Tình hình hoạt động và phát triển của Công ty Bảo hiểm nhân thọ Nghệ An giai đoạn 2004 - 2010

lý. - Phòng quản lý đại lý: Theo dõi quản lý, tuyển chọn, đào tạo, kỷ luật nhân sự Đại lý. - Phòng phát hành hợp đồng: Chấp nhận yêu cầu bảo hiểm của khách hàng. Theo dõi, kiểm tra đánh giá rủi ro sức khoẻ và phát hành hợp đồng Bảo hiểm Nhân thọ. - Phòng Quản lý Hợp đồng: Giải quyết quyền lợi Bảo hiểm cho khách hàng, tư vấn cho khách hàng về những quyền lợi bảo hiểm, theo dõi tình hình thu phí của các hợp đồng có hiệu lực. Chương II Quá trình tổ chức hoạt động và kinh doanh của công ty bảo hiểm nhân thọ nghệ an I. Kết quả kinh doanh Trong những năm qua có thể nói Bảo Việt Nhân thọ Nghệ An là đơn vị có tốc độ tăng trưởng và quản lý tốt nhất. Doanh thu năm 2000: 33 tỷ đồng, 2001: 66 tỷ đồng, 2002: 102 tỷ đồng ( chiếm 95% thị phần). Số lượng hợp đồng khai thác mới trong các năm: Năm 2000: 15.200 hợp đồng, năm 2001: 23.160 hợp đồng, năm 2002: 19.060 hợp đồng, dự tính năm 2003:19.000 hợp đồng. Số hợp đồng có hiệu lực tính đến cuối các năm: 2000:26.750 hợp đồng, 2001: 51.860 hợp đồng, 2002: 70.900 hợp đồng, dự tính cuối năm 2003: 85.100 hợp đồng. II. Tổ chức nhân sự 1 Mô hình tổ chức Bảo Việt Nhân thọ Nghệ An được thành lập vào tháng 04 năm 2000 với 28 cán bộ công nhân viên được bố trí thành 5 phòng chức năng và 04 văn phòng khu. Tháng 7/2001 thành lập bộ phận Marketting. Tháng 7/2002 thành lập phòng Marketting. Tháng 1/2003 thành lập phòng tin học. Đến nay, Công ty có 7 phòng chức năng thuộc văn phòng Công ty và 05 phòng phục vụ khách hàng khu vực. Với mô hình hiện nay của Công ty sẽ đảm bảo cho việc phủ kín địa bàn, phục vụ khách hàng tận nơi, cũng như phân chia khách hàng theo địa giới hành chính phù hợp, tạo điều kiẹn để thực hiện các giải pháp Marketing sát với điều kiện và tình hình thực tế từng vùng. Tuy nhiên, với mô hình hiện tại thì số lượng cán bộ tại mỗi khu vực cần tương đối đông (khoảng 06 nhân viên/ khu vực), bộ máy cồng kềnh do công việc trùng lặp, cũng như không có sự thống nhất tuyệt đối trong phục vụ khách hàng của nhân viên, của đại lý, không sử dụng được tiến bộ công nghệ nên dẫn đến năng suất lao động thấp. 2. Nguồn nhân lực Đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, cũng như kinh nghiệm ban đầu trong hoạt động kinh doanh Bảo hiểm Nhân tho. Nếu năm 2000 Công ty có 28 cán bộ công nhân viên trong đó chỉ có 13 người có trình độ Đại học (chiếm 46%/CBCNV) thì đến năm 2003 đã có 81 CBCNV trong đó có 53 người có trình độ Đại học (chiếm 66%/CBCNV) nhưng như thế vẫn chưa đạt so với bình quân chung của Tổng Công ty (69%). Đội ngũ cán bộ trẻ (tuổi bình quân 31), năng động, chịu khó học hỏi. Đội ngũ nhân lực là người địa phương nên am hiểu văn hoá, phong tục, tập quán. Tuy nhiên, bên cạnh đó còn có một số hạn chế: - Hiện Công ty không có lao động có trình độ cao ( trên Đại học). - Cán bộ được đào tạo chuyên môn còn rất hạn chế, đặc biệt là chuyên về Bảo hiểm Nhân thọ, thiếu kinh nghiệm ( có tới 69% lực lượng lao động có thâm niên công tác Bảo hiểm dưới 5 năm, 38,7% có thâm niên dưới 1 năm). - Trình độ ngoại ngữ của các cán bộ còn