Tiểu luận Ứng dụng cơ cấu tổ chức công ty trong thực tiễn

ùc phải tính đến những hạn chế và những thói quen của con người. Điều này không có nghĩa rằng cơ cấu được thiết kế xoay quanh các cá nhân chứ không phải xoay quanh các mục tiêu và các hoạt động tương ứng. Điều quan trọng là phải xem xét ai sẽ được đưa vào tổ chức. Xây dựng cơ cấu tổ chức: 2.1 Khác biệt hóa: Khác biệt hóa chiều dọc Khác biệt hóa chiều ngang Bất cứ một tổ chức nào đều phải trả lời một câu hỏi quan trọng: Ai là người ra quyết định? Câu trả lời là hầu như không tập trung vào một cá nhân hoặc thậm chí một nhóm người. Câu trả lời xác đáng hơn cả được cho là chế độ thứ bậc ra quyết định quản trị. Những hoạt động của một tổ chức cần được phân chia giữa các chức vụ (khác biệt hóa chiều dọc) và bộ phận (khác biệt hóa chiều ngang) khác nhau. 2.2 Phối hợp: Phối hợp các hoạt động để đảm bảo rằng chúng đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức. Khi bố trí sơ đồ tổ chức quản trị, cần phải tuân theo các nguyên tắc sau đây: Tổ chức bộ máy gọn nhẹ, hiệu quả. Sơ đồ phải có tính khoa học, dễ hiểu Đảm bảo thực hiện mục tiêu chương trình, kế hoạch mà dự án đã vạch ra. Thống nhất lãnh đạo. Lãnh đạo đi đôi với kiểm tra. Hợp tác thực hiện nhiệm vụ chung. Sơ đồ cho thấy nhiệm vụ, chức năng và mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy tổ chức. Trách nhiệm gắn liền quyền lợi. Chi phí hành chánh: Khi thiết kế xây dựng cơ cấu tổ chức thì việc hoạch định sự kiểm soát tài chính là rất quan trọng, trong đó bao gồm: cơ sở tài chính như việc đầu tư kinh doanh, các tài sản cố định, … và cơ sở thị trường về các yếu tố kinh tế. Mặc dù đến nay, rất nhiều giám đốc vẫn sử dụng một cách rộng rãi các loại biểu đồ, nhưng nếu chỉ cĩ cơ cấu cơ bản thì khơng đủ mà cần phải thơng qua cơ chế vận hành để tăng cường cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện ý đồ của cơ cấu cơ bản. Cơ chế vận hành là trình tự điều khiển, hệ thống thơng tin, chế độ thưởng phạt cũng như các chế độ đã được quy phạm hĩa... Việc xác lập và tăng cường cơ chế vận hành sẽ làm cho cơng nhân viên hiểu rõ rằng, cái mà doanh nghiệp yêu cầu và mong muốn ở họ là cái gì? Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ cơng nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điều đĩ cũng cĩ nghĩa là cơ chế vận hành đem lại nội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản của doanh nghiệp. CÁC CẤP ĐỢ CỦA CƠ CẤU TỞ CHỨC CƠNG TY: Cơ cấu tổ chức của cơng ty bao gồm 3 cấp độ sau: Cấp độ cơ cấu vĩ mơ: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trị của từng cá nhân trong cơng ty. Cấp độ cơ cấu vi mơ: là cách quy định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà các cá nhân trong cơng ty nắm giữ. Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình quản lý sự phát triển của cơng ty, hệ thống văn hĩa cơng ty và hệ thống quản lý hoạt động cơng ty. Cơng ty sẽ khơng thực hiện cĩ hiệu quả các chức năng của mình nếu 3 cấp cơ cấu này khơng được thiết lập một cách đúng mức để hỗ trợ cho hoạt động của cơng ty. Ngồi ra, khi đánh giá hoạt động của một cơng ty hoặc khi thành lập một cơng ty mới ta cũng cần phải xem xét 3 cấp độ cơ cấu này. CÁC HÌNH THỨC CƠ CẤU TỞ CHỨC CƠNG TY: Tổ chức theo chiều dọc: Tầm kiểm sốt (Span of Control) 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 Cấu trúc cao và phẳng (Tall and Flat Structures) Cấu trúc cao Cấu trúc phẳng Phạm vi kiểm soát là số lượng thuộc cấp báo cáo trực tiếp với nhà quản trị. Con số này tuỳ thuộc loại hoạt động, loại người thuộc cấp và khả năng người chỉ huy. