Tiểu luận Ứng dụng 6-Sigma trong kinh doanh ở Việt Nam

huẩn trong thống kê.  Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm 1 Sigma 690 000 69.000% 2 Sigma 308 000 30.800% 3 Sigma 66 800 6.680% 4 Sigma 6 210 0.621% 5 Sigma 230 0.023% 6 Sigma 3,4 0.00034%  Bảng1: cấp độ của 6-SigmaTa hãy làm phép so sánh giữa năng lực của một hoạt động doanh nghiệp điển hình với năng lực là 3.8 sigma với việc đạt được năng lực là 6-sigma. 3.8 sigma 6-sigma 5000 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 1.7 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 2 chuyến bay gặp sự cố mỗi ngày Trong 5 năm mới có 1 chuyến bay gặp sự cố 200,000 đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm mỗi tháng có 7 giờ mất điện 34 năm mới có một giờ mất điện  Bảng 2: so sánh cấp độ sigmaII.2.Tập trung vào nguồn gây dao độngdưới cách nhìn của Six-Sigma, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới dạng hàm số thu gọn Y=f(x), trong đó kết quả đầu ra Y được chi phối bởi một số biến hay tác nhân đầu vào (X). Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả Y với tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên các công cụ điều tra và kỷ thuật thống kê trong Six-Sigma để chứng minh giả thuyết này. Nếu muốn thay đổi kết quả đầu ra, chúng ta cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát các tác nhân (X), chúng ta có thể dự đoán một cách chính xác kết quả (Y). Nếu không theo cách trên, chúng ta chỉ nổ lực tập trung vào các hoạt động dư thừa như kiểm tra, trắc nghiệm và sữa lỗi.II.3. Cải tiến quy trìnhMục đích của Six-Sigma là để cải thiện qui trình sao cho các khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng chỉ tìm ra giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi nguyên nhân gây ra sai lệch đã được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do sai lệch không lập lại trong tương lai.Ví dụ: Một nhà sản xuất đồ gỗ ở Việt Nam đang gặp phải tình trạng chậm tiến độ ở khâu kiểm tra chất lượng của công đoạn lắp rắp hoàn thiện sơ bộ bởi vì họ thường xuyên nhận được các chi tiết sai hỏng từ các bộ phận chà nhám và phải tái chế chúng:Giải pháp điển hình mà công ty thường giải quyết: Cân đối lại chuyển bằng việc cho thêm công nhân vào khâu kiểm tra và tái chế.Giải pháp Six-Sigma: Điều tra và kiểm soát tác nhân chính để ngăn ngừa lỗi xảy ra ở công đoạn đầu tiên. Nó có thể bao gồm các thủ tục cân chỉnh máy móc không rõ ràng. Các tổ trưởng không có kỷ năng kiểm soát công việc hiệu quả, thiếu qui trình kiểm tra chất lượng gỗ tại công đoạn ra phôi gỗ.II.4. Các hệ thống đo lường và thống kêXây dựng hệ thống đo lường và đặt ra những câu hỏi mới là một phần thuộc tính của hệ phương pháp Six-Sigma. Để cải thiện kết quả, một công ty cần xác định những cách thức để đo lường các biến động trong qui trình kinh doanh, thiết lập các chỉ số thống kê dựa trên các hệ thống đo lường và sau đó sử dụng các chỉ số này để đưa ra những câu hỏi về căn nguyên của những vấn đề chất lượng liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ và qui trình. III. Lợi ích 6- SigmaSix Sigma tập trung vào việc loại bỏ lỗi sai, lãng phí và sửa chữa. Nó xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng. Six Sigma giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận III.1 Giúp giảm chi phí sản xuất.với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ giảm chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đơn vị sản phẩm với giá thấp hơn và mang lại hiệu quả cao hơn nhờ bán được nhiều hơn. III.2 Giúp giảm chi phí quản lý.với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến qui trình theo đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm thời gian bớt lượng thời gian mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ khuyết tật cao. Điều này giúp ban quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn.III.3 Góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng.Nhiều doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan đến việc sản phẩm không đáp ứng được các nhu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía khách hàng khiến khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỷ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng của khách hàng.Sự gia tăng sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn. Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao hơn đáng kể cho công ty. Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá cao nên các công ty có tỷ lệ thất thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếp thị vốn là một phần của tổng doanh thu bán hàng. III.4 Làm giảm thời gian chu trình.Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm bán cần được di dời, lưu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay không còn đáp ứng được các thông số yêu cầu. Tuy nhiên, với Six Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình nhanh hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm được phân phối một cách nhanh chóng. III.5 Giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn.Một vấn đề thường gặp đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam đó là có tỷ lệ giao hàng trễ rất cao. Những dao động có thể được loại trừ trong một dự án Six Sigma có thể bao gồm các dao động trong thời gian giao hàng. Vì vậy, Six Sigma có thể được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một cách đều đặn. III.6 Giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn.Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ thống thích hợp cho việc đo lường và xác định nguồn gốc của những vấn đề này. Vì vậy các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết. III.7 Góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty.Six Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật. Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với Six Sigma, văn hoá tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên. Các chương trình Six Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên trong công ty. Six Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề trọng tâm trong kinh doanh: • Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết quả ổn định và tốt nhất ngay từ đầu. • Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác nhân gây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau. • Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của dao động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác. • Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem là định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng. • Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phó với các vấn đề đã xảy ra. • Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn tham gia vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề. • Chia sẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những ứng dụng tốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện. • Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải những chỉ tiêu “vừa khả năng”, vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến. • Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn định nguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét. • Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân tích kỹ lưỡng các số liệu và thực tế. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động tiêu cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty. Ngược lại, bằng việc áp dụng thuần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những người ra quyết định có thể dễ dàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác. Nhìn chung, việc áp dụng các chương trình Six Sigma sẽ giúp giảm chi phí sản xuất, chi phí quản lí, tăng cao sự hài lòng của khách hàng, giảm thiểu thời gian dư thừa trong chu trình, đảm bảo giao hàng đúng hẹn, giúp mở rộng sản xuất.PHẦN III: PHƯƠNG PHÁP CỦA 6-SIGMA I. Phương pháp DMAIC :Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình Six Sigma. Các bước sau đây giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựnh một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế. hình 1: 5 giai đoạn DMAIC I.1 Define(D): Xác địnhXác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư(ROI) hay tăng thị phần. Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu này có thể là năng suất hay hiệu quả hoạt động. Của một bộ phận sản xuất. Còn ở quy mô tác nghiệp cụ thể thì đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm đầu ra đạt chất lượng…Để xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng phương pháp phân tích dữ liệu thống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến.  I.2.Measure(M): đo lườngĐo lường hệ thống hiện hành. Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần thiết để giám sát hoạt động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới mục tiêu. Bắt đầu bằng việc xác định vị trí hiện tại có thể sử dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu nhằm dễ dàng nắm bắt vấn đề. Bước này gồm: Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiết yếu. Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định mà trong đó ở mỗi bướ của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầu vào có thể tác động của yếu tố đầu ra. Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng.Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của qui trình. Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra. Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra. Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường. Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án. I.3.Analyze(A): phân tích Phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách giữa hiệu quả đang đạt được của hệ thống hay quá trình để đạt tới mục tiêu mong muốn. Áp dụng các kỹ thuật thống kê là một cách tốt để phân tích, các bước của phương pháp phân tích: Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên giao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu.Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động nhất.Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến.I.4.Imrove(I): cải tiếnCải tiến hệ thống. Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một cách tốt hơn, rẽ hơn, nhanh hơn. Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương pháp hoạch định và quản lý khác để quản lý và triển khai các ý tưởng cải tiến mới. Sử dụng kỷ thuật thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến.Bước này bao gồm:Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động.Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính.Khám phá các mối quan hệ giữa các.Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể.Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan.I.5.Control(C): kiểm soátKiểm soát hệ thống sau khi cải tiến. Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng cách thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch định dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các vấn đề quản lý khác.Ở giai đoạn này chúng ta cần giải quyết các vấn đề:Hoàn thiện hệ thống đo lường.Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên quan. Nhìn chung, phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án 6-Sigma là quá trình sàn lọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra. Hay còn gọi là quá trình cải tiến 6-Sigma là quá trình tối ưu hóa. II. Các công cụ chủ yếu khi triển khai Six Sigma STT Công cụ Mục đích của ứng dụng 1 Kiểm soát quá trình bằng kỷ thuật thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm soát Phát hiện vấn đề, phát hiện điểm yếu trong khâu sản xuất kinh doanh. 2 Phân tích sai phạm (sử biến động) ANOVA (Analyis of Variation) Xác định vấn đề và các nguyên nhân gốc rễ 3 Phân tích hồi quy ( Regession and correlation analyis) Phân tích các nguyên nhân gốc rễ và dự đoán kết quả 4 thiết kế thông qua thử nghiệm DOE (design of Experiment) Phân tích các giải pháp tối ưu và đánh giá giá trị sử dụng của kết quả tài chính 5 FMEA (Failure Modes and Effect analyis) Ưu tiên hoá các vấn đề và lập biện pháp phòng ngừa 6 triển khai các chức năng chất lượng QED ( quality Function Deployment) thiết kế quá trình, sản phẩm dịch vụ  Bảng 3: các công cụ của 6-Sigam  PHẦN IV: ỨNG DỤNG CỦA SIX-SIGMA TRONG KINH DOANHLãng phí và bất ổn trong quản lý chất lượng, quy trình là một trong những nguyên nhân cơ bản làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Khi gia nhập WTO, trước sức ép cạnh tranh lớn, doanh nghiệp Việt Nam phải hiểu thấu đáo và khắc phục nhược điểm này. Six- Sigma giúp doanh nghiệp làm được điều đó.Là một hệ thống quản trị chất lượng, cũng như là công cụ cải tiến quy trình, Six-Sigma giúp doanh nghiệp đạt được sự hoàn hảo đến 99.99966%. Bí quyết thành công của Ford và nhiều công ty lớn trên thế giới một phần cũng từ Six-Sigma mà ra. I. ỨNG DỤNG SIX-SIGMA VÀO VIỆT NAMCải tiến chất lượng nâng cao hiệu quả sản xuất, tìm kiếm lòng tin của khách hàng là một trong những chính sách ở các doanh nghiệp, nhưng hiện nay các doanh nghiệp chưa tập trung vào cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm thiểu sai sót và khuyết tật.Hiện nay ở Việt Nam đã có một số công ty áp dụng ứng dụng 6-Sigma vào trong doanh nghiệp mình quản lý. Dưới đây nhóm chúng tôi trình bày công ty Ford, một trong các công ty áp dụng ứng dụng 6-Sigma đầu tiên đã thu được kết quả đáng để ý đến.I.1 Sơ lược về công ty Ford Việt Nam.Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford được thành lập năm 1995 và khai trương nhà máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dương (cách Hà Nội 55 km về phía Đông) hai năm sau đó vào tháng 11/1997. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus.Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam đã dẫn đầu thị trường về nhiều mặt. Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công nghiệp ôtô. Như vậy, Ford Việt Nam đã và đang dẫn đầu trong công tác nâng cao chất lượng, thoả mãn khách hàng.Ford Việt Nam luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là một phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. FVL đã và đang thực hiện nhiều chương trình trong các lĩnh vực an toàn giao thông; bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá dân tộc và nhiều chương trình từ thiện khác. Các hoạt động về môi trường và bảo tồn văn hoá, Chương trình Bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá do quỹ Ford tài trợ được bắt đầu từ 2000 đã đóng góp tổng cộng 240.000 đô la cho trên 60 dự án, từ bảo vệ rùa biển, dùng năng lượng biogas và bảo vệ các điệu múa và văn học truyền thống của Việt nam.  Hình 4: Trụ sở công ty FordI.2. Những thành tựu đạt đượcTừ vị trí thứ 7 trên thị trường khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam năm 1997, Ford Việt Nam đã nhanh chóng phát triển và đến hết năm 2004, Ford Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 2 trên thị trường với 14% thị phần. Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công nghiệp ôtô.5/9/1995 được cấp giấy phép đầu tư.9/1995 Ford Mortor ký hợp đồng Liên Doanh với công ty Diesel Sông Công.10/1995 khởi công xây dựng nhà máy lắp ráp ô tô Ford tại Hải Dương.9/1997 Khai trương mạng lưới đại lý ủy quyền tại Việt Nam11/1997 Khánh thành nhà máy lắp ráp ô tô Ford tại Việt NamKhai trương 9 trạm bảo hành dịch vụ trên toàn quốc12/1997 Sản phẩm đầu tiên của công ty Ford được bán ra tại thị trường Việt Nam10/1998 Khai trương Trung tâm Quan hệ Khách hàng12/1999 Giới thiệu sản phẩm xe Laser ra thị trường Việt Nam4/2000 Được cấp chứng chỉ ISO 90019/2000 Chính sách về môi trường10/2000 Giới thiệu sản phẩm xe đạp điện e.go ra thị trường Việt Nam12/2000 Khai trương đại lý City Ford6/2001 Ra mắt sản phẩm mới Ford Ranger tại thị trường Việt Nam10/2001 Ra mắt sản phẩm mới Ford Escape tại thị trường Việt NamKhai trương ThangLong Ford, đại lý lớn nhất của Ford tại Việt Nam11/2001 Cục Môi trường (Bộ Khoa học Công nghệ Môi trường) và Công ty Ford Việt Nam phối hợp tổ chức diễn đàn:Ford Laser đời mới xuất hiện tại thị trường Việt NamFord Việt Nam chào đón sự ra đời của Western FordHành trình xuyên Việt Ford RoadShow 2002Tháng 7/2002 Ford Việt Nam giới thiệu xe Laser với động co 1,8 lít hoàn toàn mới.Tháng 3/2003 Ford Mondeo “5 sao” sang trọng được giới thiệu tại Việt Nam.Tháng 5/2003 Ford Việt Nạm giới thiệu Ford Ranger hoàn toàn mới.Tháng 6/2003 Ford Việt Nam giới thiệu xe Ford Escape 2.0L số sàn nhân kỷ niệm 100 năm thành lập Ford Motor Company.Tháng 9/2003 Ford Việt Nam giới thiệu xe Ford Laser Ghia số tự động mới.Tháng 10/2003 ra mắt xe Ford Escape “Centennial”.Tháng 2/2004 công ty ra mắt xe Ford Transut Limited mới.Tháng 7/2004 Ford Việt Nam ra mắt xe Ford Escape mới.Tháng 11/2004 Ford Việt Nam giới thiệu xe Mondeo phiên bản mới.Tháng 3/2005 Ford Việt Nam giới thiệu xe đa dụng 7 chỗ Everest hoàn toàn mới. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS16949 chuyên ngành công nghiệp ô tô Tháng 8/2005, Ford Việt Nam giới thiệu xe Focus hoàn toàn mới.Tháng 5/2006 , Ford Việt Nam giới thiệu xe Focus 5 cửa hàng hoàn toàn mớiNăm 2007, Ford Việt Nam cho ra mắt phiên bản Ford everest mới và Ford Transit 9 chỗ ngồi.Năm 2009, Ford Việt Nam sản xuất và cung cấp các loại xe cơ bản như: Transit, Everest, Escape, Ranger, Focus, Mondeo.Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam đã dẫn đầu thị trường về nhiều mặt. Như vậy, Ford Việt Nam đã và đang dẫn đầu trong công tác nâng cao chất lượng, thoả mãn khách hàng.Số lượng xe bán ra của công ty đã tăng từ 365 chiếc từ năm 1998 lên 1195 chiếc năm 2000, 10 tháng đầu năm 2002 bán được 2889 xe tăng 124% so với cùng kỳ năm trước.Trong 5 năm hoạt động đã góp vào ngân sách nhà nước trên 22 triệu USDTỷ lệ nội hóa 3-5% tùy theo loại sản phẩmLà nhà máy đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp ba chứng chỉ ISO 9001, 14001 và QS 9000.Năm 2008, Ford Việt Nam vinh dự nhận giải thưởng Rồng Vàng lần thứ 7 liên tiếp.I.3 Nhà máy lắp ráp Hình 5: Nhà máy lắp ráp của FordFord Việt Nam có nhà máy lắp ráp đặt tại xã Lai Cách, huyện Cẩm Giàng, tĩnh Hải Dương, với tổng diện tích là 30 ha. Nhà máy có 3 phân xưởng chính là : Xưởng Hàn (Body shop), Xưởng Sơn (Paint shop) và Xưởng Lắp ráp Hoàn Thiện (Trim and Final Lines). Loại hình lắp ráp chủ yếu là CKD2 (nhập khẩu cụm linh kiện) với công suất 14.000 xe một năm.I.4 Nguồn nhân lực của công ty FordTổng số nhân viên tại Ford Việt Nam là hơn 580 nhân viên. Với hơn 100 năm kinh nghiệm hoạt động trên thị trường quốc tế của công ty Ford Motor, và 10 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Ford Việt Nam (FVL) đã đạt được nhiều thành công tại thị trường đang phát triển này. Lao động tại công ty Ford Việt Nam chủ yếu là người Việt Nam, có khoảng 2 đến 5 nhân sự là người nước ngoài chiếm giữ vị trí chủ chốt trong công ty ( Tổng giám đốc, Giám đốc tài chính, Giám đốc sản xuất, Giám đốc bán hàng và tiếp thị).Công nhân tại nhà máy chủ yếu là người địa phương, dao động từ 200 đến 300 người.Các Tổng giám đốc qua các thời kỳ (tính đến tháng 2/2009): Murray Gilbert (Úc), Deborah Aronson (Mỹ), Jason Liu (Đài Loan), Timothy Tucker (Mỹ), Michael Peace (Mỹ) I.5 Kết quả hoạt động kinh doanh và những thành tựu mà công ty đã đạt được. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 với doanh thu là 28,855 tỷ USD tăng 11.2% so với cùng kỳ năm trước. Trong đó, lợi nhuận đạt 1,140 tỉ USD.I.6 Ford Việt Nam áp dụng 6-Sigma vào trong kinh doanhTại Việt Nam, năm 2000 Ford Việt Nam bắt đầu triển khai 6-sigma. Trải qua gần 7 năm, Ford đã thực hiện cải tiến quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh của họ với 200 dự án 6-sigma. Kết quả của khoảng thời gian thực hiện đó là Ford đã tiết kiệm được 1.2 triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm.Trong những dự án 6-Sigma, năm 2005 Ford Việt Nam đã từng có dự án thực hiện Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu. Ford nhận thấy rằng các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong những container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống và Ford đã sắp xếp lại không gian cho chúng. Theo Ford, tiết kiệm không gian cũng là cách để tiết kiệm chi phí và góp phần gia tăng lợi nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này Ford tiết kiệm được 150,000USD ngay trong năm thực hiện. I.6.1. Trước khi áp dụng 6-SigmaTrước khi áp dụng 6-Sigma, thì công ty Ford còn gặp nhiều trở ngại trong quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm. Đặc biệt là tỷ lệ sai sót lỗi còn cao: do việc tổ chức bộ máy của công ty không qui cũ chưa phát huy hết tinh thần làm việc của nhân viên, phân công trách nhiệm không rành mạch dẫn đến không biết cách phối hợp giữa các thành viên trong nhóm không biết rõ chức năng của bản thân, các công việc thực hiện chồng chéo, từ đó hiệu suất làm việc không cao tỷ lệ sai sót lỗi cao. Quá trình giao hàng còn chậm: do tỷ lệ sản phẩm mắc lỗi cao nhân viên lại phải quay lại sữa chữa khắc phục lỗi sai làm cho thời gian giao hàng không như mong muốn…. Không làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng: giao hàng trễ, sản phẩm gặp nhiều lỗi là một trong những lý do khiến khách hàng không hài lòng về cách phục vụ khách hàng của công ty, đó cũng là một trong nhưng lý do khiến công ty có ít khách hàng tiềm năng. Chi phí sản xuất cao: Do tỷ lệ khuyết tật cao công ty phải đầu tư chi phí vào khâu sữa lỗi, làm cho công ty phải bỏ ra chi phí sản xuất lớn.Thời gian chu trình tạo ra sản phẩm kéo dài: do công ty phải lặp đi lặp lại chu trình sản xuất để sữa lỗi. Ít có khả năng mở rộng sản xuất: Chưa thoã mãn nhu cầu khách hàng, chu trình sản xuất kéo dài, tỷ lệ sai hỏng lớn, chi phí sản xuất cao, đó là một trong những lý do khiến cho công ty khó có thể mở rộng quy mô sản xuất. I.6.2 Quá trình áp dụng 6-