Tình hình hoạt động tại Công ty Ford Việt Nam

động cơ Kiểm tra lọt nước 2.1.1.2. Hình thức tổ chức trong phân xưởng Đứng đầu các phân xưởng là các Quản đốc (Manager), tuỳ theo từng phân xưởng với chức năng, nhiệm vụ, quy mô mà sẽ có số lượng các Kỹ sư chịu sự quản lý trực tiếp của Quản đốc, mỗi Kỹ sư sẽ có những vai trò riêng của mình trong phân phân xưởng. Trong mỗi phân xưởng lại chia nhỏ làm các đội, các đội này sẽ có số lượng Kỹ thuật viên khác nhau tuỳ thuộc vào công việc của mỗi đội. Hàng ngày nhân viên trong Công ty sẽ làm việc một ca trên một ngày, mỗi ca làm việc 8.8 giờ (44 tiếng/tuần). Trong những trường hợp đặc biệt như cần sản xuất thêm xe, khắc phục ngay các sự cố, làm xe mới thì các phân xưởng sẽ dựa vào lịch kế hoạch để bố trí, sắp xếp Kỹ thuật viên, Kỹ sư làm thêm giờ sao cho phù hợp. Trần Tiến Đức Quản Đốc TCF Nguyễn Huy Nam KS thiết kế Bùi Thành Trung KS Final Phạm Duy Hiển KS Bảo dưỡng Nguyễn Bá Luỹ Điều phối SX Lê Văn Sơn KS TCF Lê Văn Lưu KS Trim Hình 10. Sơ đồ tổ chức của Phân xưởng TCF 2.1.2. Tìm hiểu công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất Việc cung cấp sản phẩm ra thị trường của Ford dựa vào 9 Đại lý ủy quyền, chính vì vậy số lượng xe sản xuất phụ thuộc rất nhiều vào số lượng xe bán ra của các Đại lý. Các đại lý sẽ thông báo kế hoạch bán xe của mình – tức dự báo lượng xe bán ra trong tháng tới, sau đó sẽ được Phòng Bán hàng thống kê lại lấy cơ sở chính cho việc lập kế hoạch sản xuất. Ngoài ra kế hoạch này cũng bao gồm một lượng dự trữ bảo hiểm, tuy nhiên số lượng không lớn. Một bộ phận trong phòng MP&L có trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất cho nhà máy. Để lập ra một kế hoạch sản xuất hoàn chỉnh hàng tháng được cần dựa trên số đơn vị làm việc, năng lực làm việc của nhà máy, số lượng xe yêu cầu của phòng bán hàng, thời gian vận chuyển vật tư. Kế hoạch sản xuất thực tế được hoàn thành cuối mỗi tháng để cung cấp những số liệu chính xác cho hoạt động tài chính, đồng thời cũng được chuyển tới các bộ phận thông qua E-mail. Dựa vào kế hoạch này các bộ phận liên quan sẽ phối hợp với nhau để quá trình sản xuất diễn ra thuận lợi. Trên thực tế, kế hoạch sản xuất này có thể được điều chỉnh trong một vài trường hợp đặc biệt, ví dụ như sự thay đổi của thị trường tăng hoặc giảm nhu cầu lớn. Tại mỗi phân xưởng sẽ có một người mang chức danh là “Kiểm soát sản xuất – Production Controller”, người này sẽ có nhiệm vụ kiểm soát tình hình sản xuất của phân xưởng mình theo đúng kế hoạch sản xuất và báo cáo cho Quản đốc khi cần thiết. TIME Dec 07 Production Schedule SHOP MSC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TT BD out ~ TF out 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 84 84 85 85 85 85 85 85 85 85 85 87 89 93 61 61 27 100 V348-2.4D-16S 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 100 J97MU-4x4-XLT 20 6 14 40 J97MU-4x4-XL 12 8 14 6 40 TF U268U-4x4D 12 8 20 40 U268U-4x2D 28 28 28 16 28 28 28 28 28 28 28 28 16 6 28 28 28 28 22 18 34 532 U268U-4x2P 20 20 J87-2.3L-4X4 2 18 20 J87-2.3L-4X2 10 10 20 C307-1.8MT 20 20 Net Volume 