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm, một cấp chỉ huy có nhiều hơn 7 thuộc cấp trực tiếp sẽ gặp khó khăn và khi con số đó quá 12 thì sẽ vượt quá tầm kiểm soát. Về mặt tổ chức: Tầm kiểm soát có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung gian trong một doanh nghiệp. Tầm kiểm soát rộng sẽ ít tầng nấc trung gian và ngược lại tầm quản trị hẹp sẽ có nhiều tầng nấc trung gian. Cấu trúc cao: Là dạng cấu trúc liên kết với Tập trung. Trong cấu trúc này thì tầm kiểm soát thấp nhưng lại quá nhiều cấp bậc nên dễ dẫn đến những tình trạng sai lệch về thông tin. Cấu trúc phẳng: Là dạng cấu trúc liên kết với phân quyền. Trong cấu trúc này thì tầm kiểm soát khá rộng nhưng bù lại rất ít cấp bậc Quan hệ giữa tầm cỡ công ty và số cấp trật tự: 10 9 8 7 6 5 4 Số cấp trật tự 1000 2000 3000 10,000 Số nhân viên Ứng dụng thực tế: Công ty cổ phần đầu tư thương mại dịch vụ Việt Song Long Lĩnh vực hoạt động: Xây dựng dân dụng, công nghiệp. San lấp mặt bằng. Mua bán vật liệu xây dựng, hàng lương thực – thực phẩm. Trồng rừng, trồng cây công nghiệp. Đại lý ký gửi hàng hoá. Dịch vụ thương mai. Kinh doanh nhà (xây dựng, sữa chữa nhà trang trí nội thất), xây lắp đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 35KW. Xây dựng thủy lợi. Xây dựng cầu đường, bến cảng và công trình cấp – thoát nước. Cấu trúc cao. Phi tập trung hoá quyền lực. (Trích từ: Giới thiệu chung Tên Cơng ty : CTY CP ĐT XD TM DV VIỆT SONG LONG Tên viết tắt : VISOLOCO.LTD Trụ sở chính : 302 Cộng Hồ, Phường 13, Quận Tân Bình,  Thành  Phố Hồ Chí Minh Điện thoại : 08 - 4341643/4341644 Fax : 08 – 4341645 Email : vietsonglongvn@yahoo.com.vn Website : www.vietsonglong.com.vn Mã số Thuế : 0301529862 Vốn điều lệ : 700.000.000.000 (Bảy trăm tỷ) Tài khoản : 102010000138976 Ngân hàng cơng thương chi nhánh 12 Năm thành lập : 24/12/1998. Người đại diện pháp luật : Ơng HỒ VĂN TÍN   -  Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị                                                  Kiêm Tổng Giám Đốc Ưu điểm: Cho phép các nhà Quản trị cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết định chiến lược. Các tổ chức Công ty trực thuộc sẽ thích ứng với các điều kiện địa phương, sự động viên và nâng cao trách nhiệm cấp quản lí thấp hơn Các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra các quyết định quan trọng, rút ngắn thời gian để đưa một sản phẩm ra thị trường. Nhược điểm: Quá nhiều cấp trực tuyến gây cản trở việc truyền thông và phối hợp giữa các nhân viên và các chức năng. Thông tin từ cấp cao có thể bị bóp méo hoặc bị cắt xén một phần khi được truyền đến các nhà quản trị ở cấp bộ phận và cấp công ty. Quá nhiều quản trị cấp trung gian, các chi phí lương, văn phòng, các thư kí sẽ là các khoản chi khổng lồ. Công ty CP Đầu tư xây dựng VIWASEEN - HUẾ: Lĩnh vực hoạt động: Tư vấn, đầu tư, lập và triển khai thực hiện đầu tư và kinh doanh nhà ở, đơ thị và khu cơng nghiệp.  Xây lắp các cơng trình dân dụng, cơng nghiệp. Tư vấn, đầu tư xây dựng và kinh doanh các hệ thống cấp thốt nước, vệ sinh mơi trường. Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng, ... Cấu trúc phẳng. Tập trung quyền lực (Trích từ: Giới thiệu chung: 1.  Tên Cơng ty: -  Tên tiếng Việt:  CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG    VIWASEEN - HUẾ-  Tên tiếng Anh:  VIWASEEN - HUE INVESTMENT AND CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY-  Tên viết tắt:        VIWASEEN - HUẾ *  Trụ sở chính  : Số 05 Lý Thường Kiệt - Thành phố Huế - Tỉnh Thừa Thiên Huế.