BSC. - Truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng và việc thực thi các mục tiêu chiến lược thông suốt từ trên xuống các cấp dưới. - Cho nhân viên thấy được tầm quan trọng và ý nghĩa của BSC khi đánh giá hiệu quả công việc của công ty, các phòng ban và cá nhân dựa trên các tiêu chí đưa ra. - Tổ chức đào tạo để nhân viên hiểu rõ quy trình và việc thực hiện tốt BSC - KPI. PHẦN III XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC – KPI Việc xây dựng và triển khai BSC sẽ được thực hiện qua các bước sau: Bước 1 - Hướng dẫn thực hiện: Thành lập bộ phận chuyên trách về BSC. Việc xây dựng các chỉ số đo lường luôn được chú trọng bổ sung để phù hợp với tình hình thực tế tại các thời điểm và xu hướng phát triển của công ty và thị trường. Xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động của công ty, việc triển khai BSC để xác định hiệu quả và định hướng đến cho từng bộ phận và từng cá nhân phải được xây dựng và áp dụng song song. Bước 2 - Chuẩn bị cho sự thay đổi: Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ BSC đến toàn bộ nhân viên để đảm bảo chiến lược phát triển của công ty. Giúp nhân viên hiểu thông suốt và giải đáp kịp thời những thắc mắc về BSC. Cải tiến hệ thống phần mềm để phục vụ đầy đủ cho việc thống kê nhanh chóng và dễ dàng. Xác định chi phí cho việc thực hiện BSC. Bước 3: Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển. Bước 4 - Vạch ra hành động thực hiện: Từng bộ phận sẽ đảm nhiệm việc thu thập và nhập số liệu đúng, chính xác để việc tính toán các thước đo được tiến hành một cách nhanh chóng. Từng bộ phận phải hiểu rõ các chỉ tiêu do bộ phận quản lý và có hành động phù hợp để chỉ tiêu luôn đúng định hướng mà BSC đã vạch ra. Bước 5 – Theo dõi và đánh giá: Bộ phận BSC và Ban giám đốc phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh nội dung cho phù hợp. Cuối mỗi kỳ và mỗi năm, việc đánh giá thực hiện BSC sẽ được tiến hành để thấy những bước tiến của công ty trên con đường áp dụng BSC. Để xây dựng được hoàn chỉnh BSC cho công ty với các chỉ số KPIs phù hợp với công ty, từng bộ phận, từng cá nhân. Trước hết, bộ phận tư vấn phải kết hợp với lãnh đạo công ty và trưởng các phòng ban để phân tích SWOT của công ty trên 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển. Sau đó xây dựng bản đồ chiến lược, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược bằng các chỉ số KPIs. 1. Phân tích SWOT Điểm mạnh: - Sản phẩm công ty có uy tín lâu năm trên thị trường, được người tiêu dùng đánh giá cao. - Sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn châu Âu. - Giá cả phù hợp với túi tiền người Việt Nam. - Danh mục các sản phẩm mỹ phẩm đa dạng. - Hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh thành với đội ngũ nhân viên nhiệt tình và trách nhiệm cao trong công việc. - Công ty có quan hệ tốt với truyền thông. Điểm yếu: - Việc đào tạo nguồn nhân lực chưa được chú trọng, trình độ quản lý còn yếu. - Bộ phận marketing chủ yếu tập trung vào khâu bán hàng và xúc tiến mà chưa đi sâu vào nghiên cứu thị trường và chiến lược kinh doanh cụ thể. - Chưa khai thác hết tiềm năng các sản phẩm và chỉ tập trung chủ đạo một vài sản phẩm chính của công ty. Cơ hội: - Sự phát triển của CNTT nên việc bán hàng qua mạng gặp nhiều thuận lợi. - Thị trường mỹ phẩm rất tiềm năng vì nhu cầu làm đẹp của con người ngày càng tăng cao. Thách thức: - Sự cạnh tranh mạnh mẽ với sự xuất hiện ngày càng nhiều công ty mỹ phẩm. - Hàng giả, hàng nhái xuất hiện nhiều gây khó khăn