32 0 32 32 32 32 32 32 0 32 32 32 32 32 32 0 32 32 30 32 32 32 0 32 32 32 32 32 32 0 34 832 Total Laser equv 41 0 41 41 41 41 41 41 0 41 41 41 41 41 41 0 41 41 41 41 41 41 0 41 41 41 41 41 41 0 41 1061 Bảng 9. Kế hoạch sản xuất tháng 1 và 2 năm 2009 Nguồn: Phòng sản xuất 2.1.3. Tìm hiểu công tác quản lý vật tư 2.1.3.1. Các loại vật tư được sử dụng trong doanh nghiệp Vật tư của doanh nghiệp được chia làm 3 loại chính : Vật tư CKD – tức là những vật tư chính để tham gia trực tiếp vào quá trình lắp ráp lên một chiếc xe. Vật tư PLG – tức là những loại vật tư dạng lỏng, khí. Vởt tư IM – tức các loại vật tư, linh kiện phụ trợ. Để hoàn thiện một chiếc xe cần một số lượng rất lớn các loại vật tư. Chẳng hạn để hoàn thiện xe U268U cần 1263 loại vật tư khác nhau, Các loại vật tư được mã hóa để quản lý, ứng với mỗi loại lại yêu cầu một số lượng nhất định. Tại Ford, mỗi loại vật tư được mã hóa theo mã của mình và từng chủng loại xe. Ví dụ cùng là xe Everest nhưng lại có loại M và loại K. Các loại vật tư này được nhập theo lot – mỗi lot tương ứng chi tiết phục vụ 20 xe. Các vật tư này nhập về được rỡ ra (Unbox) và xếp lên các xe chứa vật tư (Troley) tại khu vực vật tư chờ sản xuất. Trên các xe này sẽ có danh sách các vật tư, mã vật tư (Part no), tên vật tư tiếng việt (Part name), số lượng tối đa (Mã), số lượng tối thiểu (Min). Các vật tư phụ trợ như găng tay, keo dán, dấy mài, que hàn,được nhập theo lô. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất, phòng vật tư sẽ có kế hoạch đặt hàng và cân đối lượng vật tư dự trữ sao cho lượng tồn kho của nhà máy là ít nhất. 2.1.3.2. Định mức tiêu hao vật tư và công tác lập kế hoạch cấp phát vật tư Căn cứ vào kết cấu sản phẩm – BOM, và quy trình công nghệ cho mỗi loại xe cụ thể để xác định ra những chủng loại vật tư cần dùng cho loại xe đó và có kế hoạch cho các phân xưởng cụ thể. Theo dõi số lượng những vật tư phụ trợ được tiêu thụ thực tế trên từng đầu xe trong khoảng 80 đến 100 xe. Tính lượng vật tư trung bình tiêu tốn cho một xe. (Phụ lục " Hướng dẫn quy trình xây dựng định mức vật tư theo LOT, cấp phát cho các loại vật tư phụ trợ sản xuất ’’). Đưa ra một định mức cụ thể theo Lot cho từng loại xe. Bảng định mức này phải được sự đồng ý của trưởng bộ phận. Chẳng hạn xét cùng với xe U268U với các dòng sản phẩm là 4x2, 4x4XL, 4x4XLT thì cả dòng xe này đều đòi hỏi có 2 đệm động cơ, hay 2 Êcu bắt động cơ vào chassis, hay 01 bulong bắt ổ khóahiện hữu trong sản phẩm đầu ra là một chiếc xe hoàn chỉnh. Tuy nhiên định mức tiêu hao với vật tư như Bulong các dòng sản phẩm của xe U268U là có sự khác nhau. Nếu như xe U268U dòng 4x4XL, 4x4XLT cần 10 Bulong bắt giá đỡ chân động cơ thì xe U268U dòng 4x2 chỉ cần 8 Bulong loại này. Tại Ford Việt Nam, công tác lập kế hoạch cấp phát vật tư được xây dựng trên cơ sở ứng dụng phần mềm quản lý vật tư chuyên dụng. Nhân viên phụ trách công tác lập kế hoạch cấp phát vật tư này sẽ có trách nhiệm cập nhật tất cả các thông tin có liên quan tới lượng vật tư tiêu hao trong quá trình sản xuất, đồng thời lên kế hoạch mua sắm các vật tư này để sản xuất