hạn chế nên khó có điều kiện tiếp xúc với các tài liệu và chương trình đào tạo tiên tiến. Đây là thách thức lớn nhất về đào tạo nguồn nhân lực. - Đội ngũ cán bộ nữ trong độ tuổi sinh đẻ nhiều( 31/80 chiếm 38,5%) nên tỷ lệ lao động hoạt động thấp, khó khăn này con kéo dài thêm trong vòng 6 năm tới. - Vẫn tồn tại sức ì khi mang theo tư tưởng làm việc trong doanh nghiệp nhà nước để được ổn định, nên thiếu tính chủ động sáng tạo, năng suất lao động, hiệu quả công việc không cao, chưa có tác phong làm việc công nghiệp, văn hoá Doanh nghiệp. - Thiếu cán bộ có trình độ cao về một số lĩnh vực quan trọng như quản trị Doanh nghiệp, Quản trị nhân lực, phát triển đại lý, Marketing,… Những tồn tại này đang là thách thức trong việc phát triển nguồn nhân lực đạt trình độ cao, đáp ứng và theo kịp sự phát triển của thị trường. III. Khách hàng Về khách hàng thì có thể nói BVNT Nghệ An đang là người "cai quản" toàn bộ thị trường Nhân thọ Nghệ An. Với 84.000 hợp đồng có được vào cuối năm 2003, Bảo Việt Nhân thọ Nghệ An chiếm trên 90% thị phần, sẽ tiếp tục tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Phần lớn các quan chức và những người có ảnh hưởng lớn ở địa phương đều là khách hàng của BVNH Nghệ An. Khách hàng của BVNT Nghệ An đã được giải quyết quyền lợi bảo hiểm, đáo hạn rất thuận lợi, nhanh chóng và phục vụ tại chỗ, đang tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng có cho BVNT Nghệ An. Bên cạnh đó chúng ta cũng thấy rằng người dân tiếp tục lựa chọn BVNT Nghệ An làm địa chỉ tham gia. Số hợp đồng Bảo hiểm mới của các Công ty Bảo hiểm: Doanh nghiệp Năm 2002 Năm 2003 Bảo Việt Nhân thọ Nghệ An Prudential Bảo Minh - CMG 20.000 840 500 18.000 2.422 3.379 IV. Sản phẩm Hiện nay Bảo Việt Nhân thọ Nghệ An đã có đủ dạng sản phẩm Bảo hiểm nhân thọ cơ bản. Về quyền lợi sản phẩm của các sản phẩm Bảo hiểm trên thị trường hiện nay, có thể nói là không khác nhau nhiều. Tuy nhiên, Bảo việt Nhân thọ Nghệ An có sản phẩm Bảo hiểm An sinh giáo dục được coi là ưu việt hơn cả và được người dân xứ Nghệ đón nhận. Bên cạnh đó các sản phẩm bán kèm của Bảo việt nhân thọ Nghệ An cũng đang mang lại nguồn lợi lớn, trong thời gian tới kết quả triển khai điều khoản riêng sẽ làm tăng lợi nhuận đáng kể cho Công ty, cũng như tạo điều kiện canh tranh thuận lợi và hiệu quả hơn, thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm chính. Tuy Bảo việt Nhân thọ Nghệ An có số lượng khách hàng lớn, tuy nhiên: - Cơ cấu về sản phẩm không đa dạng. - Số tiền bảo hiểm bình quân thấp (13.463.000 đồng/hợp đồng). - Tỷ trọng cũng không cân đối giữa các sản phẩm, chủ yếu tập trung ở sản phẩm An sinh giáo dục( 63.800 hợp đồng chiếm 79%), sản phẩm Bảo hiểm tiết kiệm ngắn hạn (22.000 hợp đồng chiếm 27%), - Hợp đồng Bảo hiểm được ký với số tiền Bảo hiểm không lớn, chủ yếu là ở mức 10 - 30 triệu, có tới 71.000 hợp đồng chiếm 87,7% ( Có 53.800 hợp đồng ASGD chiếm 84% sản phẩm này, 13.400 hợp đồng BHTK ngắn hạn chiếm 60,9% và có 4.000 hợp đồng dài hạn chiếm 86,9%). - Với hợp đồng có số tiền Bảo hiểm nhỏ thì nguy cơ huỷ bỏ hợp đồng là rất cao, đặc biệt là đối với hơn 4.000 hợp đồng có thời