cho việc kinh doanh, giới thiệu sản phẩm đến khách hàng. - Thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, luôn yêu cầu cao đối với chất lượng của hàng mỹ phẩm. Phân tích SWOT về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển: Yếu tố Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức Tài chính - Có mục tiêu rõ ràng trong việc tăng doanh thu, lợi nhuận và thu nhập cho nhân viên. - Doanh thu, lợi nhuận công ty luôn tăng hàng năm, thu nhập nhân viên luôn được cải thiện. - Chưa có thước đo rõ ràng để gắn mục tiêu công ty với các chiến lược. - Chỉ quan tâm đến làm thế nào để gia tăng lợi nhuận công ty. - Hệ thống phần mềm quản lý tài chính phức tạp, chưa được tận dụng hết. - Đầu tư vào các sản phẩm có nhu cầu cao để triển khai các chiến lược kinh doanh. - Thách thức khi nâng yếu tố tài chính lên mức độ chiến lược. - Sự liên kết giữa bộ phận tài chính và các bộ phận khác chưa chặt chẽ nên các mục tiêu tài chính khó hoàn thành. Khách hàng - Khách hàng thường hài lòng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ công ty. - Công ty luôn thu thập ý kiến khách hàng và thường xuyên cải thiện về chất lượng sản phẩm và dịch vụ - Marketing sản phẩm chưa đi sâu nên thị phần không tăng nhiều, mức tăng trưởng chưa cao. Khách hàng trẻ có xu hướng sử dụng mỹ phẩm ngày càng nhiều. Sự cạnh tranh mạnh mẽ các công ty lớn trong việc giành giật khách hàng. Quy trình nội bộ - Chế độ lương thưởng phù hợp với nhân viên. - Thu thập đầy đủ thông tin về nhu cầu và duy trì quan hệ tốt với khách hàng. - Tổ chức nhiều hội nghị, hội thảo giới thiệu sản phẩm đến khách hàng. - Việc xét tăng lương, thưởng cho nhân viên chủ yếu dựa vào kết quả kinh doanh mà không tính đến nhiều yếu tố khách. - Chưa tập trung vào lượng khách hàng chủ đạo với một số sản phẩm chiến lược công ty. - Việc tiếp xúc với khách hàng và xây dựng mối quan hệ với khách hàng dễ dàng và thuận tiện hơn. - Chính sách đối với khách hàng phải phù hợp, thu hút được khách hàng tiềm năng. Đào tạo và phát triển - Tổ chức đào tạo liên tục cho nhân viên về các kỹ năng cần thiết. - Tinh thần làm việc nhóm luôn được nâng cao. - Nhân viên công ty trẻ, năng động, sáng tạo. - Chưa sử dụng tốt CNTT trong việc bán hàng cho khách hàng. - Đào tạo và ứng dụng CNTT tốn nhiều chi phí. - Có nhiều nguồn thu hút đội ngũ nhân viên giỏi, kỹ năng tốt. - Cơ hội bán hàng online ngày càng tăng. - Nhân viên dễ nhảy việc nếu không có chế độ phù hợp. - Sử dụng các phần mềm quản lý nhân viên và quản lý việc bán hàng chưa hiệu quả. 2. Xây dựng bản đồ chiến lược: - Tập hợp các mục tiêu chiến lược của công ty trên 4 yếu tố tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển: Viễn cảnh Các mục tiêu Tài chính Tăng lợi nhuận Tăng trưởng doanh thu Nâng cao thu nhập cho nhân viên Khách hàng Chất lượng sản phẩm - dịch vụ Nâng cao chất lượng sản phẩm Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Thị trường Gia tăng thị phần Nội bộ Quản lý điều hành Nâng cao thương hiệu Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ Quản lý KH Hiểu biết khách hàng chiến lược Cải tiến Tổ chức liên tục cải tiến và hoàn thiện Xã hội Nhân viên hài lòng Phát triển chương trình hoạt động xã hội, thực hiện đúng luật lao động, luật bản quyền, luật thuế Đào tạo và phát triển Con người Nâng cao kỹ thuật quản lý cho nhà lãnh đạo Nâng cao năng lực cốt lõi Thông tin Phát triển hệ thống thông tin Nâng cao năng lực sử dụng, khai thác nguồn lực CNTT Tổ chức Làm việc đồng đội, chuyển giao, chia sẻ kiến thức Hiểu biết, chu đáo với khách hàng nội bộ - Dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty để xây bản đồ chiến lược, là điều kiện để xây dựng BSC và thiết lập KPI: Yếu tố Sự thỏa mãn Tài chính Tăng lợi nhuận, doanh thu, tăng thu nhập cho nhân viên Khách hàng Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Thị trường Thương hiệu Quy trình nội bộ Quản lý khách hàng Quản lý điều hành Cải tiến sản phẩm Xã hội Đào tạo và phát triển Con người Thông tin Tổ chức 3. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất Sau khi xây dựng bản đồ chiến lược, xây dựng các tiêu chí để đo lường hiệu suất cho từng mục tiêu chiến lược. Các tiêu chí xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược. Tiêu chuẩn lựa chọn các mục tiêu chiến lược là: Tính liên kết với các chiến lược, khả năng truy cập, tính định lượng, dễ hiểu và phù hợp. a. Kiểm kê các chương trình hiện tại: Cần liệt kê tất cả các chương trình, dự án hiện tại mà công ty đang triển khai, sắp triển khai trong thời gian tới để thực thi các mục tiêu chiến lược. b. Đối chiếu các chương trình hành động với các mục tiêu chiến lược: Xem xét các chương trình hành động hiện tại của công ty xem có phù hợp với các mục tiêu chiến lược? Các mục tiêu chiến lược còn thiếu chương trình hành động gì thì phải bổ sung kịp thời. 4. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động Dựa trên các chương trình hành động và mức độ ảnh hưởng của các chương trình này lên mục tiêu chiến lược mà phân bổ ngân sách cho phù hợp. Việc phân bổ ngân sách được lập ra sau khi phỏng vấn và họp với ban giám đốc. 5. Xây dựng hoàn chỉnh BSC công ty Phạm vi Mục tiêu chiến lược Thước đo Trọng số Chỉ tiêu Chương trình thực thi Tần suất đánh giá Tài chính (50%) Tăng lợi nhuận % gia tăng lợi nhuận Chương trình kiểm soát chi phí Quý Tăng trưởng doanh thu % tăng doanh thu Quý Nâng cao thu nhập cho nhân viên % thu nhập nhân viên được tăng lên Chương trình kiểm soát chi phí Quý Khách hàng (20%) Nâng cao chất lượng sản phẩm % khách hàng thỏa mãn về sản phẩm Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng Quý Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng % khách hàng thỏa mãn về sản phẩm Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng Quý Gia tăng thị phần Số lượng khách hàng tăng lên Các chương trình dành cho khách hàng Quý Quy trình nội bộ (20%) Nâng cao thương hiệu Số buổi hội thảo, bài báo, bài viết trên website Chương trình quảng bá thương hiệu Quý Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ Thời gian triển khai hợp đồng Rà soát lại các quy trình cung cấp sản phẩm Quý Hiểu biết khách hàng chiến lược % khách hàng chiến lược có thông tin đầu đủ trên hệ thống quản lý khách hàng Nhấn mạnh hệ thống CRM Quý Tổ chức liên tục cải tiến và hoàn thiện Tỷ lệ số ý tưởng được đề xuất, ứng dụng trên tổng số nhân viên Phát động phong trào cải tiến liên tục Quý Nhân viên hài lòng % nhân viên hài lòng Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên Quý Phát triển chương trình hoạt động xã hội Số chương trình hoạt động xã hội tham gia Tăng cường các chương trình hoạt động xã hội Quý Đào tạo và phát triển (10%) Nâng cao kỹ thuật quản lý cho nhà lãnh đạo % những người quản lý được cử đi học tập về quản lý điều hành Chương trình đào tạo cho nhà lãnh đạo Năm Nâng cao năng lực cốt lõi nhân viên Tỷ lệ nhân viên hiểu biết về khách hàng, sản phẩm và công ty Đào tạo chuyên môn cho nhân viên Quý Phát triển hệ thống thông tin Tỷ lệ % các hoạt động đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến Hoạt động đào tạo có thông tin phản hồi Quý Nâng cao năng lực khai thác, sử dụng nguồn lực CNTT % nhân viên sử dụng thành thạo các phần mềm công ty Đào tạo kỹ năng và chuyên môn Quý Làm việc đồng đội, chuyển giao và chia sẻ kiến thức % số lượng tài liệu các kiến thức huấn luyện được được chia sẻ Tổ chức họp nhóm, chia sẻ kinh kiến thức Quý Hiểu biết, chu đáo với khách hàng nội bộ Số lần trao đổi giữa ban giám đốc và nhân viên Quan tâm đến nhân viên Quý 6. Xác định trọng số các KPI Phỏng vấn với Ban giám đốc để đưa ra trọng số phù hợp cho mỗi mục tiêu chiến lược. Điều này dựa căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của các chỉ số đo lường cốt lõi đến mục tiêu chiến lược công ty và những mục tiêu mà công ty muốn tập trung vào nhiều hơn sẽ được đánh giá điểm số cao hơn. 7. Xây dựng KPI cho từng phòng/ban và từng cá nhân Công ty tư vấn cũng sẽ hướng dẫn xây dựng BSC – KPIs cho từng phòng ban và mỗi cá nhân. Quy trình tương tự như xây dựng BSC cho công ty. Việc xây dựng này sẽ dựa vào chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng phòng/ban, từng cá nhân được nêu ra trong bảng mô tả công việc và liên kết với mục tiêu công ty. Mỗi phòng ban và cá nhân sẽ có các chỉ tiêu KPIs riêng, liên quan đến bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, nội bộ và đào tạo và phát triển. Trong đó lưu ý mục tiêu cá nhân hướng tới mục tiêu phòng và mục tiêu các phòng phải liên kết tới mục tiêu công ty. Cụ thể từ mục tiêu công ty, Ban Giám Đốc, Tư vấn và trưởng bộ phận sẽ thảo luận để thống nhất về mục tiêu phòng, theo ví dụ sau: P.KD TC-KT HC-NS Cung ứng Sản xuất NC-PT Tổng cộng Phạm vi Mục tiêu chung Mục tiêu cụ thể 6 0 0 0 0 6 Phần 1: Các mục tiêu từ bảng Balance Scorecard cấp công ty Tài chính 50% Tăng trưởng doanh thu 50%  Doanh thu KD 0 Xuất Khẩu x 1 Tăng lợi nhuận 10%  Giảm chi phí NVL đầu vào x 1 Quản lý chi phí bán hàng x 1 Kiểm soát chi phí quản lý x x 2 Khách hàng 20% Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Nghiên cứu thị trường x 1 Tăng dịch vụ chăm sóc khách hàng x 1 Nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm 3% lỗi Tỉ lệ sự cố kỹ thuật x 1 Số lượng khiếu nại từ KH về sp x 1 Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ Tỉ lệ trễ tiến độ sp mới x 1 Quy trình nội bộ 20% Quy trình sản xuất hiệu quả 20% Tỉ lệ sp đạt yêu cầu so với tổng sp sản xuất x 1 0 Quản lý rủi ro/kiểm soát nội bộ 20% Tuân thủ hệ thống quản trị chất lượng 0 Thiết lập & triển khai các quy trình kiểm soát chi phí 0 Học hỏi & phát triển 10% Nâng cao năng lực khai thác, sử dụng nguồn lực CNTT Vận hành hiệu quả phần mềm CRM/Accos/quản lý kho... 0 Nâng cao năng lực cốt lõi nhân viên Số lượng đào tạo/training 0 Từ mục tiêu phòng đã thống nhất, trưởng bộ phận sẽ thiết lập KPI bộ phận. Ví dụ về KPI phòng Nghiên cứu phát triển như sau: PHÒNG NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN Stt Mục tiêu nguồn Mục tiêu cụ thể Phương pháp đo Tỉ trọng Ghi chú A TÀI CHÍNH 20% 1 Giảm chi phí NVL đầu vào Giảm chi phí NVL đầu vào, min 1 tỷ/năm Giá trị đem lại (VND) 50% 2 Kiểm soát chi phí quản lý Chi phí không vượt ngân sách So sánh chi phí và ngân sách 50% B KHÁCH HÀNG 15% 1 Tỉ lệ sự cố kỹ thuật (ảnh hưởng uy tín/phát sinh chi phí) Kiểm soát kỹ thuật/chất lượng sản phẩm, max 5% sự cố Số sự cố kỹ thuật/Số sản phẩm*100% 70% 2 Tỉ lệ sự cố kỹ thuật (ảnh hưởng uy tín/phát sinh chi phí) Sự cố kỹ thuật được khắc phục đạt yêu cầu, min 70% Số sự cố KT