trực tiếp và để dự trữ. Dựa vào định mức của từng dòng xe và dựa vào quy trình công nghệ, các loại vật tư được cấp phát tận nơi cho các bộ phận sản xuất. Các loại vật tư chính được cấp phát liên tục tại nơi sản xuất theo kế hoạch sản xuất cho từng dòng xe và theo tiến độ thực hiện công việc ở các bộ phận. Do việc bố trí sản xuất theo từng ngày ở Ford sẽ đơn giản hơn, từng dòng xe được sản xuất liên tục, mỗi ngày chỉ sản xuất 2-3 dòng xe khác nhau nên việc cấp phát vật tư cũng đơn giản. Tại đây Ford dùng hệ thống đèn và thẻ SMART – Hệ thống cấp phát vật tư đồng bộ theo yêu cầu. Hệ thống đèn SMAT được hoạt động liên tục dưới các chế độ khác nhau (Sản xuất, gọi vật tư, dừng dây chuyền). Chế độ gọi vật tư được dùng khi xảy ra các trường hợp: Thiếu vật tư, thừa vật tư Vật tư sai, không lắp được, vật tư không đúng chủng loại... Có lỗi chất lượng về vật tư Khi hệ thống đèn báo ở chế độ gọi vật tư quá lâu mà không được tắt đi (không được đáp ứng) thì người Đội trưởng tại vị trí trạm bấm đèn sẽ xem xét trường hợp của trạm mình để chuyển đèn sang chế độ dừng dây chuyền. Hệ thống thẻ SMART hoạt động khi hệ thống đèn không hoạt động. Quy trình cấp phát vật tư theo yêu cầu cung ứng vật tư đồng bộ diễn ra như sau: Nhân viên giao hàng phòng vật tư giao vật tư xuống dây truyền cùng với thẻ Smart gắn riêng cho từng loại vật tư. Kỹ thuật viên lắp trên dây truyền trong quá trình lấy vật tư để lắp xác định mức vật tư giảm tới mức tối thiểu (mức min) dựa vào thẻ Smart và nhãn vật tư dán trên dây truyền thì đồng thời đặt thẻ Smart vào hộp thư ngay chỗ làm việc của mình và bật công tắc báo hiệu đèn Smart. Nhận được tín hiệu đèn Smart yêu cầu cấp vật tư, xác định trạm đang yêu cầu, điều phối viên cấp vật tư sẽ đến ngay trạm đó thu thẻ Smart và tắt công tắc đèn. Dựa vào các thông tin ghi trên thẻ Smart và nhãn vật tư, tên vật tư, số lượng giao, vị trí, điều phối viên cấp vật tư ngay lập tức lấy vật tư tại kho Market Place gắn đúng thẻ Smart và cấp xuống dây truyền. Hệ thống Smart được kiểm soát khá chặt chẽ, đội trưởng các đội lắp ráp ghi chép các trường hợp khẩn cấp liên quan tới cấp phát vật tư và cung cấp thông tin này cho các điều phối viên cung ứng vật tư đồng bộ của khu vực mình để báo cáo tại các cuộc họp đội cung ứng vật tư hàng tuần. Các vấn đề như vật tư giao không có thẻ Smart, vật tư giao nhầm vị trí, vật tư xuống dưới mức min và cấp nhiều hơn mức max. Các loại vật tư phụ được cấp phát theo Lot xuống phân xưởng dựa trên định mức sử dụng vật tư đó trong ngày. Định mức theo Lot này được các Kỹ sư công nghệ, các thành viên đội vật tư công nghiệp của các bộ phận sẽ căn cứ vào quy trình công nghệ cho mỗi loại xe cụ thể để xác định ra chủng loại vật tư cần cho loại xe đó. Lượng vật tư được tính theo trung bình của khoảng 100 xe đối với từng loại. Thông thường loại vật tư này đợc cấp 2 lần trong ngày, cũng có khi được cấp thêm trong trường hợp cần thiết. Tại phân xưởng Sơn một số vật tư cũng được định mức theo kiểu min-max do đặc thù của những loại này khó xây dựng định mức cụ thể cho từng xe, ví dụ như các loại băng