*  Số điện thoại: (054) 813.699*  Fax: (054) 813.899*  Website        :  *  Email            :  Viwaseen_hue@yahoo.com 2.  Các đơn vị trực thuộc:*   Khách sạn Heritage.*   Ban quản lý các dự án VIWASEEN-Huế.*   Chi nhánh cơng ty - Xí nghiệp Tư vấn Thiết kế. *   Trung tâm giao dịch Bất động sản. *   Chi nhánh cơng ty - Xí nghiệp xây lắp. 3.  Giấy phép kinh doanh : số 3103000081do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Thừa Thiên Huế cấp ngay 06/7/2006 Ưu điểm: Tập trung hoá các quyết định cho phép phối hợp tốt hơn các hoạt động tổ chức cần thiết để theo đuổi chiến lược chung của công ty. Giảm quá tải thông tin. Tăng mức độ động viên và tin tưởng, tăng tính linh hoạt và giảm chi phí hành chánh. Các quyết định phù hợp với mục tiêu tổng quát của công ty. Lãnh đạo mạnh, tập trung cho phép ra quyết định nhanh. Nhược điểm: Cơ cấu đơn giản chỉ phù hợp với những công ty có quy mô nhỏ và vừa, không phù hợp với những tập đoàn có quy mô lớn hay các công ty đa quốc gia. Tổ chức theo chiều ngang: Cơ cấu tổ chức đơn giản (Simple Structure) Cấu trúc đơn giản là một trong những dạng cấu trúc đầu tiên thường thấy trong các tổ chức nhỏ hiện nay. Dạng cấu trúc này thường thấy ở các tổ chức kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp và là dạng của tổ chức trong đĩ nhà quản trị - người chủ ra hầu hết các quyết định và giám sát mọi hoạt động. Các thành viên chủ yếu hợp tác dưới sự giám sát và chỉ đạo trực tiếp của nhà quản trị. Ưu điểm: Nhanh chĩng tận dụng các cơ hội của thị trường Cho phép thơng tin trực tiếp và nhanh, do đĩ những chiến lược sản phẩm mới cĩ thể được thực hiện một cách nhanh chĩng. Cho phép loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các bộ phận và cá nhân. Nhược điểm: Cĩ mức độ chính thức hĩa thấp nên các cá nhân khơng hiểu biết một cách rõ ràng những trách nhiệm và nghĩa vụ của họ và điều này thường dẫn tới những sự xung đột và nhầm lẫn trong tổ chức. Do thiếu các quy định nên các cá nhân trong tổ chức cĩ thể hành động chỉ vì quyền lợi cá nhân từ đĩ cĩ thể dẫn tới sự suy giảm về động viên và sự thỏa mãn, cũng như dẫn tới việc sử dụng khơng cĩ hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, Tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổ chức, gây ra những khĩ khăn trong tuyển mộ và duy trì nguồn nhân lực cĩ chất lượng cao. Ứng dụng trong thực tế: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN TÂN TỒN CẦU (Trích từ: Cơ cấu tổ chức chức năng (Functional Structure) Là sự tập hợp nhân sự trên cơ sở kinh nghiệm và chuyên mơn chung, bởi vì các nhân lực này sử dụng các nguồn tài nguyên giống nhau. Là các bộ phận quản lý cấp dưới nhận mệnh lệnh từ nhiều phịng ban khác nhau. Thích hợp khi cơng ty bắt đầu phát triển, quy mơ hoạt động mở rộng, số lượng nhân sự tăng lên đáng kể. NGHIÊN CỨU & PHÁT TRIỂN BÁN HÀNG & MARKETING SẢN XUẤT QUẢN LÝ VẬT TƯ KỸ THUẬT CEO Trong cơ cấu này, vai trị của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing... sẽ cĩ nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong cơng ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của cơng ty. Ưu điểm: Cĩ sự chuyên mơn hố sâu sắc hơn, nhiệm vụ được phân định rõ ràng, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên mơn của họ hơn. Từ đĩ, phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng. Những người trong cùng bộ phận chuyên mơn cĩ thể học hỏi lẫn nhau, nâng cao tay nghề. Đồng thời sẽ tạo động lực thúc đẩy mỗi cá nhân tự đầu tư học tập, nghiên cứu, phát triển bản thân. Về mặt tâm lý, những người cùng bộ phận sẽ hiểu biết lẫn nhau và chia sẻ những mối quan tâm về cơng việc, giúp đỡ nhau hồn thành cơng việc. Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Các nhà quản trị sẽ dễ dàng kiểm sốt hơn các hoạt động của tổ chức với các nhĩm chuyên mơn hĩa các nhiệm vụ khác nhau và được quản lý tách biệt nhau. Viêc đào tạo và phát triển nhân viên cĩ hiệu quả cao hơn vì chương trình huấn luyện được dựa vào các loại kỹ năng chuyên mơn tiêu chuẩn. Giám chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo. Nhược điểm: Khơng cĩ hiệu quả trong các cơng ty cĩ quy mơ lớn. Khi hoạt động của cơng ty tăng về qui mơ, số lượng sản phẩm thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên mơn sẽ bị dàn trải, sẽ làm giảm mối quan tâm tới các sản phẩm cụ thể và nhĩm khách hàng của từng sản phẩm Đối với hiệu quả sản xuất – kinh doanh của tồn cơng ty, khĩ xác định trách nhiệm cụ thể của từng bộ phận chức năng. Chỉ cĩ cấp quản lý cao nhất cĩ trách nhiệm về hiệu quả cuối cùng của tồn cơng ty. Cơ cấu chức năng làm các thành viên cĩ tầm nhìn hẹp về tổ chức của mình. Họ chỉ biết về chuyên mơn cụ thể của bộ phận mình mà khơng hiểu rõ hoạt động của các chức năng khác trong tổ chức. Mỗi bộ phận cĩ chức năng, chuyên mơn, những chuẩn mực đánh giá khác nhau nên sẽ gặp nhiều khĩ khăn khi cần cĩ sự hợp tác, phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức. Quá chuyên mơn hĩa và tạo ra cách nhìn hẹp hịi với các cán bộ chủ chốt. Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung. Ứng dụng vào thực tế: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CƠNG TY BISOLUTION (Trích từ : Cơng ty Giải pháp Thơng tin Doanh nghiệp – BISolution thành lập ngày 10 tháng 08 năm 2006  theo quyết định số 0102021767 của Sở Kế hoạch & Đầu tư Thành phố Hà Nội.  Cĩ thể nĩi đây là thời điểm các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp cĩ vốn đầu tư nước ngồi tại Việt Nam đang cĩ nhu cầu rất lớn trong xây dựng các giải pháp quản trị tài nguyên doanh nghiệp.  Để thực hiện được điều đĩ đỏi hỏi các cơng ty phải đầu tư một khoản tài chính đáng kể và xây dựng đội ngũ nhân viên hội tụ đủ năng lực chuyên mơn, phẩm chất thiết yếu nhất trong từng lĩnh vực.  Điều này là khơng khả thi đối với phần lớn các cơng ty khi khởi nghiệp chỉ với số vốn hạn chế cộng với một đội ngũ nhân viên khiêm tốn.  Hơn thế nữa, nếu xét trên quan điểm “chuyên sâu tạo nên sự khác biệt” thì trong một số trường hợp, thuê các cơng ty chuyên nghiệp thực hiện các hợp đồng dịch vụ cho từng loại cơng việc sẽ mang lại lợi ích to lớn về hiệu quả đầu tư tài chính cũng như đào tạo kinh nghiệm thực tế cho nhân viên.  Nắm bắt được nhu cầu trên như một xu hướng tất yếu của sự phát triển các doanh nghiệp trong kỷ nguyên của thơng tin và với phương châm “chúng tơi chỉ bán cái bạn cần chứ khơng bán cái chúng tơi cĩ”, tập thể lãnh đạo, nhân viên Cơng ty chúng tơi luơn khơng ngừng phấn đấu nhằm phát triển BISolution trở thành một trong những cơng ty hàng đầu Việt Nam về cung cấp các giải pháp quản trị tài nguyên doanh nghiệp và các dịch vụ cơng nghệ thơng tin. Chúng tơi cam kết thực hiện 4 mục tiêu chính sau: -          Đối với khách hàng:  Sự phát triển của bạn gắn liền với sự phát triển của chúng tơi.  