hạn dài và STBH dưới 30 triệu. Đó là chưa tính đến chi phí quản lý cao, giá trị dịch vụ thấp. - Với hợp đồng có thời hạn dài và STBH lớn thì xu hướng nam giới tham gia nhiều hơn nữ giới, tuy nhiên với hợp đồng có số tiền dưới 50 triệu và thời hạn ngắn thì nữ giới chiếm tỷ lệ cao hơn ( khoảng 60%). Với cơ cấu sản phẩm hiện có thì tương lai sẽ là một thách thức cho BVNT Nghệ An về cạnh tranh giá trị dịch vụ, cũng như lãi đầu tư. Bên cạnh đó tạo ra đội ngũ có thói quen tư vấn khách hàng tham gia hợp đồng có số tiền Bảo hiểm nhỏ. Đây là một thách thức, nó đòi hỏi công tác đào tạo cần phải đổi mới cả về chất và lượng. V. Phát triển kênh phân phối Cho tới nay BVNT Nghệ An mới chỉ có một kênh phân phối đó là thông qua đại lý chuyên nghiệp. Tuy nhiên kênh phân phối của BVNT Nghệ An đã có những bước phát triển tốt, đặc biệt là cơ bản tương đồng với định hướng phát triển đại lý mới của Tổng công ty, do vậy khi chuyển sang cơ chế mới của Tổng công ty không tạo ra sự xáo trộn nào đáng kể. Nhờ đi trước và quan tâm đúng mức về phát triển đại lý, nên từ năm 1999 BVNT Nghệ An đã bắt đầu quan tâm đến công tác này, do vậy đến cuối năm 2002 lực lượng phân phối của Công ty vẫn chiếm được tỷ lệ áp đảo ( gấp 1,7 lần so với đối thủ cạnh tranh). Ngay từ năm 2000, BVNT Nghệ An đã quyết tâm xây dựng mỗi đại lý là một nhà kinh doanh độc lập, nên phần nào đã xây dựng được một đội ngũ đại lý biết kinh doanh, biết đầu tư và không ỉ lại, trông chờ bao cấp của Công ty. Đã xây dựng được một mạng lưới đại lý rộng khắp, hầu như khắp các xã ( không tính xã rẻo cao) với 730 đại lý. Từ năm 2000, Công ty được chủ động đào tạo đại lý cấp 1, tuy nhiên hoạt động đào tạo đại lý đã được Công ty quan tâm từ năm 1999 ( chủ yếu là tập trung đào tạo bổ túc nâng cao). Nếu năm 2000 Công ty mới chỉ có 3 người làm công tác đào tạo thì nay đã có 6 người. Giảng viên cơ sở, trong đó có 4 người làm công tác đào tạo chuyên nghiệp. Hiện Công ty có 732 đại lý: + 433 đại lý đã được đào tạo chương trình cấp 2. + 216 đã được đào tạo chương trình cấp 3. Lực lượng đại lý bán chuyên nghiệp, đại lý giới thiệu cũng đang được quan tâm đúng mức nhờ vậy đã tận dụng được tiềm năng thị trường, đó là yếu tố giúp cho sự phát triển ổn định trong thời gian qua. Bên cạnh đó phát triển kênh phân phối còn nhiều thách thức: + Lực lượng đại lý tuy đông nhưng chất lượng còn hạn chế, không có những đại lý có trình độ cao ( Đại học) và bị ảnh hưởng bởi cơ chế doanh nghiệp nhà nước còn sót lại, thiếu trách nhiệm trong công tác dịch vụ sau bán hàng, đặc biệt là khách hàng ít tiềm năng. Một số ít đã xin được thay đổi công việc, coi nghề đại lý BVNT là thấp kém. + Tỷ lệ đại lý có tư tưởng làm giàu còn ít, một số đại lý khả năng nghiệp vụ và quản lý tốt song lại hoạt động "đa ngành" nên thiếu tâm huyết với BVNT. + Trên thương trường việc cạnh tranh khách hàng đang được thể hiện thông qua cạnh tranh đại lý ( cả số lượng và chất lượng). Trong khi đó đào tạo của Công ty chưa tạo ra được niềm tin và tự hào nghề nghiệp cho đại lý. + Lực lượng đào tạo của Công ty còn thiếu kinh nghiệm và thiếu được bổ trợ kiến thức, thậm chí ngay