keo, giấy dán, giấy giáp, bột màiMức min là mức tối thiểu phải còn trước khi được lĩnh vật tư về và mức max là mức tối đa vật tư đó được nhận về. Việc cấp phát vật tư luôn luôn đảm bảo sự kịp thời và diển ra trước khi hoạt động sản xuất bắt đầu vì thế tránh được sự ngưng trệ trong sản xuất. Hình 112. Hệ thống thẻ SMART cung cấp vật tư tại trạm TCF Hình 11. Danh sách và mã vật tư trên xe Troley tại khu vực Market Place Sơ đồ thông tin giảI quyết vấn đề Các chi tiết lắp ráp không đạt chuẩn Đúng Sai Lắp ráp chi tiết Lắp ráp chi tiết không đạt tiêu chuẩn Do chất lượng chi tiết Đ/trưởng thông báo cho Control Point dừng xuất xe (nếu cần) KT sự thay đổi Process, thiết bị dụng cụ Điều chỉnh tìm sự biện pháp khắc phục tạm thời và lâu dài K/tra xuôi dòng và sửa chửa Báo cáo Kết thúc Thông báo Đ/trưởng kiểm tra vật tư đầu vào Đ/ trưởng thông báo cho Control Point dừng xuất xe, kết hợp Đ/trưởng sửa chữa k/tra xuôi dòng Dừng lắp ráp, bấm đèn trợ giúp Hình 13. Sơ đồ hướng dẫn giải quyết khi gặp các chi tiết không đạt chuẩn 2.1.3.3. Nguồn cung cấp vật liệu Hiện tại vật tư nhập về công ty bao gồm hai loại chính là vật tư nội địa và vật tư nhập ngoại, trong đó vật tư ngoại chiếm tỷ trọng 97%. Nguyên nhân chính gây ra tình trạng mất cân đối về tỷ trọng giữa hàng nhập ngọai và hàng trong nước là do ngành công nghiệp phụ trợ của Việt Nam còn quá yếu. Các vật liệu trong nước phần lớn là các mặt hàng có công nghệ thấp như đai chắn bùn, đệm lót sàn, vỏ ốp đèn, kính chắn, ắc quyHoạt động quản lý chất lượng tại các công ty trong nước chưa được tốt nên tuy chỉ chiếm 3% trong tỷ trọng các vật tư cấu thành lên xe nhưng nó lại gây ra số lỗi nhiều hơn 97% các vật tư ngoại nhập. Vật tư ngoại nhập được cung cấp từ một số nhà cung cấp chính như sau: Đối với dòng xe U268U và J97, vật tư ngoại nhập đợc nhập từ hai nhà cung cấp chính là Thái Lan (Chiếm 80%) và Nhật. Đối với dòng xe V348, hàng chủ yếu nhập từ Thổ Nhĩ Kỳ - gần 100%, còn một phần rất nhỏ đợc nhập từ ấn Độ. Với dòng xe J87, các nhà cung cấp chính là Nhật – 70%, Đài Loan – 20%, Philippin – 10%. Thời gian vận chuyển đối với các vật tư ngoại nhập này tùy thuộc vào khu vực địa lý, thời gian này sẽ là 7-10 ngày cho vật tư nhập từ các nước Châu á và 33 ngày cho khu vực châu Âu. Ford Motor là một tập đoàn có tính hệ thống toàn cầu đối với các sản phẩm của mình, do vậy mọi vật tư của Ford Việt Nam nhập về đều phải đảm bảo chất lượng của hệ thống Ford. Để đảm bảo chất lượng được như vậy thì hàng năm tập đoàn Ford sẽ lên kế hoạch cung cấp vật tư cho các nhà máy của mình theo khu vực và chỉ định nhà sản xuất. Điều này sẽ giúp cho hệ thống của Ford sẽ đảm bảo chất lượng đồng bộ. Điều này có nghĩa là Ford Việt Nam sẽ nhập các loại vật tư theo địa chỉ của tập đoàn và theo loại xe. Không những vậy, việc vận chuyển của Công ty cũng dã được đấu thầu trọn gói theo cả năm. Hàng năm tập đoàn Ford cũng như Ford Việt Nam đều thực hiện việc đánh giá và xếp loại nhà cung cấp các địch vụ để từ đó có những kế hoạc lựa chọn cho năm tiếp theo. Việc đánh giá này dựa vào các tiêu chí như khả năng đáp ứng cá