BISolution luơn đồng hành trong suốt quá trình phát triển của bạn và sự hài lịng của bạn chính là thành cơng lớn nhất trong quá trình lao động hết mình của chúng tơi. -          Đối với nhân viên:  Cả cơng ty là một tập thể vững mạnh cùng làm việc, phát triển trong một nền văn hố BISolution và nền văn hĩa ấy được xây dựng bởi từng cá nhân cụ thể nhằm hướng tới một BISolution – nơi sẽ mang lại cho bạn cũng như gia đình bạn đời  sống vật chất và tinh thần tốt hơn so với khi bạn làm trong bất kỳ cơng ty nào khác. -          Đối với các cổ đơng:  Chúng tơi sẽ mang lại cho bạn những khoản lợi tức xứng đáng với khoản đầu tư bạn đã bỏ ra và trong từng năm khoản lợi tức đĩ sẽ khơng ngừng tăng thêm. -          Đối với lãnh đạo cơng ty:  BISolution luơn tạo ra mơi trường làm việc tốt nhất với chế độ đãi ngộ xứng đáng cho những người làm nhiệm vụ chèo lái cơng ty.  Cấu trúc đa bộ phận (Multi-Divisional Structure) Thường được ứng dụng đới với những cơng ty đa ngành nghề SX-KD. Mỡi SBU trong mợt bợ phận. Nhân viên văn phòng chính giám sát và kiểm tra tài chính các hoạt đợng của các bợ phận. Có trách nhiệm điều hành. Có trách nhiệm chiến lược. Ưu điểm: Tăng cường khả năng kiểm soát tài chính toàn cơng ty. Tăng trưởng nhanh. Kiểm soát chiến lược được tăng cường hiệu quả. Theo dõi chặt chẽ nợi bợ. Nhược điểm: Việc xây dựng thẩm quyền giữa cơng ty và các bợ phận khó khăn. Thơng tin trong toàn cơng ty dễ bị nhiễu, khơng trung thực. Gia tăng sự cạnh tranh giữa các nguờn lực (nhân sự, tài chính, nguyên vật liệu sx…) Gia tăng chi phí văn phòng. Việc nghiên cứu những sản phẩm chỉ mang tinh ngắn hạn. Cơ cấu tổ chức ma trận (Matrix Structure) Vào cuối những năm 50, một số cơng ty, hãng, … đã sử dụng cơ cấu tổ chức ma trận. Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho tồn bộ hệ thống cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận. Cơ cấu ma trận là sự phối hợp giữa cơ cấu chức năng và cơ cấu phịng ban. Đặc điểm của cơ cấu này là ngồi những người lãnh đạo các bộ phận chức năng, cịn cĩ những người lãnh đạo dự án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự án nào đĩ. GĐ DA1 GĐ DA2 GĐ DA3 Bộ phận QLDA Bộ phận Kinh doanh Bộ phận Marketing Bộ phận Sản xuất Bộ phận Tài chính Bộ phận R & D CEO Hình: Mơ hình sơ đồ cấu trúc ma trận Trong cơ cấu này mỗi nhân viên của mỗi bộ phận chức năng được gắn với việc thực hiện một dự án hoặc một sản phẩm nhất định và đồng thời chịu sự quản lý của hai cấp lãnh đạo: Cấp chức năng: quản lý theo chiều dọc từ trên xuống. Cấp lãnh đạo dự án: quản lý theo chiều ngang. Sau khi hồn thành dự án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện dự án hay sản phẩm khơng chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo dự án ấy nữa, mà trở về đơn vị chức năng cũ của mình. Ứng dụng mơ hình trong thực tế: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 (Trích từ: Sơ lược lịch sử hình thành Cơng ty: 1960   : Khởi cơng xây dựng nhà máy 21/03/1964   : Khánh thành nhà máy, cơng suất 300.000T/năm 19/08/1986 : Tăng thêm dây chuyền nghiền 700.000T/năm. 01/1994 : Đổi tên thành “Cơng ty Xi Măng Hà Tiên 1” 10/1999 : Cải tổ cơng tác tiêu thụ sản phẩm và thành lập hệ thống các Nhà Phân Phối Chính. 