cả kiến thức cơ bản về Bảo hiểm Nhân thọ nên chưa tạo được kênh cung cấp kiến thức, kỹ năng thường xuyên. Đặc biệt là đối với đại lý khá giỏi. + Mô hình tổ chức thiếu ổn định, đặc biệt là khả năng duy trì và phát triển ở vùng nông thôn miền núi. + Chưa có một chính sách tốt về hỗ trợ bán hàng, hỗ trợ về nghiệp vụ, quan hệ, tìm kiếm thị trường, chi phí,… + Chưa có chính sách thi đua có tính kế thừa, đại lý có hiện tượng chờ thi đua hấp dẫn mới thực sự đầu tư để tìm kiếm khách hàng thực sự, ít quan tâm đến nguồn thu nhập chính. + Đặc biệt chưa đa dạng hoá được kênh phân phối sản phẩm. Những hạn chế này sẽ là thách thức để có được một kênh phân phối chủ lực và có hiệu quả trong tương lai. VI. Công tác tuyên truyền quảng cáo và quan hệ đối ngoại 1. Công tác tuyên truyền quảng cáo Công tác tuyên truyền quảng cáo đã được Công ty quan tâm và đã có những bước tiến trước đối thủ quan trọng, như dành được địa điểm và chương trình quảng cáo có vị thế. Đã từng bước xây dựng kế hoạch tuyên truyền trong từng giai đoạn. Đã đầu tư vào chiều sâu kết hợp với chiều rộng, đã tạo được ấn tượng cho người dân và có lúc đã được người dân đánh gía là lấn lướt ưu thế đối thủ. Tuy nhiên, công tác tuyên truyền quảng cáo còn rất hạn chế: + Sự hài hoà giữa chương trình quảng cáo của Tổng Công ty với Công ty còn chưa được kết dính. + Các băng quảng cáo còn thiếu chuyên nghiệp, thiếu tính hấp dẫn và thiếu kế hoạch quảng cáo dài hạn. + Thiếu tính liên tục, duy trì. + Thiếu chuẩn hoá về việc sử dụng tờ rơi nên xảy ra lúc thừa lúc thiếu. + Việc chuẩn hoá thương hiệu mặc dù được Công ty đón đầu, tuy nhiên vẫn chậm nên bị đối thủ chiếm sân dành đường. 2. Hoạt động quan hệ đối ngoại Hoạt động quan hệ đối ngoại đang là sự quan tâm lớn mà Bảo vịêt Nhân thọ Nghệ An thực hiện trong thời gian qua và thực sự đổi mới từ tháng 07 năm 2002. Từ đó đến nay hoạt động quan hệ đối ngoại đã góp phần quan trọng tạo nên vị thế cho Công ty trên thị trường, đồng thời tạo điều kiện đáng kể cho hoạt động kinh doanh của đại lý. Hiện công ty triển khai trên: 395 phường, xã, trong đó một số không đáng kể không ủng hộ BVNT. Về quan hệ đối ngoại cấp tỉnh cũng đã được quan tâm, từ chỗ "không thấy" BVNT đến chỗ " So sánh và động viên" cũng như có mặt động viên của các đồng chí lãnh đạo Uỷ ban, các Sở ban ngành, làm cho BVNT Nghệ An có một vị thế mới. Tuy nhiên quan hệ đối ngoại vẫn còn một số hạn chế: + Hoạt động quan hệ đối ngoại còn thiếu chiến lược, quy hoạch, kinh phí nên hoạt động thiếu đồng đều và chưa có chiều sâu trên toàn địa bàn. + Đối với quan chức và lãnh đạo các đơn vị: Doanh nghiệp hiện vẫn chưa có một sách lược, biện pháp quan hệ hợp lý, không tranh thủ được sự hậu thuẫn tối đa, thậm chí còn để đối thủ tranh thủ. + Chưa có sự kết dính giữa hoạt động đối ngoại của đại lý ( đặc biệt là của lãnh đạo đại lý) và của Công ty nên không tạo ra được sức mạnh tổng hợp, không khích lệ, tạo điều kiện thuận lợi cho những đại lý chịu đầu tư. + Số lượng các quan chức chính quyền cấp xã, phường ủng hộ đối thủ cạnh tranh chưa nhiều nhưng đang có xu hướng gia tăng, đặc biệt là cám dỗ vật chất. Những hạn chế