yêu cầu, các lỗi do nhà cung cấp, giá cả. Sau quá trình đánh giá sẽ tìm ra đối tác tin cậy đối với các sản phẩm xe được sản xuất tại Ford Việt Nam. 2.1.3.4. Tổ chức công tác dự trữ vật tư Hàng tồn kho trong nhà máy được kiểm kê và hạch toán hàng tháng, dới sự hỗ trợ của phần mềm quản lý vật tư. Vật tư đầu vào tồn kho trong nhà máy có thể được chia làm những dạng chính như sau: Dầu, các vật tư LPG (Khí ga hóa lỏng), các vật tư hỏng, các vật tư thừa. Theo từng tháng tổng giá trị của các loại vật tư này đợc tổng hợp đánh giá để tính tỷ số IM inventory turn (Chỉ số vòng quay hàng tồn kho). Ta có. IM inventory turn Chẳng hạn ta tính chỉ số IM Inventory turn của tháng 8 năm 2005. Cho biết: Tổng lợng tồn kho bao gồm LPG, Dầu 48,689.00 USD Tồn kho LPG 9,162.00 USD Tồn kho dầu 6,344.00 USD Lợng tồn kho không tính đến các vật tư hỏng, LPG, dầu 33,183.00 USD Lợng vật tư tiêu thụ (Không tính các vật tư hỏng, LPG, dầu) 27,126.00 USD Bảng 10: Lượng tồn kho vật tư đầu vào Nguồn: Phòng MP&L Thay vào công thức ta có: IM inventory turn = = 9.81 Ta có bảng tổng kết chỉ số Inventory turn qua các tháng năm 2005 như sau: Biểu 5. Biểu đồ tồn kho năm 2007 Nguồn: Phòng MP&L Biểu đồ thu được như sau: Hình 2.1.2.4: Biểu đồ biểu thị lượng tồn kho năm 2007 Dựa vào bảng phân tích trên ta phải có biện pháp điểu chỉnh chỉ số vòng quay hàng tồn kho để sao cho chỉ số này càng cao càng tốt. (Lưu ý Inv. Turn mục tiêu căn cứ vào thực tế đạt được của năm trước và mục tiêu của nhà máy). Các loại vật tư sau khi nhập về kho được bốc rỡ phân loại, ghi chép thông tin như số lượng, ngày giờ nhập về và sắp xếp vào kho. Đối với loại vật tư bị giới hạn thời gian sử dụng trong nhà máy như vật tư sơn, vật tư hóa chất có danh sách đính kèm thì quy trình phân loại và giao nhận diễn ra như sau: Khi vật tư được giao tại nhà máy, nhân viên giao nhận có trách nhiệm kiểm tra vật tư đó có nằm trong danh sách sử dụng hay không, kiểm tra ngày sản xuất, hạn sử dụng của sản phẩm theo các chứng từ đi kèm. Bàn giao cho thủ kho, nếu vật tư có nằm trong danh sách kiểm soát không có ký mã hiệu ngày sản xuất ngày hết hạn thì lập biên bản trả lại ngay nhà cung cấp sau đó. Thủ kho có trách nhiệm cất giữ các sản phẩm có thời hạn sử dụng theo những vị trí có quy định trong kho, lập danh sách cho từng loại và đánh dấu ngày nhận, ngày hết hạn. Vật tư được cấp phát theo trình tự nhập trước xuất trước. Người cấp phát cũng như các Kỹ thuật viên có trách nhiệm kiển tra hạn trước khi sử dụng, nếu phát hiện quá hạn sử dụng thì người điều phối viên vật tư làm thủ tục theo hàng hủy. Các loại vật tư nhập về không được vận chuyển thẳng tới nhà máy mà sẽ được để tại kho mà Công ty thuê của Công ty Kho vận Hải Dương, vị trí kho này nằm cách nhà máy khoảng 1km. Chính việc này giúp cho Công ty không phải bận tâm nhiều tới kho đó. Việc nhập vật tư từ kho chính về nhà máy được thực hiện song song với quá trình sản xuất diễn ra tại nhà máy, mọi vật tư từ kho chính nhập về sẽ được bóc rỡ ngay để đưa vào dây tryền sản xuất. Do đó tại nhà máy kho chỉ làm nhiệm vụ: Dự trữ các vật tư cho các Đại