23/10/2000 : Được chứng nhận ISO 9002 01/2001   : Tăng thêm dây chuyền 500.000T/năm 03/11/2003   : Được chứng nhận ISO 9001:2000 06/02/2007 : Chính thức cơng bố chuyển đổi thành Cơng ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 Ưu điểm: Định hướng theo kết quả cuối cùng rõ ràng. Cĩ tính năng động cao, dễ dàng điều chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang thực hiện một dự án khác. Cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cĩ sự chuyên sâu vào chức năng. Phát huy được sức mạnh của các chuyên gia trong lĩnh vực chuyên mơn. Xác định được rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích của mỗi nhân viên tham gia dự án. Các nhà quản trị tự do tập trung vào vấn đề chiến lược bởi họ khơng vướng bận vào các vấn đề điều hành. Các nhĩm dự án được đảm bảo về nhân viên, nguồn lực tài chính và vật chất cần thiết. Nhược điểm: Địi hỏi cĩ sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động cĩ hiệu quả. Thường chỉ được áp dụng để thực hiện những mục tiêu ngắn hạn và trung hạn. Cơng ty phải đầu tư nhiều tiền bạc và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phát triển những kỹ năng cần thiết. Dễ cĩ sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức. Cĩ nguy cơ khơng thống nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc và theo chiều ngang. Để cĩ thể điều hành hoạt động của cơ cấu ma trận cĩ hiệu quả thì phải thường xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét lại tình trạng cơng việc cũng như giải quyết kịp thời các bất đồng nảy sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về cơng việc trước nhiều hơn một người quản lý. Cấu trúc nhĩm sản phẩm Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm: là cơ cấu phân chia theo tính chất của sản phẩm. Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra địi hỏi mức độ chuyên mơn hĩa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Các Cơng ty sản xuất kinh doanh nhiều sản phẩm hay nhiều nhãn hiệu thường thiết lập mơ hình theo sản phẩm theo nhãn hiệu. Vai trị của các quản trị viên sản phẩm là triển khai các kế hoạch sản phẩm, xem xét việc thực hiện chúng, dự báo các kết quả và điều chỉnh. Quản trị viên sản phẩm triển khai chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, soạn thảo kế hoạch marketing, tiên đốn mức tiêu thụ, cộng tác với các cơ sở quảng cáo để triển khai các chiến lược quảng cáo, khích lệ lực lượng bán hàng và các nhà phân phối ủng hộ sản phẩm, phân tích thành tích của sản phẩm và đề xuất những sự cải tiến sản phẩm để đáp ứng những nhu cầu đang thay đổi của thị trường. R&D Bán hàng và marketing Quản trị vật liệu Thiết kế chế tạo Nhóm sản phẩm Tổng giám đốc Ưu điểm: Dễ dàng theo dõi kết quả kinh doanh của từng sản phẩm để các nhà quản trị có thể đánh giá mợt cách nhanh chóng kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược và khả năng phát triển của từng sản phẩm. Các quản trị viên sản phẩm có thể phản ứng nhanh chóng hơn trước những ác tắc của thị trường. Cơ cấu này thích hợp với mơi trường biến động hoặc chuyển biến nhanh. Các nhãn hiệu sản phẩm nhỏ ít bị lơ là vì cĩ tiếng nĩi thường xuyên bênh vực cho sản phẩm từ các nhà quản trị viên của sản phẩm đó. Việc quản trị theo sản phẩm là một mảnh đất tuyệt hảo huấn luyện cho các nhà điều hành trẻ, vì nĩ dựa vào các lĩnh vực hoạt động của Cơng ty. Cho phép các cơng ty tận dụng và phát triển tới đa những đại diện nhân viên bán hàng giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một số loại sản phẩm. Khi chuyên mơn hĩa trách nhiệm phục vụ của từng đại diện, nhân viên bán hàng, cơng việc của họ trở nên hiệu quả hơn là dùng những đại diện, nhân viên bán hàng tổng hợp. Nhược điểm: Chi phí văn phòng, chi phí khởi đầu dự án cao. Cĩ nhiều đại diện bán hàng khác nhau của cùng mợt cơng ty đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng cho những sản phẩm