trên sẽ là thách thức lớn đến hoạt động PR nói chung của Bảo việt nhân thọ Nghệ An trong thời gian tới. Chương III Chiến lược kinh doanh của công ty BVNT Nghệ An giai đoạn 2004-2010 I. Chiến lược về tổ chức và phát triển nguồn nhân lực 1. Mục tiêu ổn định và điều chính từng bước theo chỉ đạo của Tổng công ty về mô hình tổ chức theo hướng " quản lý tập trung, phục vụ tại chỗ ". Xây dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ chuẩn hoá, năng động, trình độ chuyên môn giỏi, đoàn kết theo văn hoá thống nhất của Bảo việt. 2. Về mô hình tổ chức: * Giai đoạn 2004 - 2005: Phát triển mạng lưới các điểm phục vụ khách hàng ( 3- 5 điểm) trực thuộc các Phòng phục vụ khách hàng khu vực để nâng cao khả năng, tốc độ phục vụ khách hàng và đại lý của Công ty và từng bước chuẩn bị mô hình tổ chức 2006 - 2010. Chuyên môn hoá một số nghiệp vụ tiêu biểu như: Đào tạo, chi trả đáo hạn, kiểm tra và chăm sóc sức khoẻ khách hàng, phát triển và hỗ trợ đại lý, giám sát chất lượng (ISO). * Giai đoạn 2006 - 2010: ổn định mô hình tổ chức hiện có, tiếp tục thành lập thêm 3 - 5 điểm phục vụ khách hàng tiến tới thực hiện mô hình quản lý theo hướng " quản lý tập trung, phục vụ tại chỗ". 3. Về phát triển nguồn nhân lực 3.1 Nhu cầu tuyển dụng cán bộ: Tiến hành tiêu chuẩn hoá đình biên cán bộ quản lý và định mức lao động đối với các công việc cụ thể. Dựa vào mô hình tổ chức đã xác định và kế hoạch kinh doanh. Tiến độ ứng dụng công nghệ quản lý. Xác định nhu cầu cán bộ như sau: STT Năm 2003 2005 2010 Diễn giải 1 Tổng số cán bộ 80 80 85 Ban lãnh đạo 3 3 3 Năm 2003 có 3 lãnh đạo, nhưng 01 đ/c nghỉ hưu vào cuối năm 2 Lãnh đạo phòng 12 12 15 3 Cán bộ 65 65 67 3.2 Nguồn tuyển dụng: Tăng cường quy hoạch và đào tạo cán bộ trong quy hoạch. Thu hút cán bộ có trình độ cao, chuyên môn giỏi cho các vị trí quản lý và nghiệp vụ. Tổ chức thi tuyển khách quan STT Loại cán bộ Nguồn 1 Ban lãnh đạo Phát triển từ lực lượng lao động tại chỗ thông qua quy hoạch và đào tạo, luân chuyển. 2 Lãnh đạo phòng Phát triển từ lực lượng lao động tại chỗ thông qua quy hoạch và đào tạo, luân chuyển, tuyển dụng mới 3 Cán bộ Tổ chức thi tuyển khách quan: - Lao động đã có kinh nghiệm - Lao động mới ra trường. 3.3 Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ: Tập trung đào tạo, nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ nhân viên. Chuẩn hoá trình độ theo tiêu chuẩn của Tổng công ty. Khuyến khích tự học, tìm học bổng, học ngoài giờ. * Giai đoạn 2004 - 2005: Tất cả cán bộ được học chương trình cơ bản về Bảo hiểm Nhân thọ và chương trình đại lý cấp 1. Tập trung chuẩn hoá trình độ của cán bộ (lãnh đạo, nhân viên) theo quy định của Tổng công ty. Nâng cao tỷ lệ học hàm thụ Bảo hiểm. Có cán bộ được đào tạo bằng chương trình chuẩn quốc tế LOMA. Có cán bộ (lãnh đạo hoặc cán bộ quy hoạch) được đào tạo trên Đại học. Khuyến khích cán bộ học nâng cao trình độ ( Đại học, trên Đại học), khuyến khích tìm học bổng. Nâng cao tỷ lệ cán bộ được tham gia chương trình đào tạo ngắn hạn của Tổng công ty. Trọng tâm chú ý đào tạo: Quản trị doanh nghiệp, phát triển và quản lý đại lý, Marketing. * Giai đoạn 2006 - 2010: Đảm bảo 100% lãnh đạo Phòng được học chương trình Đại học hàm thụ về Bảo hiểm Nhân thọ hoặc LOMA. Nâng cao tỷ lệ cán bộ được đào tạo bằng chương trình chuẩn quốc tế. Mạnh dạn cử cán bộ trẻ đề nghị Tổng công ty cử đào tạo ở nước ngoài. Khuyến khích tự học nâng cao trình độ và tìm kiếm nguồn học bổng trong và ngoài nước. Trọng tâm đào tạo: Quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân lực, giám định và giải quyết quyền lợi Bảo hiểm, phát triển và hỗ trợ đại lý, marketing, quản lý đầu tư 3.4. Quản lý cán bộ Xây dựng cơ chế trả lương, thưởng phù hợp với quy định của Tổng công ty. Xây dựng quy hoạch và tiến hành rà soát hàng năm. Xây dựng định mức lao động và tiêu chuẩn đánh giá chất lượng theo quy định của Tổng công ty. Thực hiện luân chuyển cán bộ. áp dụng chỉ tiêu ISO và xây dựng văn hoá doanh nghiệp để cán bộ tự quản lý. II. Chiến lược về sản phẩm, dịch vụ khách hàng và phát triển kênh phân phối 1. Về đối tượng khách hàng và sản phẩm 1.1. Mục tiêu về đối tượng khách hàng Giai đoạn 2004- 2005: Tiếp tục tập trung vào đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình khá, tham gia hợp đồng với số tiền bảo hiểm vừa phải (20 -50 triệu). Định hướng vào đối tượng khách hàng có thu nhập cao. Trong giai đoạn này cần phải đào tạo, thay đổi quan điểm và thói quen khai thác hợp đồng của đại lý. Giai đoạn 2006 - 2010: Duy trì sự phát triển của khách hàng có thu nhập trung bình khá. Tập trung định hướng vào khách hàng có thu nhập cao. 1.2. Mục tiêu về sản phẩm Tập trung giới thiệu và bán sản phẩm an sinh giáo dục, Định hướng sản phẩm tiết kiệm dài hạn Tăng tỷ lệ những hợp đồng còn hiệu lực chưa có điều khoản riêng tham gia bổ sung. Đảm bảo điều khoản riêng được bán kèm với sản phẩm chính nhằm tăng tính hấp dẫn của sản phẩm. Tỷ lệ hợp đồng mới có ĐK riêng NĐBH 2002 2003 2005 2010 NTGB 146% 151% 161% 186% (ASGD) 74,5% 96,98% 120% 150% 1.3. Giải pháp Tăng cường công tác đào tạo đại lý về khai thác hợp đồng, đặc biệt là hợp đồng lớn. Trước mắt vừa đào tạo đồng loạt vừa đào tạo có chọn lựa. Tiến tới phân đoạn và chuyên môn hoá đại lý về khách hàng, sản phẩm có mang tính tổng hợp. Hỗ trợ đại lý trong việc tiếp cận và tư vấn và kiểm tra sức khoẻ với khách hàng có thu nhập cao. Tuyển dụng những người có ảnh hưởng lớn (trực tiếp/gián tiếp) làm đại lý. 2. Về dịch vụ khách hàng 2.1. Mục tiêu Coi chăm sóc, phục vụ khách hàng tốt là chiến lược cạnh tranh cơ bản của Bảo Việt nhân thọ chung và Bảo Việt nhân thọ Nghệ an nói riêng. Stt Tiêu chí 2003 2005 2010 1 Tỷ lệ duy trì hợp đồng 95,58% 95,43 95,05 2 Tỷ lệ tái tục 45% 50% 65% 3 Tỷ lệ kiểm tra sức khoẻ 5% 10% 15% 2.2. Giải pháp áp dụng tiêu chuẩn ISO vào quản lý để tăng tiêu chuẩn hoá và nâng cao chất lượng. ứng dụng tiến bộ công nghệ, trước mắt tập trung ở Thành phố. Tuyển dụng hoặc hợp đồng thuê bác sỹ phục vụ cho công tác chăm sóc sức khoẻ, đánh giá rủi ro. Tăng cường chức năng giám định, xác minh, tiến tới chuyên môn hoá hoạt động này áp dụng công nghệ hiện đại vào việc nghiên cứu đánh giá thị trường, nhu cầu khách hàng. Đào tạo cán bộ và đại lý về văn hoá kinh doanh để nâng cao chất