lý phục vụ cho việc sửa chữa, bảo hành xe cho khách hàng. Kho dự trữ các loại vật tư loại này sử dụng hệ thống PANDA – đây là hệ thống cho phép các Đại lý đặt hàng các vật tư trực tiếp với kho, giúp Đại lý biết được các vị trí vật tư trong kho và số lượng của chúng. Chứa các vật tư bị treo thẻ Reject - thừa trong quá trình sản xuất, các vật tư bị lỗi sau khi được khẳng định có thể sửa chữa hoặc tận dụng. Dự trữ một số lượng nhỏ các chi tiết dùng cho quá trình sản xuất Sau đây là một số hình ảnh về kho dự trữ của nhà máy: Hình 14. Kho dự trữ vật tư tại nhà máy 2.2. Phân tích quản lý lao động, tiền lương 2.2.1. Cơ cấu lao động tại nhà máy Hiện tại nhà máy đang trong tình trạng cắt giảm nhân sự, đặc biệt là các nhân viên ngắn hạn, Kỹ thuật viên. Trong tháng 10 năm 2008 Công ty đã cắt giảm 20% nhân sự vì sự suy thoái kinh tế toàn cầu đã có tác động rất lớn tới Công ty. Tuy nhiên tính đến hết năm 2007 thì cơ cấu nhân viên của Công ty như bảng sau : Nhân viên văn phòng Nhân viên sản xuất dài hạn Nhân viên sản xuất ngắn hạn Nhân viên người nước ngoài 163 277 86 5 2.2.2. Phương pháp xây dựng mức thời gian lao động Việc đo thời gian đợc tiến hành theo phương pháp bấm giờ. Phương pháp xây dựng mức thời gian lao động là lấy chuẩn là xe Laser làm chuẩn nhân hệ số 1, các xe khác nhân theo hệ số. Ví dụ: Xe Laser khi qua xưởng Body shop bấm giờ mất 13,01 phút, qua xưởng Pain shop mất 16,08 phút, qua TF mất 16,85 phút, MPL mất 9,19 phút. Tổng cộng mất 58,19 phút. Lượng thời gian này lấy làm quy chuẩn cho các dòng xe còn lại, như Focus mất tổng cộng 68,84 phút thì bằng 1,1 lần Laser. Việc tính theo định mức này để nhà quản lý có thể kiểm soát thời gian hao phí, kiểm soát năng suất lao động của nhà máy. Dòng xe Số giờ qua các xưởng Quy đổi sang laser BS PS TF QA MPL TOTAL LASER 13.01 16.08 16.85 3.06 9.19 58.19 1 FOCUS 14.32 19.3 18.53 3.37 10.11 68.84 1.1 MONDEO 16.92 19.3 21.9 3.98 11.95 74.04 1.3 TRANSIT 28.63 28.94 30.32 6.74 20.22 114.85 2.2 RANGER 15.62 25.73 20.22 3.68 11.03 76.26 1.2 EVEREST 15.62 24.12 20.22 3.68 11.03 74.66 1.2 ESCAPE 14.32 22.51 18.53 3.37 10.11 68.84 1.1 Bảng 11: Bảng định mức thời gian các loại xe Nguồn: Phân xưởng TCF Giải thích: xe Laser qua xưởng BS mất 13.01h, trong khi đó xe Focus lại mất 14.32 h. Lấy Laser làm chuẩn thì qua xưởng BS bằng 14.32/13.01 tương tự như vậy với các xe khác và các xưởng khác. Nói công suất của nhà máy là 7000 xe một năm/1ca nghĩa là đã quy đổi sang dòng Laser. Thực tế thì có thể chưa tới 7000 xe. Phụ lục 2.2.2. 2.2.3.Tình hình sử dụng thời gian lao động Từ số liệu là bảng chấm công của các xưởng nhà quản lý có thể tính tổng số giờ lao động cả trực tiếp và gián tiếp mà người lao động bỏ ra. Từ số liệu là số xe đã hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định và bảng định mức thời gian lao động cho từng xe người quản lý có thể tính ra được tổng thời gian làm ra số lượng xe đó Nếu Tổng thời gian lao động bỏ ra lớn hơn tổng thời gian thành phẩm thì nghĩa là có khoảng thời gian hao phí vô ích, khi đó người quản lý phải tìm ra nguyên nhân dẫn tới hao phí