khắc phục đạt yêu cầu/Số sự cố xảy ra*100% 30% C NỘI BỘ 60% 1 Nghiên cứu thị trường Đề xuất sp mới được chấp nhận, min 2sp/năm Số sp đề xuất được chấp nhận 50% 2 Tỉ lệ trễ tiến độ sp mới Phát triển sp mới đáp ứng tiến độ, min 70% Số sp đạt tiến độ/Số sp phát triển*100% 40% 3 Tuân thủ hệ thống quản trị chất lượng Đạt yêu cầu liên quan đến hệ thống quản trị chất lượng, 100% Số yêu cầu đạt được/Số yêu cầu liên quan*100% 10% D HỌC HỎI PHÁT TRIỂN 5% 1 Số lượng đào tạo/training Đào tạo chuyên môn/nghiệp vụ, min 2 khóa Số lượng đào tạo trong năm 100% TỔNG CỘNG 100% ĐÁNH GIÁ Sau khi thống nhất mục tiêu phòng, trưởng bộ phận sẽ cùng nhân viên bộ phận thiết lập KPI cho từng cá nhân trong bộ phận mình và sau đó sẽ thống nhất với Tư vấn. Ví dụ KPI của 1 cá nhân phòng Nghiên cứu Phát Triển: STT MỤC TIÊU TỪ BẢNG BSC-KPI CỦA KHỐI MỤC TIÊU CÁ NHÂN KPI TỈ TRỌNG PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ A Tài chính 20% 1 Giảm chi phí NVL đầu vào, min 1 tỷ/năm Cải tiến giảm giá thành bao bì, in ấn, min 100 triệu/ năm Giá trị mang lại 40% =å(chênh lệch giá mỗi bao bì in ấn * sản lượng mua trong năm mỗi bao bì) 2 Cập nhật mẫu mã, bao bì của đối thủ. Tỉ lệ % mẫu mã, bao bì của đối thủ được cập nhật 60% = (Số mẫu mã, bao bì của đối thủ được cập nhật/tổng số mẫu mã, bao bì) * 100 Tổng cộng 20% B Khách hàng 10% 1 Kiểm soát kỹ thuật/chất lượng sản phẩm, max 5% sự cố Test độ ổn định bao bì sàn phẩm trước khi ra thị trường Tỉ lệ % sản phẩm đạt độ ổn định khi ra thị trường 70% = (Số sản phẩm đạt độ ổn định khi ra thị trường/ Tổng số sản phẩm) * 100 2 Sự cố kỹ thuật được khắc phục đạt yêu cầu, min 70% Điều tra nguyên nhân, Khắc phục, phòng ngừa sự cố xảy ra kịp thời theo yêu cầu. Tỉ lệ % sự cố quá trình tạo ra sản phẩm mới được khắc phục đạt yêu cầu. 30% = (Số sự cố tạo ra sản phẩm mới được khắc phục đạt yêu cầu/ Tổng số sự cố kỹ thuật) *100 Tổng cộng 10% C Nội bộ 70% 1 Đề xuất sp mới được chấp nhận, min 2sp/năm Đề xuất mẫu mã mới cho phòng, min 4sp/năm Số sp đề xuất > = 4 sp/năm 30% Số sản phẩm đề xuất ≥4 sp/năm 2 Phát triển sp mới đáp ứng tiến độ, min 70% Sản phẩm hoàn thành đúng tiến độ Tỉ lệ % sp hoàn thành đúng tiến độ 20% = (Số sản phẩm hoàn thành đúng tiến độ/ Tổng Số sản phẩm) * 100 3 Phát triển sp mới đáp ứng yêu cầu chất lượng, min 70% Sản phẩm hoàn thành đáp ứng yêu cầu chất lượng, phù hợp với thực tế Tỉ lệ % sp hoàn thành theo yêu cầu chất lượng, phù hợp thực tế 20% = (Số sản phẩm mới hoàn thành đạt chất lượng, phù hợp/ Tổng số sản phẩm mới) * 100 4 Phát triển sp mới đáp ứng yêu cầu giá cả, min 70% Sản phẩm hoàn thành đáp ứng yêu cầu giá cả Tỉ lệ % sp hoàn thành đáp ứng yêu cầu giá cả 20% = (Số sản phẩm mới hoàn thành đáp ứng yêu cầu giá cả/ Tổng số sản phẩm mới) * 100 5 Cập nhật và lưu trữ hồ sơ theo yêu cầu ISO Cập nhật và lưu trữ hồ sơ đúng quy định 10% Mỗi lần truy xuất hồ sơ không kịp thời hoặc thất lạc trừ 1% Tổng cộng 70% D Học hỏi & Phát triển 0% Tổng cộng 100% 8. Đo lường Vấn đề không thể thiếu và quan trọng trong hệ thống đánh giá là đo lường kết quả. Do đó sau khi đã thống nhất được các chỉ tiêu, Tư vấn cùng công ty phải đưa ra và thống nhất phương pháp đo lường đánh giá để bảo đảm việc đánh giá kết quả được thực hiện nhanh chóng, hiệu quả, đơn giản và kết quả công bằng Có như vậy hệ thống mới thật sự hiệu quả. 9. Áp dụng và duy trì, cải tiến hệ thống Áp dụng hệ thống sau khi được xây dựng xong vào thực tế. Qua quá trình sử dụng, tổ chức sẽ phát hiện những chỉ tiêu không hiệu quả, không thực t