lượng phục vụ. Hình thành và tiến tới chuyên mon hoá bộ phận chi trả đáo hạn/tái tục hợp đồng. 3. Về phát triển kênh phân phối 3.1. Mục tiêu Giai đoạn 2004 - 2010: Kênh phân phối chủ yếu của công ty vẫn là thông qua lực lượng đại lý. Phát triển lực lượng đại lý đông và chất lượng thực sự là những nhà kinh doanh độc lập theo mô hình tổ chức 3 cấp năng động. * Giai đoạn 2004 - 2005: Phát triển lực lượng đại lý đông về số lượng, lựa chọn một lực lượng đại lý nòng cốt đào tạo ngang tầm với đòi hỏi của cạnh tranh hiện tại và tương lai (phấn đấu đạt 15% số đại lý hoạt động đến 2005) Hoàn thiện mô hình tổ chức đại lý 3 cấp, năng động, hiệu quả * Giai đoạn 2006 - 2010: Phát triển lực lượng đại lý thành những nhà kinh doanh thực sự, có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng giỏi và đạo đức nghề nghiệp tốt (phấn đấu đạt 70% số đại lý hoạt động). Thực hiện mô hình tổ chức 3 cấp năng động, thực sự là một tổ chức kinh doanh. Xây dựng được đội ngũ những nhà lãnh đạo đại lý giỏi, có khả năng hoạt động độc lập cao. Xây dựng thử nghiệm một số kênh phân phối mới, chuẩn bị cho giai đoạn tiếp theo. 3.2. Giải pháp - Mô hình tổ chức đại lý áp dụng mô hình tổ chức đại lý 3 cấp, thực hiện cơ chế theo mô hình của Tổng công ty. Lãnh đạo đại lý quản lý, hỗ trợ nghiệp vụ và kết quả của đại lý Vùng nhưng không giới hạn phát triển đại lý Mô hình tổ chức đại lý Công ty Ban kinh doanh Nhóm kinh doanh Đại lý - Nhu cầu đại lý Năm Số lượng đại lý cuối năm Tuyển mới Số lượng đại lý bình quân Số lượng nhóm Quy mô nhóm Số lượng ban Quy mô ban 2003 841 611 33 1 45 2004 1225 384 1038 40 26 2 60 2005 1591 366 1408 45 31 2 80 2006 1961 370 1776 45 39 3 100 2007 2335 374 2148 45 48 4 110 2008 2713 378 2524 45 56 5 120 2009 3095 382 2904 45 65 6 130 2010 3479 384 3287 45 73 6 140 Năng suất khai thác STT Tiêu thức 2005 2010 1 Số HĐ bình quân/tháng 1,85 1,20 2 Doanh thu phí khai thác mới/tháng 1.697.000 2.174.000 3 Tỷ lệ hoạt động 65% 40% - Tuyển dụng đại lý Tuyển dụng đại lý được thực hiện chủ yếu bằng "đại lý tuyển đại lý" được coi là phương pháp tuyển dụng tốt nhất. Kết hợp và hỗ trợ đại lý tuyển dụng thông qua: Hội chợ việc làm, thông tin, ký thoả thuận tập thể hoạt động đại lý cá nhân với các tổ chức (xã hội và tổ chức kinh tế không cạnh tranh). Tái hội nhập đối với đại lý nghỉ việc. - Đào tạo đại lý Đào tạo đại lý coi là một công cụ hữu hiệu để phát triển và quản lý đại lý theo chiều sâu. Đào tạo lực lượng đại lý chuyên khai thác khách hàng khó tính có thu nhập cao, tham gia hợp đồng có số tiền bảo hiểm lớn. Đào tạo đại lý được thực hiện bằng hai biện pháp cơ bản sau: + Công tác đào tạo đại lý: Phối hợp tốt với Trung tâm đào tạo tập trung đào tạo 3 kỹ năng: bán hàng, chăm sóc khách hàng, tự phát triển; đào tạo về Bảo Việt, Bảo Việt nhânthọ (Nghệ An) theo chương trình và cấp đại lý. Chuyên nghiệp đội ngũ cán bộ đào tạo của Công ty: Giỏi về lý thuyết, am hiểu về thị trường, nhuần nhuyễn về kỹ thuật thực tế. + Đại lý đào tạo đại lý: Đây được coi là biện pháp đào tạo (tự đào tạo) thường xuyên hiệu quả nhất được thực hiện thông qua kèm cặp, hội thảo nhóm. Giai đoạn 