đó. 2.2.4. Năng suất lao động Như đã trình bày ở trên, việc chấm công các xưởng cho ta thời gian lao động của các bộ phận để tạo ra toàn bộ sản phẩm trong một khoảng thời gian nhất định. Như vậy ta sẽ có tổng thời gian lao động tính ra giờ của các bộ phận. lấy thời gian đó nhân với hệ số quy đổi mà công ty đưa ra ta có tổng thời gian. Tiếp theo là việc theo dõi trong khoảng thời gian đó, ứng với số giờ lao động của con người thì sẽ làm ra được bao nhiêu sản phẩm, các sản phẩm đó sẽ được nhân với một hệ số quy đổi về dòng xe Laser, sau đó nhân với hệ số giờ quy định để tạo ra một sản phẩm Laser, ta có tổng số thời gian sản phẩm. So sánh 2 loại thời gian đó ta có được năng suất lao động của nhà máy. Và phân tích nguyên nhân gây ra việc lãng phí thời gian lao động. Từ đó tìm ra bộ phận nào gây ra lãng phí bao nhiêu phần trăm. Phụ lục “Phiếu hướng dẫn công nhân lắp quạt gió điều hòa phía sau” cuối báo cáo. 2.2.5. Cách xây dựng đơn giá tiền lương Lực lựợng lao động của Công ty được chia thành 2 nhóm chính, nhóm nhân viên làm việc trực tiếp ở xưởng và nhân viên văn phòng. Đối với nhân viên văn phòng, có hệ thống thang bảng lương dựa theo bậc. Hệ thống văn phòng được chia thành 9 bậc, từ 1- 8 và 1 bậc quản lý phòng gọi là LL6 (Leadership level 6). Nhìn chung thì tuỳ từng vị trí, đối với những nhân viên mới ra trường thường ở những bậc lương thấp rồi lên những bậc lương cao hơn khi kinh nghiệm và trách nhiệm công việc nhiều hơn. Cấp LL6 là cấp trưởng phòng, là bậc cao nhất đối với nhân viên trong nước. Nhân viên nước ngoài thì được Công ty Ford ở vùng trả lương. Đối với nhân viên ở xưởng: khối nhân viên ở xưởng được chia thành nhóm: nhóm đội trưởng, nhóm điều phối sản xuất, nhóm kỹ thuật viên. Việc phân nhóm này dựa vào trách nhiệm và công việc đặc thù, có gắn liền với trợ cấp lương hàng tháng. 2.2.6. Phương pháp phân phối tiền lương cho các bộ phận từ tổng quỹ lương Hàng năm, căn cứ vào bảng điều tra tình hình trả lương của thị trường, tình hình thực tế kinh doanh của Công ty, Công ty sẽ đề ra các chính sách trả lương, trả thưởng hay tăng lương cho nhân viên của mình. Căn cứ vào bảng chấm công và thời gian làm thêm giờ của mỗi cá nhân trong các bộ phận mà các nhân viên trong toàn Công ty sẽ được nhận lương thông qua tài khoản cá nhân (nếu nhân viên chưa có tài khoản thì Công ty sẽ mở tài khoản cho nhân viên). Vào ngày cuối cùng của mỗi tháng, mỗi nhân viên sẽ nhận được phiếu báo lương trong đó ghi rõ lương, tiền làm thêm giờ, các phụ cấp trợ cấp, tiền phúc lợi mà mình nhận được tháng này. Về hình thức trả lương, công ty trả lương theo thời gian, chu kỳ làm việc một tháng được tính từ 26 tháng trước đến hết 25 tháng này. Việc đi làm hay nghỉ phép, làm thêm, nghỉ ốm, nghỉ không lương,được người chấm công ghi lại và đến cuối tháng gửi cho bộ phận làm lương. Tuy nhiên việc trả lương theo giờ hàng tháng chỉ mang tính chất tương đối, công ty có nhiều chính sách lương thưởng gắn liền với năng suất và kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Ví dụ chính sách tăng lương hàng năm, kết quả thực hiện công