khác nhau và đơi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau. Như vậy rõ ràng là khơng hiệu quả bằng một đại diện bán hàng chịu trách nhiệm kinh doanh càng nhiều sản phẩm thì họ càng cĩ cơ hội tiếp xúc chào hàng với người cĩ quyền quyết định cao trong cơng ty khách hàng. Xảy ra sự cạnh tranh giữa các nhà quản trị của từng nhánh sản phẩm khi họ thường đề cao, nhấn mạnh đến lĩnh vực sản phẩm của mình, nhất là đới với những sản phẩm có thể thay thế. Khó khăn trong việc thay đổi cơ cấu tổ chức của mình khi cĩ sự thay đổi về điều kiện thị trường vì họ đang sử dụng những nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt, họ sẽ phải tớn chi phí và thời gian để đào tạo lại khi kinh doanh ở những thị trường khác, phục vụ những loại khách hàng khác hay bán những sản phẩm khác. Ứng dụng trong thực tế: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện năm 1927 tại Cơng ty Procter & Gamble. Cơng ty Xerox trước đây thực hiện cơ cấu tở chức theo sản phẩm nhưng cơng ty đã phải bắt đầu tiến hành thay đổi sang cơ cấu tở chức theo vùng địa lý vào năm 1981, lúc bấy giờ họ đã giao cho bộ phận kinh doanh máy photocopy đảm nhận thêm phần kinh doanh sản phẩm mới chứ khơng xây dựng một lực lượng bán hàng chuyên mơn hĩa nữa. Quá trình thay đổi thực sự bắt đầu vào năm 1985 và ước tính phải mất đến 5 năm mới hồn tất được. Vào năm 1989, lực lượng bán hàng bao gồm khoảng 6.000 đại diện bán hàng của Xerox lại được xếp loại vào một trong những lực lượng bán hàng hàng đầu của nước Mỹ. Một loại xà bơng mới của hãng Camay, đang triển khai cơ cấu tở chức theo sản phẩm nhưng khơng được thành cơng lắm. Ở Việt Nam hiện nay có tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai đã áp dụng rất thành cơng cơ cấu tở chức theo sản phẩm. HOÀNG ANH GIA LAI GROUP (Trích từ: SƠ LƯỢC HOÀNG ANH GIA LAI: 1990: thành lập (TL) XN tư doanh Hồng Anh 1993: thành lập HAGL GROUP 2001: TL nhà máy sản xuất mủ cao su 2002: TL 2 nhà máy đá granite, CLB bĩng đá 2003: đầu tư resort, khách sạn 2003,2004: vơ địch giải bĩng đá Việt Nam 2004: đầu tư căn hộ, văn phịng Hiện nay, HAGL đã trở thành tập đồn tư nhân gồm nhiều nhà máy và cơng ty tại Việt Nam với tổng số cơng nhân hơn 7.000 người. Sau những thành cơng trên ba lĩnh vực kinh doanh gỗ, đá và bĩng đá. HAGL tấn cơng tiếp vào thương trường “nĩng bỏng” hiện nay: bất động sản! HAGL đã cĩ tổng cộng năm nhà máy sản xuất đồ gỗ, với tổng diện tích 160.000 m2, với hơn 500 mẫu mã hàng hĩa trong nhà và ngồi trời, sản phẩm của HAGL đã cĩ mặt ở các thị trường từ Châu Âu, Châu Đại Dương đến Châu Á. Cĩ hai nhà máy sản xuất đá granite và một nhà máy sản xuất mũ cao su. Ngồi 3 khách sạn cỡ bốn sao đã hoạt động, đến cuối năm 2006, HAGL đã cĩ tổng cộng 4 khách sạn, căn hộ cao cấp, văn phịng cho thuê. Đến năm 2010 sẽ lên đến 10 khách sạn, căn hộ cao cấp, văn phịng cho thuê. Trong đĩ, cĩ một resort Gia Lai dành riêng cho bĩng đá. CÁC THÀNH TÍCH ĐẠT ĐƯỢC Huy chương vàng Hội chợ triễn lãm EXPO năm 1998 Huy chương vàngHội chợ triễn lãm Quốc Tế năm 1999 Giải thưởng Sao đỏ Năm 1999Đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2002 Đạt giải thưởngSao Vàng Đất Việt năm 2003 Được cấp chứng chỉ ISO 9001 Cấu trúc địa lý Cơ cấu tổ chức theo địa lý: là nhĩm những cơng việc lại với nhau trên cơ sở lãnh thổ hay khu vực. Cơ cấu theo địa lý là cơ cấu tổ chức trong đĩ các hoạt động và nhân viên được phân nhĩm theo vị trí địa lý cụ thể. Cơ cấu tổ chức theo khu vực, vùng địa lý rất thích hợp khi mà doanh ngh