2004-2005: Công ty cùng đại lý tổ chức để đại lý tự đào tạo. Giai đoạn 2006-2010: Đại lý từ đào tạo đại lý. - Chính sách đại lý Không thực hiện chi phí phúc lợi dàn trải Thực hiện chính sách hoa hồng theo đúng thống nhất của Bảo Việt nhân thọ. Nghiên cứu các chính sách đối với đại lý của các đối thủ cạnh tranh, mạnh dạn áp dụng những kinh nghiệm hiệu quả. Có chính sách đặc biệt cho đại lý giỏi, Lãnh đạo đại lý (trước mắt là tinh thần), đào tạo. Thương mại hoá các chính sách thu đua, khen thưởng. - Hỗ trợ đại lý Tư vấn hỗ trợ sử dụng thiết bị hiện đại cho đại lý: Máy tính xách tay, phần mềm hỗ trợ (tính phí, tư vấn). Chuẩn hoá và thống nhất trang bị và nơi làm việc của đại lý. ứng dụng kịp thời thành tựu công nghệ của Bảo Việt cho đại lý, đào tạo hỗ trợ đại lý về ứng dụng tin học. Giai đoạn 2004-2005: Tiếp tục tăng cường hỗ trợ đại lý trực tiếp. Giai đoạn 2006-2010: chuyển giao hỗ trực tiếp sang đại lý và tăng cường hỗ trợ thông tin, trên cơ sở phát huy vai trò của Phòng Marketing và các điểm phục vụ khách hàng/đại lý. - Quản lý hệ thống đại lý Quản lý trên nguyên tắc chung thống nhất của Tổng Công ty Tăng cường công tác giám sát, đào tạo và hỗ trợ đại lý trên tinh thần quan hệ đối tác kinh doanh, giảm thiểu quan hệ quản lý hành chính giữa Công ty và Đại lý. Chuyên môn hoá theo chiều sâu các chức năng của Phòng Phát triển và Quản lý đại lý như đào tạo, hỗ trợ tuyển dụng/khai thác, kiểm tra giám sát. Ưu tiên tuyển dụng đại lý có năng lực vào vị trí phù hợp khi có nhu cầu. 4. Đa dạng hoá kênh phân phối Trong giai đoạn 2004-2010 kênh phân phối chủ yếu vẫn là thông qua đại lý. Tuy nhiên cần nghiên cứu các kênh phân phối khác, tiên tiến để chuẩn áp dụng khi điều kiện thị trường cho phép như: Bản bảo hiểm qua mạng, Bán bảo hiểm qua hệ thống ngân hàng, phấn đấu đến 2010 đạt 2-5% doanh thu qua kênh này. Tăng cường và hoàn thiện hơn mối quan hệ khai thác bảo hiểm chéo với công ty bảo hiểm phi nhân thọ. III. Chiến lược về tuyên truyền quảng cáo, hoạt động cộng đồng và quan hệ đối ngoại 1. Về tuyên truyền quảng cáo và hoạt động cộng đồng 1.1. Mục tiêu Đảm bảo duy trì thương hiệu của Bảo Việt nhân thọ trên thị trường Tập trung nâng cao nhận thức tích cực của người dân về thương hiệu Bảo Việt nhân thọ. Tạo cảm giác thường xuyên và số 1 đối với người dân. 1.2. Giải pháp thực hiện Thống nhất về hình ảnh, thương hiệu Bảo Việt, Bảo Việt nhân thọ trên tất cả các phương diện: ấn phẩm tuyên truyền, văn phòng làm việc, trang phục… Nâng cao tính chuyên nghiệp của hoạt động tuyên truyền quảng cáo (có cán bộ chuyên nghiệp) và ký hợp đồng với các nhà chuyên nghiệp đối với hoạt động báo chí tuyên truyền quảng cáo do công ty đảm nhận như tin bài (truyền hình, báo chí), tài trợ, khuyến mãi… Thống nhất và nâng cao giá trị thương hiệu qua người đại lý. Trên các phương tiện truyền hình tập trung quảng cáo thương hiệu. Trên các báo địa phương chủ đưa tin minh chứng. Tuyên truyền quảng cáo sản phẩm chủ yếu tập trung vào tuyên truyền trực tiếp đến các cụm/nhóm dân cư. Nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ thuyết trình công ty, và mở rộng hoạt động này đến nhiề