việc là nhân tố duy nhất quyết định phần trăm tăng lương của nhân viên, ví dụ một người có kết quả thực hiện công việc xếp hạng TA (Top Achiver) thì được tăng 130% mức tăng trung bình của cả công ty, nếu nhân viên đó xếp hạng IR ( Improvement Required) thì không được tăng lương. Chính sách thưởng cũng như các chính sách khác liên quan đến tăng bậc lương cũng như vậy, một nhân viên có đánh giá tốt về thực hiện công việc hàng năm sẽ có nhiều cơ hội và lợi thế hơn trong con đường phất triển sự nghiệp trong công ty. Hàng tháng hoặc quý, các đội sẽ đánh giá và xếp loại nhân viên theo dạng A, B, C để từ đó tính điểm của nhân viên ( loại A cộng 3 điểm, B cộng 2 điểm, B- cộng 1 điểm, C không cộng). 2.2.7. Các hình thức thưởng, nguồn tiền thưởng Theo chính sách của Công ty, có hai khoản tiền thưởng trong năm: thưởng tháng lương thứ 13 và thưởng khuyến khích. Tháng lương 13 là khoản cố định của năm cho các nhân viên, được chi trả vào cuối tháng 12 Dương lịch. Tuỳ thuộc vào số tháng làm việc của mình, tất cả các nhân viên trong nhà máy đều được thưởng tháng lương 13 này theo tỷ lệ thời gian làm việc. Về thưởng khuyến khích, tiêu chí xét thưởng căn cứ vào một số yếu tố như: lãi suất, doanh số bán hàng, an toàn lao động, mức độ thỏa mãn của khách hàng với các sản phẩm của Công ty, các tiêu chí về chất lượng và thị phần. Tổng quỹ thưởng sẽ căn cứ vào họat động thực tế của Công ty. Mức thưởng cho mỗi nhân viên căn cứ vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong năm. Khoản tiền thưởng này được thanh toán vào cuối tháng 1 của năm tiếp theo. Tổng quỹ lương và đơn giá tiền lương Tổng quỹ lương của Công ty được xây dựng dựa vào số liệu thực tế của năm trước và xu thế chuyển động của thị trường và tình hình dự báo bán hàng và sản xuất. Cụ thể như trong bảng dưới đây, ta thấy rõ các thành phần của quỹ lương. Đây là lương tính theo năm. Quỹ lương kế hoạch và thực tế năm 2007 Bảng 12.Quỹ lương năm 2007 Nguồn: Phòng Tài chính Công thức tính tổng quỹ lương như sau: Tổng quỹ lương = Lương văn phòng + Lương bộ phận sản xuất + Phụ cấp làm thêm + Phụ cấp làm đêm + Phụ cấp trách nhiệm + Dự trù cho những trường hợp được thăng tiến Trong đó, lương văn phòng và lương bộ phận sản xuất trực tiếp là chi phí lương Công ty dự kiến chi trả cho nhân viên trong năm, bao gồm lương tháng, bảo hiểm, thưởng tháng lương thứ 13, thưởng khuyến khích. ở đây, lương thực tế trả cho cả 2 bộ phận đều không khác đáng kể so với kế hoạch. Sở dĩ như vậy là do Công ty không tuyển thêm nhiều nhân viên mới và những con số dự kiến và thưởng khuyến khích so với kết quả thực tế không chênh lệch nhiều, dẫn đến chênh lệch tổng thể của phần lương cho nhân viên văn phòng là 1.2%, trong khi lương nhân viên trực tiếp ở xưởng chênh lệch với kế hoạch là 0.8%. Tuy nhiên phụ cấp làm đêm có sự chênh lệch khá lớn, hơn so với kế hoạch là 44.8%. Lý do chủ yếu nằm ở tình hình bán hàng có thay đổi tốt đặc biệt cuối năm, so với dự báo đầu năm, dẫn đến việc nhân viên làm thêm nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu sản xuất và bán hàng. Quỹ lương cũng dự tr